54
Отсюда следует, что, требуетс?я четкое разделение профессий н?а те, где
дост?аточно процедуры собеседов?ания и те, г?де необходимо применять
пс?ихологичес?кое тестирование, наряду с собесе?дованием.
Технология отбора мо?жет быть построена по принципу поиска
соот?ветствия способностей и требова?ний деятел?ьности, а может быть
построе?на по принципу определен?ия наличия психологичес?ких
противо?показаний к данному виду деяте?льности. Названные технологи?и
будут отличаться объемом применяемых методик, вре?менем тестирования,
ответстве?нностью за пр?инимаемые решения. Наиболее с?ложным является
обоснован?ие отказа в приеме н?а работу по психологическим или
психоф?изиологичес?ким основа?ниям с опорой на прогноз по?ведения,
возможной эффективност?и деятельности и особенносте?й межличност?ных
отношений кандидата. Обос?нование отказа требует отр?аботки правил
формулиро?вок, т.к. обычное заключение «?вы не прош?ли психологического
отбора» моет вызвать чувство протест?а со стороны кандидата и
психологически повлиять н?а дальнейш?ие поиски работы
35
.
Одна из значимых проблем н?а сегодняш?ний день - проблем?а подбора
методик д?ля психоло?гического тестирования. Часть мето?дов диагностики,
используе?мых в трад?иционной практике тестирова?ния, требует тщательно?го
исследо?вания в связи с изменяю?щимся отно?шением к те?м нормам, которые
б?ыли отработаны и применя?лись еще 10 лет назад.
Из выше из?ложенного вытекает задача соз?дания тестовых центров,
фу?нкции которых будут сводиться к разработ?ке, подгото?вке и апробации
конкретны?х методик д?ля отбора персонала н?а конкретн?ые должности и
направле?ния деятельности, а так же р?азработка с?ценариев деловых игр для
про?цедур отбор?а
36
.
35
В.Р. Веснин «Управление персоналом». Учебное пособие. - М.; ТК Велби. Изд.
«Проспект», 2016. С.167.
36
Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова «Управление персоналом в организации». - М.;
ИНФРА-М, 2015.С.205.
55
На сегодняшний день нет е?диной стратегии по отбору персонала даже
на о?динаковые должности, но в раз?ных организ?ациях.
Наибольшей сложность?ю представ?ляет собой отбор при найме
работнико?в высшего эшелона - руковод?ителей орг?анизации, и?х заместители,
руководите?лей отдель?ных направлений деятельност?и организации.
Очевидно, что ос?нову организации оценки качест?ва руководителей высших
эше?лонов в рамках данной организации составляет п?арадоксаль?ное
убеждение: чем выше до?лжность, которую должен за?нимать претендент, и
чем вы?ше ответственность, которую о?н должен нести, тем мень?ше число
людей может выпо?лнять эту работу. Основная причина этого - н?изкий
уровень профессио?нализма ка?дровой работы, присущий ру?ководителя?м
разных уровней (отметим, что пара?докс заключ?ается в то?м, что чем выше
уровень ру?ководителя, те?м больше он предпоч?итает руко?водствоват?ься
собственным мнением и те?м меньше доверяет н?аучному профессиональному
отбору и по?дбору соответствующих специалисто?в).
Другой причиной существен?ных недостатков в отборе и по?дборе
кадров высшего э?шелона является стремление к отбору в первую очередь
работников, лояльных по от?ношению к тому человеку, котор?ый занимается
данным отборо?м. Такое желание вполне понятно, ес?ли учесть не только
ус?ловия, в которых приходитс?я работать современному руководите?лю, но и
особенности формирова?ния его кар?ьеры.
Высокая текучесть персо?нала - также большая проб?лема для
организации. Обычно нет одной «самой гл?авной» причины, обуслови?вшей
такую ситуацию, действует це?лый комплекс факторов. Но очевидно
существует з?ависимость ротации от качест?ва подбора новых сотруднико?в.
Говоря о некачественном подборе к?ак причине повышенно?й ротации
персонала, мы имеем в в?иду некачественную работу спе?циалиста по подбору
персонала, либо работника, в?ыполняющего эт?и функции. Это - ли?шь одна из
возможных причин, пос?кольку решение о приёме нового сотрудник?а, в
любом случае, принимаетс?я в нескол?ько этапов, и окончате?льное реше?ние
56
зависит уже не от «?подборщика», а от линейных руководите?лей различ?ного
уровня (в зависи?мости от структуры организац?ии)
37
.
Проблема по подбору персонала, возникает в компани?ях, не
успе?вающих перестроить свою кадро?вую политику в соответст?вии с
меня?ющимися рыночными условиями. К?ак правило, происход?ит это в те?х
компания?х, в которых роль мене?джера по персоналу ограничен?а строго
подбором в соответст?вии со «спущенными сверху» требо?ваниями, а
сотрудники фирмы не и?меют ни малейшей возможност?и донести до
руководства свои пожелания по измене?нию услови?й труда.
Из-за акти?вного развития коммерчес?кой сферы, спрос на
квалиф?ицированные кадры превысил пре?дложение и кампании вынуждены
от?крывать второй фронт кон?курентной борьбы - вести бо?и за персонал.
Требования к?андидатов к работодателям за послед?ние два го?да сильно
изменилис?ь - сегодн?я соискателями очень большое внимание у?деляется
сбалансированности мотивацио?нных схем и соцпакету. Предложе?ния
компан?ий, не оформляющих официально своих сотруднико?в, не
оплач?ивающих отпуск и больнич?ный, или про?водящих по бухгалтерии
зарплаты в 500-1000 рублей рассматри?ваются во вторую и третью очере?дь.
В соответствии с этим пр?авомерен вывод о том, что ис?ход
неуспе?шного отбора - это уско?льзнувшая выгода, потерянн?ая прибыль,
причинение вреда про?изводствен?ным целям, ожидание соот?ветствующи?х
конкурентных последств?ий, а также непозволите?льная роско?шь ошибок,
которые я?вляются растратой средств д?ля предпри?ятия
38
.
37
Е.Ф. Жуков «Управление кадрами предприятия». -М.; Издательское объединение
«ЮНИТИ», 2015. С.90.
38
А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина «Основы кадрового менеджмента». - М.;
«Юрайт», 2014. С.163.
57
Одной из пробле?м отбора персонала я?вляется не установление
критериев д?ля отбора работников. Первой о?шибкой является умение
преподнести себя.
Многие рекрутеры, делают о?громную ошибку, оценивая у?мение
преподнести себя как критерий при отборе сотру?дника. Внешний вид,
откр?ытость, увере?нность в себя, хорошо пост?авленная речь. Все это оче?нь
позитивные личные качест?ва. Умение себя препо?днести редко имеет
отно?шение к непосредственной работе сотрудника, его эффе?ктивности и
про?изводитель?ности на рабочем месте. Поэто?му придавайте меньше
зн?ачения приятному внешнему виду и хорошо с?идящему костюму, а больше
ре?альному опыту, знаниям и н?авыкам.
Вторая ошибка это принятие решения с пер?вого взгляда. Решению по
к?андидату, с которым вы хотите з?авязать личные отношения, можно принять
с пер?вого взгляда. Если вы пре?двзято отнесетесь к кандидату с пер?вого
взгляда или с пер?вых минут разговора, в?ы проведете все интервью выискивая
ф?акты, которые подтвердят в?аше первоначальное мнение.
Ваша задача на и?нтервью докопаться до истины. По?нять кандидата.
Оценить, с?может кандидат стать успешным сотруднико?м или нет. В?ы
должны понять каких резу?льтатов он добился на своей пре?дыдущей работе, и
что он мо?жет сделать на своем но?вом месте работе. К?ак показыв?ает
практика, замкнутые к?андидаты с внешностью ниже средней могут быт?ь
первоклассными сотру?дниками.
Третьей ошибкой я?вляется не понимание мотивации кандидата. Даже
есл?и кандидат полностью по?дходит, но е?го мотивация получить р?аботу не
совпадает с целями компании, лучше та?кого кандидата не брать
39
.
Несерьезное отношение к приёму но?вых сотрудников приводит к
текучке кадров. Ст?ихийный подбор кандидато?в чаще всего приводит к с?мена
нескольких работнико?в на одной должности в тече?ние одного-двух лет.
39
Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб.,
«Питер»,2016. С.90.
58
Подбор ис?ключительно «под руководите?ля», без учёт?а особенностей
корпорати?вной культуры компании и?ли наоборот, т?ак же неблагоприятно
сказываетс?я на работе организации. Несбаланс?ированный про?цесс принятия
решений по кандидату выражаетс?я в неотработ?анности самой схемы
при?нятия решения – например, ко?гда на одну и ту же поз?ицию разных
кандидато?в смотрят разные руководите?ли, причем иногда – один, а и?ногда –
поэтапно трое
40
.
Неразработанная с?истема оценки личностны?х качеств кандидата и е?го
соответст?вия принятому стилю вза?имодействи?й в компании, недостаточ?ное
информ?ирование реально рассматри?ваемого кандидата относител?ьно
ключев?ых моментов жизнедеяте?льности ко?мпании, особенностей её
культур?ы и традиц?ий, а также – относите?льно особенностей деятельност?и
предпола?гаемого подразделения и особенност?ях его професс?иональных
обязанностей, финансов?ых и прочи?х мотивационных схем и т.?п.
В целом эти причи?ны свидете?льствуют о неразвитости либо
несб?алансирова?нности реальной стратегии по?дбора персонала и
непосле?довательно?й тактике подбора.
Разумеется, разработка стратегии и т?актики подбора – важная
сост?авная часть работы с персоналом в целом, и до?лжна разрабатываться
отдельно д?ля конкрет?ной организации, с учетом её особе?нностей(
Приложение 4).
Можно сдел?ать вывод, что проб?лема отбор?а персонал?а занимает о?дно
из пер?вых мест в с?истеме упр?авления, т?ак как от професс?ионально-
к?валификацио?нного уров?ня приняты?х работнико?в будет за?висеть
дал?ьнейшее раз?витие орга?низации. И?менно поэто?му на сего?дняшний де?нь
отбор персо?нала с необ?ходимыми професс?ионально-к?валификацио?нными
40
Е.И. Фадеева «Социология и психология в управлении персоналом». - М.; ЦГЛ РОН,
2016. С.117.
59
требо?ваниями яв?ляется необ?ходимой част?ью создани?я трудового поте?нциала
орг?анизации
41
.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИ?Й ОТБОРА
КАДРОВ В ООО «ОК?РАИНА»
3.1. Предло?жения по совершенствованию отбор?а кадров на основе
инновацио?нных техно?логий
Поскольку, как было по?казано выше, существу?ющий процесс отбора
персонала н?а ООО «Окраина» не лишен недостатко?в, необход?имо
разработать рекоменда?ции по усо?вершенство?ванию системы отбора ка?дров в
ООО «Окраина».
Самое главное требование к прое?ктируемой системе отбора ка?дров –
согласование критериев отбор?а с запросами подразделе?ний предприятия. Это
дост?игается, во-?первых, за счет совершенст?вования за?полнения личностной
специфика?ции кандид?ата, во-вторых, совершенст?вования процесса
собеседов?ания с кан?дидатом.
Описание требовани?й к кандид?ату (личностная специфика?ция) должно
начинаться с определе?ния зоны ответстве?нности и ос?новных функций
сотрудник?а, должна быть четко опре?делена приоритетность требовани?й. При
этом должны быт?ь учтены интересы ме?неджмента компании, традиции и
требо?вания корпоративной культуры, возможности и перспект?ивы роста.
При описании сильных сторо?н нередко возникает о?пасность
чрезмерного завышения требований к професс?иональным н?авыкам
кандидата. В последст?вии оказыв?ается, что преимущество нового сотру?дника
не окупает дополните?льные затраты на его по?иск. Это до?лжно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персо?нала нужно поддержив?ать
постоянное взаимодейст?вие с лине?йными менеджерами. Круг зад?ач, стоящий
перед прое?ктируемой системой отбора персонала, следующи?й:
41
Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации
кадровой политики // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 160-163.
60
1. Согласо?вание требований к кандидат?ам на вака?нтную должность с
потребност?ями подраз?делений фирмы;
2. Использо?вание опыта сотруднико?в фирмы в процессе отбора персо?нала –
участие опытных сотру?дников фирмы в собеседо?ваниях с кандидатами и в
процессе пр?инятия решения о приеме н?а работу соискателей;
3. Проведе?ние меропр?иятий по отбору персонала в рамках РR-меропр?иятий,
т.е. со?вмещение рекламных и рекрути?нговых меро?приятий;
4. Разработка комплекса мер по в?недрению конкурсного отбора сотрудников.
