31
- эффективный рост;
- всегда обеспечивать высокий сервис для клиентов и лучшие ценовые
предложения;
- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;
- использовать новейшие технологии и лучшие практики в сфере
недвижимости;
- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации;
- создать благоприятную корпоративную среду и сплоченную
команду.
Организация имеет: расчетный счет в банке, личную печать,
заключает сделки и договоры.
Организационная структура управления ООО “АН “Анева”
представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Организационная структура управления ООО “АН “Анева”
Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию
управленческих решений, повышает эффективность функциональных
департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами. Особенностью
линейно-функциональной структуры управления является то, что она
Директор
Отдел
маркетинга
Отдел жилой
недвижимости
Менеджеры
Специалисты,
стажеры
Отдел
коммерческой
недвижимости
Менеджеры
Специалисты,
стажеры
Юрист Бухгалтер
32
наиболее распространенная и применима на предприятиях малого и
среднего бизнеса.
Преимущества данной структуры:
‒ во-первых, высокий уровень и более полная компетентность
функциональных руководителей;
‒ во-вторых, привлечение к руководящей позиции более
компетентных в определенной сфере специалистов;
‒ в-третьих, появляется возможность исключить вероятность
дублирования одной и той же функции несколькими исполнителями;
‒ в-четвертых, максимальное повышение координации в
функциональных областях;
‒ в-пятых, повышение формализации и стандартизации
происходящих процессов.
К отрицательным моментам относится то, что:
‒ во-первых, происходит чрезмерная концентрация внимания
руководства на решении оперативных вопросов в ущерб имеющимся
стратегическим задачам управления;
‒ во-вторых, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению
проблем организации.
Директор занимается вопросами долгосрочного планирования,
разработкой стратегической политики предприятия, занимается кадровыми
вопросами, а также отвечает за координацию и контроль деятельности
сотрудников, работающих в организации.
На нижних уровнях организационной структуры принимаются
решения, относящиеся лишь к компетенции служащего, отвечающего
только за свои операции на рабочем месте.
Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности
ООО “АН “Анева” представлены в таблице 1.
Таблица 1
33
Экономические показатели деятельности ООО “АН “Анева”
Наименование показателя
2013г.
2014г.
2015г.
Отклонения
В 2014 г. к
2013 году
В 2015 г. к
2014 году
Изм.
+/-
Темп
роста
%
Изм.
+/-
Темп
роста
%
Объем реализации услуг,
тыс. руб.
6745
16350
17120
9605
242
770
105
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
11
20
21
9
182
1
105
Себестоимость, тыс. руб.,
4975
12602
13572
7627
253
970
108
Производительность
труда на 1 работающего,
тыс. руб.
613
818
815
205
133
-3
99
Прибыль, тыс. руб.
1770
3748
3548
1978
212
-200
95
Рентабельность услуг, %
26
23
21
-3
88
0
99
Оценивая экономические показатели необходимо отметить, что свою
деятельность рассматриваемое предприятия начало с середины 2013 г. В
последующие годы объем реализации услуг увеличивался. Так, в 2014 г.
рост составил 242%, а в 2015 г. увеличился еще на 5%. Наравне с
изменениями выручки росла себестоимость.
Валовая прибыль предприятия в 2014 г. увеличилась на 212%, однако
в 2015 г. произошло снижение данного показателя на 5%, что обусловлено
неблагоприятными изменениями в российской экономике, отрицательно
отразившимися на покупательском спросе россиян и, соответственно, на
рынке недвижимости.
34
Среднесписочная численность персонала с каждым годом
увеличивалась. К 2015 г. среднесписочная численность сотрудников
составила 21 человек.
Рентабельность услуг с каждым годом снижалась, что было
обусловлено как внешними, так и внутренними факторами.
Таким образом, рассматриваемое предприятие продолжает свое
развитие на занимаемом рынке, однако наличие как внешних, так и
внутренних проблем препятствуют росту и на их нейтрализацию или
минимизацию и должны быть направлены усилия руководства организации.
Очень важным является тот факт, что кроме “Аневы” на рынке
недвижимости СПб существуют еще порядка 200 агентств. В связи с этим
можно сделать вывод, что рынок является высококонкурентным. Большие
развитые агентства преуспевают за счет масштабирования (открытия новых
филиалов) и узнаваемого бренда. Малые агентства, в свою очередь, могут
уверенно конкурировать с ними за счет нескольких факторов: молодая
команда, быстрое принятие решений и активное освоение Интернет-
пространства для развития бизнеса.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ дальнего окружения проводился с использованием PEST-
анализа, который предполагает оценку вероятных событий, поэтому на
основании выделенных факторов сначала были сформулированы
возможные события. Степень влияния факторов макросреды оценивалась
по 10-балльной шкале:
1-2 – не влияет,
3-4 - слабо влияет,
5-6 – умеренно влияет,
7-8 – сильно влияет,
9-10 – очень сильно влияет.
35
Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды также был
оценен по десятибалльной шкале.
Обобщенные результаты оценивания представлены в таблице 2.
Таблица 2
Результаты PEST-анализа макросреды для компании ООО “АН “Анева”
Группа
факторов
События / факторы
Экспертная
оценка,
балл
Политически
е
- изменения регулирования в сфере получения
тендеров;
- реализация нацпроектов;
- усиление террористических угроз
3
4
2
Экономическ
ие
- платежеспособный спрос населения;
- отсутствие авансирования;
- доступ к кредитам;
- появление новых конкурентов
8
2
6
7
Социальные
- социальные особенности, ярко выраженные
в государственных проектах;
- роль личностных отношений и связей
2
8
Технологичес
кие
- автоматизация бизнес-процессов;
- Интернет технологии;
- развитие сетевых технологий;
- применение стандартов в отрасли
4
6
3
3
По результатам PEST-анализа были выявлены наиболее значимые
факторы влияния внешней среды ООО “АН “Анева”, к которым следует
отнести следующие:
1. Экономика - платежеспособный спрос и доступность кредитов.
