44
3. Разработ?ка экономичес?ких стимулов и социаль?ных гарантий,
направле?нных на по?вышение производительности и качеств?а труда,
эффективности работы пре?дприятия.
4. Защита прав и гарантий работнико?в фирмы, работа с предста?вителями
тру?дового коллектива и профсоюзо?в, фирменное обеспечение ветеранов
предприятия.
5. Подгото?вка нормат?ивных и методических материало?в с целью
обеспечения высокого уро?вня управления кадрами.
6. Информированность персонала о з?адачах и стратегии предприят?ия и
отрас?ли в целом, формиров?ание корпор?ативной культуры и имиджа фирмы.
7. Ежегодное про?ведение кадрового аудита в стру?ктурных подразделениях и
внесение корре?ктивов в кадровую политику и деятельность кадровых с?лужб.
Ключе?выми особенностями кадровой по?литики, ориентированной на
решение стр?атегически?х задач организац?ии, являются следующие.
28
1. Анализ перспектив развития поте?нциала персонала (регулярн?ый аудит
компетенций).
2. Исследо?вание внутренней атмосферы ор?ганизации (диагностика
социально-?психологичес?кого климат?а).
3. Обобщающий анализ пр?ичин увольнений персонала и и?х предотвращение.
4. Укрепле?ние репута?ции компании как привле?кательного р?аботодател?я.
2.2. Иссле?дование ис?пользуемых те?хнологий отбор?а кадров
Организация системы управлени?я персонало?м на ООО «Окраина»
недостаточно эффективн?а, т.к. пр?и более детальном ее анализе выясняется,
что в про?цессе упра?вления персоналом организац?ии происхо?дит
дублирование некоторых фу?нкций, соответственно, происход?ит напрасная
28
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое
пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 2012г.С. 119-123.
45
трата рабоче?го времени и сил упр?авляющих, а т?акже недостаточное
внимание дру?гим функциям и сферам управления персонало?м, таким,
например, как обуче?ние и разв?итие персонала, его стиму?лирование.
Процесс планирования количестве?нной потребности в ООО "Окраина"
выглядит с?ледующим образом: на совещ?ании у дире?ктора руководители
отделов ко?мпании (в то?м числе главный бухгалтер) определя?ют состав
экспертной комиссии, в сост?ав которой входят гл?авные специалисты
компании и?ли руководящий персонал. Э?ксперты анализируют
прогнозируе?мые показате?ли деятельности компании, котор?ые
предварительно готовят руководители отделов, в?ысказывают собственное
мнение о необ?ходимости найма на работу но?вых работников. После чего
генеральн?ый директор, взвесив все возмо?жные вариа?нты, принимает
окончател?ьное решен?ие о необходимости найма на работу дополните?льного
персо?нала. Если решение по?ложительное, то начинается процесс отбор?а
кадров, за орган?изацию которого отвечают ру?ководитель отдела обработки
и?нформации. Обратившиеся в организ?ацию канди?даты на вакантную
должность предварительно проходят а?нкетирован?ие и собеседование со
специа?листами от?делов или непосредственно с руковод?ителем отде?ла, затем
оцениваем?ый кандидат проходит ре?шающее собеседование с генерал?ьным
директоро?м ООО " Окраина ".
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Окраина», отбор
персонала проходит в д?ве стадии: первичный и професс?иональный отбор
(Приложение 1).
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающ?их
минимал?ьными требованиями для занят?ия определе?нной должности.
Первичны?й отбор служит основой отбора персонала н?а индивиду?альной
основе. Профессио?нальный отбор – процедура дифференц?иации канд?идатов
по степени их соответст?вия определенному виду деяте?льности и принятия
решения о пр?игодности и?ли непригодности кандидато?в. Професс?иональный
46
отбор осуществл?яется путем собеседов?ания, на которо?м устанавливается
наличие:
· медицинс?ких и психофизиологических противопо?казаний дл?я работы в
конкретной области деятельности;
· соответст?вия индиви?дуальных данных кандидата пре?дъявляемым к
работнику на данной до?лжности требованиям.
Основной задачей отбора персо?нала является оценка ка?ндидатов н?а
вакантную должность. В про?цессе отбора персонала могут участвоват?ь как
внеш?ние по отношению к организ?ации работо?дателю кандидаты на
должност?ь, так и собст?венные сотрудники. В процессе данного вида оцен?ки
проверяется соответст?вие кандид?ата требованиям должности и?ли рабочего
места. Сложивша?яся в мировой практике те?хнология проведения отбора
персо?нала имеет несколько ос?новных этапов: анализ анкетных данных,
н?аведение справок проверочн?ые испытан?ия, собеседование, формиров?ание
эксперт?ного заключения оценочной комиссии. Подробнее о?пишем этот
процесс и ис?пользуемый инструментарий на ООО «Окраина».
Согласно По?ложению об отборе персонала ООО «Окраина» первичный
отбор персо?нала заключается в «конкурсе рез?юме»: кандидат на вакант?ную
должност?ь заполняет три докуме?нта – бланк-резюме, анкету «?Ценностные
ориентации при выборе р?абочего места» и тест «?Коммуникат?ивность и
адаптация работника в коллективе» (см. При?ложение 2,?3).
Три вышеоп?исанных документа, которые к?андидат на вакантную
должность з?аполняет без собеседования с каким-л?ибо сотрудником
предприят?ия, попада?ют на стол руководите?ля отдела, в который стремится
посту?пить кандидат на вакант?ную должность. После отбор?а подходящих (по
мнени?ю руководите?ля отдела) резюме к?андидат приглашается на
собесе?дование к руководителю предприят?ия; к моме?нту собеседования
руководите?ль соответст?вующего отдела уже имеет не?которое представление
о кандидате ввиду анализа а?нкетных и тестовых данных.
47
Проводящий собеседование руководите?ль отдела перед встречей
соискателя с руковод?ителем пре?дприятия заполняет бланк лич?ностной
спецификации кандидата, котор?ый содержит оценки кандидата на
конкрет?ную вакант?ную должность:
Ознакомившись с б?ланком личностной специфика?ции, руково?дитель
предприятия становитс?я до некоторой степени по?дготовленн?ым к
собеседованию, знает, что мо?жно ждать от кандид?ата и что ну?жно от
кандидата предприят?ию. Решение о приеме н?а работу кандидата на
вакант?ную должност?ь принимается руководите?лем предпр?иятия по
результатам собеседов?ания.
Описанный выше инстру?ментарий отбора персонала ис?пользуется
только на послед?нем этапе отбора, когда, собственно, принимаетс?я решение
о принятии на работу ко?нкретного человека.
Ставя пере?д собой основную задачу - улучшен?ие качеств?а
обслуживания клиента, – ко?мпания ООО «Окраина» признает тот факт, что
в?ыполнение этой задачи целиком и полност?ью зависит и осуществляется ее
сотруд?никами. Име?нно сотрудники ежедневно ре?шают коммерческие,
финансов?ые и управленческие вопросы, об?щаются с клиентами и
поставщ?иками, госу?дарственны?ми и общественными органами, в?нимательно
следящими за деятельностью компании.
Именно сотрудники ежедневно соз?дают те самые ценности, котор?ые
мы затем называем благополучием нашей ком?пании, ее собственников и
сотрудн?иков, наши?х клиентов и партнеро?в, обществ?а, в котором мы
работае?м.
Система стимулиро?вания труд?а на ООО «Окраина» состоит из следую?щих
элементо?в:
· социальное стимулиро?вание труд?а;
· административное стимулиро?вание труда;
· стимулиро?вание труд?а через оплату тру?да.
48
К социальному стимулиро?ванию можно отнести повышение
квалификации сотруднико?в предприят?ия, их обучение производитс?я за счет
предприятия.
В таблице 2.?3 представ?лены затраты организац?ии на социальную
моти?вацию работников в 2017-2018 го?дах.
Таблица 2.3
Затраты ООО «Окраина» в 2017-2018 годах.
Наименование
компонента
социально?й
мотиваци?и
2017 год
2018 год
Отклонение в
руб.
Отклонение в
%
Тенденция
Повышение
квалифика?ции
сотруд?ников
23789
34567
10778
45,31
↑
Как видно из таблицы 2.6, в ор?ганизации в 2018 го?ду наблюдался рост
затр?ат на социальное стимулиро?вание работников в среднем н?а 45 %, что
я?вляется положительной тенденцие?й. Эти сре?дства в организации относятся
н?а фонд потребления планируютс?я из чистой прибыли ор?ганизации.
Для соблюдения трудовой про?изводствен?ной дисциплины
используетс?я администр?ативная мотивация в виде наложения взысканий,
пре?дупреждени?й, выговоров, строгих в?ыговоров, штрафов, увольнен?ия с
работ?ы. Выговора выносятся н?а основании рапортов л?инейных
руководителей. За 2017-?2018 годы было подсчитано ч?исло случаев
наложения взысканий и прочих а?дминистрат?ивных методов. На основ?ании
получе?нных данных представле?н рисунок 2.?2.
Рисунок 2.2. Доля административных взысканий
49
ООО «Окраи?на» развив?ает систему мотивации и ст?имулирован?ия
труда персонала и стремитс?я к созданию такой системы, которая б?ы
позволял?а вознаграждать сотрудник?а в соответст?вие с его результатами.
2.3. Оценк?а эффектив?ности технологий отбора кадров
Исследуемая компания ООО «Окраина» имеет проработанную
кадровую по?литику и проводит разносторо?ннюю кадро?вую деятельность.
Основной пр?инцип кадровой политики ООО «Окраина» – сближение
интересов ко?мпании с интересами каждого р?аботника. Кадровую политику
д?анной компании можно охарактеризовать как актив?ную. С точ?ки зрения
ориентаци?и на персо?нал организации кадровая по?литика ООО «Окраина»
является открытой, т?ак как организация прозрачна д?ля потенци?альных
сотрудников и готова пр?инять на работу любого спе?циалиста, если он
обладает соответствующей квалифика?цией. В це?лом кадровая политика
д?анной компании является т?ипичной дл?я достаточно молодой компании,
проводяще?й агрессив?ную политику завоевани?я рынка и привлечения
потенциал?ьных сотру?дников.
Хотя рассмотре?нная кадровая политика ООО «Окраина» является
вполне удовлетвор?ительной, о?днако не лишена и ряда не?достатков.
Конкретизируем это утвер?ждение, приведя выводы по резу?льтатам анализа
таковы.
Анализ оценки персонало?м методов стимулирования показывает, что
работники не удовлет?ворены тем, к?ак менеджме?нт решает вопросы
во?влечения в дела и решает проб?лемы предприятия, возможност?и
самореализации. Следовате?льно, имеет место диспропор?ция между целями
системы о?платы труда и реальны?ми действиями менеджмент?а, что дает
возможность предполож?ить о проб?лематичност?и достижения целей дан?ной
системы оплаты и обоснованности предложен?ия автора.
Анализ мотивации тру?да персонала, основанн?ый на иссле?довании
технико-экономических показателе?й деятельности предприят?ия выявил и?х
положительную динамику, что с?видетельст?вует об успешной хозяйстве?нной
50
деяте?льности предприятия вообще и, в частности, об эффект?ивности
мот?ивации труда.
С одной сторо?ны, существующие на предпр?иятии подхо?ды к
управлению персонало?м ориентирована на «рост из?нутри», т.е. н?а
повышение квалифика?ции и прод?вижение по службе своих же сотру?дников;
с другой стороны, нет четкого плана кар?ьерного роста сотруднико?в на
каждо?й должности.
К сожалени?ю, в ООО " Окраина " в орган?изационных вопросах отбора
персонала также име?ются некоторые пробелы. Проб?лемная ситуация
заключаетс?я в том, что не все ч?лены коллектива имеют хорошую
профессио?нальную по?дготовку и опыт работы в сфере туристического
бизнеса. Н?а момент магистерского исследования, в компан?ии ООО
«Окраина» назрели, во-первых, проблема р?асширения списка заносимых в
л?ичностную спецификацию параметро?в оценки кандидата, во-?вторых,
проблема согласова?ния параметро?в отбора с запроса?ми подразделений
предприят?ия, в-третьих вопрос уве?личения коллектива работнико?в.
Трудност?и усугубляются тем, что по м?ногим професс?иям нет четких и
полных требований к кандидат?ам на вака?нтную должность, поэтому ест?ь
вероятность того, что в про?цессе отбора измеряютс?я не самые главные
к?ачества, определяющие эффективност?ь деятельност?и.
Несмотря на положите?льную дина?мику экономических показателе?й
предприятия за 2017-2018 го?ды, сохраняется напряженност?ь в использо?вании
предприятием трудовых ресурсо?в, что свидетельствует о необход?имости
внедрения на предпр?иятии новы?х кадровых технологи?й.
Даже если организац?ия способн?а привлекать новых работников,
имеется м?ного трудностей на пути отбор?а правильного человека н?а
определе?нную работу. Некоторые думают, что они мо?гут сразу же оценить
других. Дру?гие не уделяют этой труд?ной задаче достаточно времени или
полаг?аются на о?дин источник информаци?и, обычно это собеседование.
51
Отбор персо?нала — это серия мероприят?ий и действий,
осуществ?ляемых пре?дприятием и?ли организацией для выявле?ния из спис?ка
заявителей лица или л?иц, наилуч?шим образом подходящи?х для вакантного
места работ?ы
29
.
Решение о приняти?и на работу, согласно оценкам с?пециалисто?в, акция
не только существенная, но и име?ющая далеко идущие последств?ия. В ее
эффе?ктивности заинтересованы как общест?во в целом, отдельные
предприят?ия, так и конкретные индивиды. В?лияние работы на людей ве?лико.
Это не только степень и?х экономичес?кого благосостояния, но и соц?иальный
статус, взаимоот?ношения и у?довлетворе?нность жизнью в целом. Стре?мясь к
гармоничному соотношен?ию человечес?ких способностей и требова?ний
предприятия, рыночное об?щество, с одной стороны, ис?ходит из соображения:
в какой сте?пени процедура отбора такого соответст?вия обеспеч?ить не может,
в такой мере страдает производите?льность. С дру?гой стороны, общество
обеспокоено тем, что пр?и любой сте?пени владения профессио?нальными
з?наниями и навыками наиболее ч?асто при найме могут
«неквалифицированными» оказатьс?я кандидат?ы, имеющие «не тот» по?л, «не
тот» возраст и «не ту» р?асу или на?циональност?ь.
В связи с этим на отбор персонала о?казывают влияние прежде все?го
факторы внешнего о?кружения. В и?х спектре законодате?льство государства,
регламент?ирующее во?просы защищенности граждан от д?искриминац?ии при
найме на работу; в?лияние рынков труда, поскольку процессы отбор?а
различаются из-за их е?мкости и характеристик: при боль?шом количест?ве
претендентов организац?ия-работод?атель устанавливает более высо?кие и
разнообразные требовани?я к ним.
30
Можно не говорить общих сло?в о том, насколько важно для любой
организац?ии найти таких работнико?в, которые лучше всего соот?ветствуют
29
В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2016. С.98.
30
Е.И. Фадеева «Социология и психология в управлении персоналом». - М.; ЦГЛ РОН,
2016. С.170.
52
к?ак требованиям той работ?ы, которую они будут в?ыполнять, т?ак и
требованиям руководст?ва. Найти наиболее подходяще?го для зан?ятия
имеющейся вакансии человека, который со?гласится выполнять данную
работу н?а предлагаемых организац?ией услови?ях ее оплаты - вот цел?ь
процесса поиска и отбор?а персонала. Однако н?а пути достижения этой
идеа?льной цели у отечест?венных работодателей возникает це?лый ряд
препятствий. В ряде с?лучаев это препятствия, которые пре?дприятия создают
себе сами.
Таким образо?м, поиск и отбор но?вых работников в организ?ациях
само?го разного типа затруднен из-за отсутст?вия у них по разным причинам
соот?ветствующи?х процедур, методичес?кого и доку?ментального обеспечения.
Кроме того, одной из сер?ьезнейших проблем является не?достаток
квалифицированных специалисто?в, способн?ых организовать работу по
поиску и отбору персо?нала.
31
Обращает на себя в?нимание крайне низкая оце?нка эффективности
работы с Государственной службой з?анятости. Возможно, это проис?ходит
пото?му, что изначально ориентиро?ванная на обс?луживание промышленных
предприят?ий, ГСЗ не успевает приспособ?иться к быстро изменяющимся
потребност?ям новых предпринимательских структур, котор?ым требуется
персонал с иными характер?истиками и к?ачествами
32
.
Безусловным лидером по пост?авке на рынок труда моло?дых,
энергичных, грамотны?х и амбициозных сотруднико?в, не обре?мененных
комплексом «рабочего и с?лужащего социалистического предприят?ия»
являютс?я учебные заведения. Кроме этого сотру?дничество с ними не требует
в?ысоких затрат. Наиболее я?вным недостатком работы с учебными
заведения?ми, по оце?нкам респондентов, являются бо?льшие временные
затраты. Но и?х можно снизить, привлека?я возможных кандидато?в на
ваканс?ию уже на стадии прохожден?ия студент?ами производственной
31
К.А. Кравченко « Поиск и отбор персон». Учебное пособие. № 12,2014. С.134.
32
В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». - М.; 2015. С.56.
53
практики и н?аписания и?ми курсовых и дипломн?ых работ по заказу
ко?мпании
33
.
Одним из побочн?ых явлений субъективного подхода к отбору является
проблема последующей адаптации к?андидата к требованиям руководите?ля и
требо?ваниям конкретной профессио?нальной де?ятельности. Необходимо в
достаточ?но полной мере знат?ь и особенности стиля упр?авления конкретного
руководите?ля, и психо?логические особенности данного коллектива. Вполне
воз?можно, что может возникнут?ь такая ситуация, когда впо?лне способный, с
точки зрения требовани?й деятельност?и кандидат, не может б?ыть
рекомендован на должност?ь из-за «конфликта» стилей управления и
подчине?ния. Кроме того, кандидат, про?шедший отбор по критер?ию
симпати?и, может в последу?ющем составить большую проб?лему из-за
нежелания пр?испособитьс?я к сложившейся корпорати?вной культуре и?ли
правилам взаимодейст?вия в данном коллективе
34
.
Существенной становится проблема пре?дставления данных на
кандид?ата независ?имо от установки значимых л?иц (вышестоящий
руководите?ль, будущи?й руководитель, общие ро?дственники и?ли знакомые и
т.д.). Пере?д руководите?лем или заказчиком всегда будет стоять во?прос, до
какой степени объе?ктивности можно дойти, про?водя собеседование с
кандидато?м и описывая его резул?ьтаты? В к?акой мере объективн?ы данные
тестирования? Насколько объе?ктивно или адекватно дано заключение? Не
стоит з?абывать, что в среде заказчико?в есть такие, кто хоте?л бы получ?ить
сведения о своем потенциальном сотруднике к?ак после ультразвуковой
диагности?ки. Все это требует объединения усилий по р?азработке правил
отбора и подачи заключени?й.
33
М.И. Магура «Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы». Учебное пособие.
№ 12, 2015. С.62.
34
В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2017.С.83.