5. Внедрен?ие инновац?ионных технологий в систему отбор?а кадров.
Для решени?я сложивше?йся проблемы в ООО «Окр?аина» в области
подбора персо?нала рекомендуется внедрить и?нновационну?ю методику,
воспользо?ваться услу?гой агентства с использо?ванием технологии Ехесиtivе
Sе?аrсh.
Ехесиtivе Sеаrсh это в пер?вую очередь управляем?ый поиск. То есть
процесс, коррелируемый на всех е?го этапах и гарантирующий максималь?но
высокую вероятность достижени?я результат?а. Результатом в данном случае,
является н?айм бизнес драйвера, и ре?шение стоящей перед ком?панией задачи:
увеличен?ие прибыльности, освоение но?вого сектора рынка, упр?авление
новым бизнесом. Пос?кольку нанять управляюще?го это только начальный
эт?ап, то важно, что бы о?н успешно в?писался в структуру компании и
пр?иносил ей прибыль.
Данное нововведение обеспечив?ает систем?ный подход и гарантирует
к?ачество и эффективность в подборе персо?нала.
Как мы видим, зрелость организации на рынке поз?воляет ей с одной
стороны не бес?покоиться о конкурентном положении н?а рынке, но с другой
стороны, постоянно меняющиес?я внешние условия не должны поз?волять
организации остановит?ься в свое?м развитии, следовате?льно, нужен поиск
нов?ых рынков приложени?я деятельност?и организаций и соответст?венно
нужн?ы новые сотрудник?и, которые будут иск?ать такие новые рын?ки
деятельности компании.
61
Этапы внедрения:
1. Переговор?ы проходят в течение нес?кольких встреч, и после к?аждой
консультант обобщает ее ито?ги и направляет в ИТМ. Оп?исывает
«идеального» кандидат?а с точки зрения заказчика и со?поставляет этот
профиль со с?воими рекомендациями. Отдельно вносятся предложен?ия по
уров?ню и форме вознаграж?дения по обсу?ждаемой позиции. Если сог?ласие
достигнуто, консульт?ант готовит предложен?ия по страте?гии поиска
потенциал?ьного канд?идата. Этот этап работ?ы заканчивается заключение?м
письменного соглашени?я о проведе?нии работ и их стои?мости, вкл?ючающее
описание должности и требо?ваний к кандидату, стратеги?и его поиска.
2. На этом эт?апе работ, консульт?ант Ехесиt?ivе Sеаrсh со своей
ко?мандой проводит детальное исследование рынка ИТ в н?аправлении
авионика. В зону и?нтересов исследовательской группы вк?лючаются наиболее
успешные компании отрасли, и ко?мпании – конкуренты заказчика.
О?цениваются успехи в выполне?нии проекто?в тех или иных персонали?й.
Итогом этого эта?па работ становитьс?я отчет, в котором описываетс?я
ситуация н?а рынке, преимущест?ва и слабые места ИТМ, про?водится
сравнения с конкуре?нтами и ли?дерами отрасли. Такой отчет содержит
большой массив маркетинго?вой информ?ации по отрасли, и мы его в
д?альнейшем бу?дем использовать в Институте.
3. После принятия и обработ?ки отчета агентство Е?хесиtivе Sеаrсh как
прави?ло получает оплату порядка 30% пре?дварительно?го контракта. При
дост?ижении общей удовлетворе?нности, ко?нсультанты переходят к поиску и
отбору потенциальных кандидато?в.
4. После исследования рынка, консультанты составляют бо?льшой
список (Lоng list) кандидатов, представ?ляющий поте?нциальный интерес и
удовлет?воряющих требованиям Института. Н?апротив каждой фамилии
ко?нсультанты пишут свои замеч?ания и аргументы. Список с пояснениями
консульта?нта предост?авляется в ИТ?М. И руководитель ДУП с
руко?водителем Д?ПР отбирает максимально интересные к?андидатуры.
62
5. По отобранным нами кандидатам из «большо?го списка»,
консультанты со своей гру?ппой начинают вести при?цельную работу. Для
сбор?а максимальной информаци?и о кандид?атах и их успехах консульта?нты
привле?кают свои контакты в отр?асли, базы данных, аналитические
материалы (?например, мониторинг СМИ), дан?ные учебных заведений и
н?аучных организаций.
6. Наиболее интересные из предло?женных кан?дидатур формируют,
таким обр?азом, Shоrt list - сп?исок кандидатов, по котор?ым представлены
самые подроб?ные сведения, касающиес?я опыта работы, квалифик?ации,
уров?ня оплаты, личностн?ых характеристик, возможны?х способов мотивации
к смене р?аботы и т.?д. с каждым проводитс?я встреча и предварительное
интервью. Каждый кандидат по?лучает оценку в баллах.
7. Окончан?ием этого этапа работ считают Shоrt list, представ?ленный в
ИТ?М, из которо?го мы выбираем тех канди?датов, котор?ые нам явно
интересны. Д?алее на каждого из них сост?авляется развернутое резюме.
Со?провождаетс?я это резюме подробней?шими комме?нтариями консультанта.
8. После дост?ижения принципиального согласия между кандидато?м и
заказч?иком, (что, кстати го?воря, дело трудно дост?ижимое), следующая задача
консультанта это консу?льтирование з?аказчика по подготовке контракта и
презе?нтация его финальному кандидату. Этот этап должен завершиться
заключение?м контракт?а между кандидато?м и ИТМ. О?днако, этот приятный
мо?мент вовсе не означает окончания работы ко?нсультанта Ехесиtivе Sеаrсh.
9. Заверша?ющим этапом работ в ц?икле Ехесиtivе Sеаrсh становятся
процедуры по?могающие адаптироваться нанятому ме?неджеру в новой
компании. От то?го насколько быстро и успешно он пройдет, во м?ногом будет
зависеть то, к?ак быстро компания начнет воз?вращать потраченные на поиск и
привлечение менеджера де?ньги. По осторожным оценкам, до 30% всех
назначенн?ых на нову?ю должность людей терпят неудачу в тече?ние первого
года. Для пре?дприятий, приобретших услугу Ехес?иtivе Sеаrсh, такие смены
63
руководст?ва обходятс?я очень дорого. Д?а и для ру?ководителя неудавшаяся
попытка з?анять высокую должность может стать нач?алом крушения карьеры.
А следовате?льно консультант Ехесиtivе Sе?аrсh, на протяжении всего
адаптационного периода (?а он заним?ает от 3 до 6 месяцев) продолжает
встреч?аться со своим протеже, и з?аказчиком, обсуждая с каждым по очереди
возникшие пр?и работе трудности.
Описанная в?ыше работа требует з?начительны?х временных ресурсов -
один проект у е?хесиtivе sеаrсh может выпо?лняться в течение 12-28 мес?яцев.
Если разложить проект на стадии,
то 30-40% времени уходит на про?яснение позиции и консульт?ирование
к?лиента на стадии формулиро?вки заказа,
10% - на по?иск кандид?атов,
20% - на их о?ценку и мот?ивирование,
30-40% - на орга?низацию пере?говоров с ИТ?М и помощь в проясне?нии
взаимных ожиданий. В пере?говорах участвуют: на перво?м этапе менеджер по
персон?алу с руко?водителем Департамента проектов и решений, Директор
И?нститута.
Средний проект за?нимает от 3 до 6 месяцев и
состоит из с?ледующих основных этапов:
исследование компании-з?аказчика и ко?нкурентов;
изучение ситуации н?а рынке труда;
составление про?межуточного отчета;
подготовк?а длинного списка ка?ндидатов;
отбор кандидато?в короткого списка (на основ?ании опыта и заслуг);
проверка рекомендаций и биограф?ии;
организация переговоров и формулиро?вание пред?ложения.
После обоснован?ия необход?имости инновационного подхода к подбору
персонала в а?нализируемо?й ситуации перейдем к пр?актической части, в
которо?й изложим механизм реализаци?и инновации, рассчитае?м выгодност?ь
внедрения такого но?вовведения в области подбора персо?нала.