36
2. Технологии – Интернет-технологии и автоматизация бизнес-
процессов.
3. Социум – влияние связей и административный ресурс.
4. Политика - реализация нацпроектов (как источник потребности).
Из представленных факторов наиболее сильное влияние на
функционирование в рыночной среде ООО “АН “Анева” оказывают первые
три фактора, политика влияет слабее.
На рынке недвижимости Санкт-Петербурга есть группа ведущих
игроков, которая практически по всем параметрам превосходит
конкурентов. Это крупные агентства и девелоперские компании, такие как
“Александр Недвижимость”, “Адвекс”, “Петербургская недвижимость”,
“Итака” и “Мир квартир”. В данных компаниях всем важнейшим бизнес-
процессам уделено большое количество внимания и ресурсов.
Для проведения детального анализа конкурентного окружения АН
“Анева” необходимо провести анализ занимаемых конкурентами сегментов
рынка недвижимости. В данном случае понятие сегмента представляет
собой отдельно взятую услугу компании (таблица 3).
37
Таблица 3
Анализ конкурентных сил ООО “АН “Анева”
Анализируя деятельность организации согласно данной таблице
следует отметить, что Агентство недвижимости «Анева»
конкурентоспособно и имеет большие перспективы на рынке недвижимости
Санкт-Петербурга. Главным конкурентом, по результату анализа, можно
назвать АН «Александр недвижимость». Также сильными конкурентами
являются «Петербургская недвижимость» и «Итака» в связи с тем, что они
оказывают практически весь спектр связанных с недвижимостью услуг. А
вот агентство «Адвекс» по ряду показателей уступает ООО “АН “Анева”.
SWOT-анализ является эффективным и удобным инструментом
исследования конкурентной среды компании. Анализ потенциальных
внутренних сильных и слабых сторон представлен в таблице 4.
Критерий для сравнения
Анева
Александр
недвижимость
Петербургская
недвижимость
Итака
Адвекс
Аренда жилья
+
+
+
+
+
Аренда офисов
+
+
+
+
-
Первичное жилье
+
+
+
+
+
Вторичное жилье
+
+
+
+
+
Элитные постройки
+
+
+
-
-
Сопровождение сделок
+
+
+
+
+
Закрытые базы
+
+
+
+
+
Система дисконта
+
+
+
+
+
Реклама
-
+
+
+
+
Низкий уровень цен
+
+
-
-
-
Прямые продажи от
застройщика
-
+
+
+
+
38
Таблица 4
Потенциальные внутренние сильные и слабые стороны
Потенциальные внутренние
сильные стороны (S)
Потенциальные внутренние слабые
стороны (W)
Молодой, перспективный персонал
Один офис
Постоянное обучение персонала и
его начальная адаптация
Высокая текучка кадров
Внимательное отношение к
клиентам
Невозможность значительного
повышения цен на услуги
Эффективная система мотивации
персонала
Высокий уровень издержек
Проверенный управленческий
состав
Слабый участник рынка
Гибкость относительно изменений
внешней среды
Высокая степень зависимости
персонала от руководящего звена
Использование
автоматизированных систем учета
договоров и работоспособности
персонала
Слабая политика продвижения
Детальный анализ внешних благоприятных возможностей и внешних
угроз представлен в таблице 5.
39
Таблица 5
Внешние благоприятные возможности и внешние угрозы
Потенциальные внешние
благоприятные возможности (O)
Потенциальные внешние угрозы (T)
Развитие современных технологий
(Интернет-коммуникации)
Ухудшение финансовой ситуации в
стране
Большой выбор при наборе
персонала
Законодательное регулирование
рынка недвижимости
Расширение спектра оказываемых
услуг
Появление новых конкурентов
Появление новых инвесторов
Усиление требовательности
клиентов (к качеству и уровню цен)
Выход на новые рынки (открытие
филиалов)
Сезонность спроса на рынке
недвижимости
Снижение стоимости рекламы
Предпочтение клиентов к фирмам с
более удобным расположением к
дому или работе
После определения всех факторов, учитываемых в SWOT-анализе
необходимо разработать возможные парные стратегии на следующих
пересечениях: сильные стороны и возможности (СИВ), слабые стороны и
возможности (СЛВ), сильные стороны и угрозы (СИУ), слабые стороны и
угрозы (СЛУ).
Для наглядной интерпретации составим матрицу, в которой видны
пересечения нужных факторов, для составления новых стратегий развития
организации (таблица 6).
40
Таблица 6
Матрица создания новых стратегий компании
Возможности
1.развитие
современных
технологий (Интернет)
2. большой выбор при
наборе персонала
3. расширение спектра
оказываемых услуг
Угрозы:
1. законодательное
регулирование
2. усиление
требовательности
клиентов
3. клиенты
предпочитают фирмы,
близкие к дому или
работе
Сильные стороны
1. молодой,
перспективный
персонал
2. внимательное
отношение к клиентам
3. проверенный
управленческий состав
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны
1. наличие одного
офиса
2. высокая текучка
кадров
3. слабая политика
продвижения
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Новые стратегии развития организации: