34
статистика должна внести свои коррективы и изменить принципы, по
которым строится отбор персонала в большинстве компаний. Тем не менее,
адаптация к новым условиям происходит медленно, а количество компа- ний-
работодателей и рекрутиновых компаний, предоставляющих полноценные
возможности отбора кандидатов с помощью мобильных приложений, растет
не так быстро, как заинтересованность потребителя в данной услуге.
Технология отбора персонала в социальных сетях зачастую понимается
как возможность работодателя устроить кандидату дополнительную
проверку на соответствие содержания его личной страницы или блога
потребностям и корпоративной культуре компании. Тем не менее, многие
организации упускают возможности, которые им предлагают такие
социальные платформы, как Facebook, Twitter, Linkedln и другие. В первую
очередь, это создание положительного имиджа компании, формирование
обширной группы заинтересованных пользователей, сочувствующих и
сопереживающих тому или иному бренду. Именно среди таких лояльных
специалистов впоследствии можно успешно проводить отбор кандидатов.
Большинство социальных медиаплатформ успешно развиваются в
направлении целевой рекламы. Именно направленная реклама и
адаптированный под запросы пользователя контент позволяют работодателю
отбирать кандидатов более эффективно. Методы отбора персонала с
использованием социальных и профессионально ориентированных сетей
ежегодно увеличивают доход медиа-гигантов от платной рекламы.
Миллиарды пользователей, к которым работодатель может обратиться
напрямую, с учетом их интересов и потребностей — это колоссальный
ресурс, выводящий отбор персонала на качественно новый уровень
49
.
В настоящее время большинство компаний, производя отбор
персонала, особенно если речь идет об интернет-рекрутменте и отборе через
социальные платформы, сталкиваются с необходимостью обрабатывать
49
Колодяжная К.Н., Мартыненко Е.А., Айдинова А.Т. Автоматизация административно-управленческой
деятельности // Информационные системы и технологии как фактор развития экономики региона:
материалы междунар. науч.-практ. конф. Ставрополь, 2019. С. 31-33.
35
огромные массивы информации. Вся информация в сети, имеющая
отношение к тому или иному кандидату, может быть подвергнута
аналитической обработке. Это касается профилей в социальных сетях,
блогов, фотографий, видео. Аналитические методы отбора персонала,
несмотря на свою сложность и трудозатратность, постепенно набирают
популярность. Это видно по тому, как развивается интернет-рекрутинг.
Аналитика пока еще не способна полностью интерпретировать объемы
информации, содержащиеся в сети, но уже обладает необходимыми
инструментами, облегчающими отбор кандидатов. Все чаще можно
наблюдать картину интеграции отбора персонала и управления талантами.
Многие компании наблюдают и анализируют поведение кандидата в сети: от
вакансий, которыми интересовался специалист, до его поведения вне сферы
профессиональных интересов. Впоследствии также подвергается анализу
производительность и результативность сотрудника. Технология отбора
персонала, основанная на аналитических методах, характеризуется точным
отслеживанием источников информации и объединением методов измерения
и характеризации результатов вокруг таких вопросов, как отсев соискателей,
время, затраченное на отбор кандидатов, применяемые в рекрутменте
системы баллов и оценок. Статистические данные могут быть
экспортированы и использованы для сравнения текущей производительности
и преемственности с эталонными данными. Аналитика помогает организации
определить оптимальные источники для подбора персонала и направить свои
усилия и вложения точно в высокоэффективную область. Упростить,
казалось бы, сложную ситуацию выбора между кандидатами со схожим
опытом, квалификацией и навыками, можно.
На практике часто встречают ситуации, когда HR-менеджер долго и
безуспешно ищет подходящего кандидата вне организации, основываясь на
неверных предпосылках, забывая о возможности того, что идеальный
соискатель уже может быть сотрудником компании. Именно здесь
проявляется необходимость аккумулировать данные о развитии сотрудников,
36
их достижениях. Внутренняя мобильность компании зависит от того, как
реализована преемственность и каким образом она связана с процессами
рекрутинга. Чтобы процесс поиска новых специалистов проходил быстрее и
с наилучшим результатом, можно создать в компании центр по подбору
персонала. Методы отбора персонала, основанные на управлении талантами,
могут быть очень эффективными, достаточно лишь продумать способы
интеграции рекрутинга и процессов управления развитием персонала и
реализовать системы отчетности.
Такой подход может сильно повлиять на эффективность бизнес-
решений в области управления персоналом. Отбор персонала и его развитие
следует рассматривать как единый процесс, позволяющий рекрутеру
сэкономить время и трудозатраты на отбор кандидатов, точно определив, где
искать людей, подходящих для конкретного бизнеса.
В системе подбора персонала также достаточно активно используются
автоматизированные системы. Так, некоторые программы можно
использовать не только в процессе подбора персонала, но и для упрощения
автоматизации и ускорения обычного психологического тестирования.
Из всех перечисленных программ наиболее комплексной и
многофункциональной является программное обеспечение TE3AJI,
поскольку выступает экспертной системой, которая позволяет из возможных
выбрать лучшего кандидата. Данное программное обеспечение разработано в
ВНТК «САЙНТЕКС» и используется руководителями и специалистами
кадровых служб при решении задач отбора персонала, анализа
межличностных отношений в коллективе, ведении базы данных по кадрам.
Программа содержит сведения о личностных характеристиках людей,
включает разнообразные тесты, позволяющие определять уровень
профессиональной квалификации работников, их психофизиологические
параметры, а также проследить за динамикой изменения определенных
характеристик, чтобы выделить те из них, которые имеют отклонения от
общепринятых общественных норм. По отношению к другим программам
37
TE3AJI имеет преимущество, поскольку объединяет несколько важных
функций кадрового менеджмента, а именно вопросов, которые входят в круг
задач процесса подбора персонала
50
.
Предложенный инструментарий может быть полезен как
разработчикам в области психодиагностики, так и специалистам-практикам в
области оценки персонала. Таким образом, результативность любого
процесса в организации зависит от того, насколько развит и реализован
трудовой потенциал как отдельного работника, так и коллектива в целом.
1.3 Технология ассессмент-центра в качестве повышения эффективности
подбора руководителей на вышестоящие должности в организации
В настоящее время ассессмент-центр является наиболее
перспективным и эффективным методом комплексной оценки для отбора
претендентов на руководящие должности. Однако данный метод требует
очень тщательной подготовки и привлечения специалистов в области
кадрового менеджмента.
Ассессмент-центр (assessment centre, центр оценки) - это метод
комплексной оценки персонала, основанный на моделировании наиболее
важных моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития
их компетенций и определения потенциальных возможностей.
Слово «ассессмент» – в переводе с английского означает «оценка»
51
.
В настоящее время Ассессмент-центр одна из наиболее надежных и
точных методик оценки профессионально важных качеств сотрудников. В
ходе ассессмент-центра поведение сотрудников оценивается в специально
смоделированных ситуациях и упражнениях, в которых ярко проявляются
50
3. Колодяжная К.Н., Мартыненко Е.А., Айдинова А.Т. Автоматизация административно-
управленческой деятельности // Информационные системы и технологии как фактор развития экономики
региона: материалы междунар. науч.-практ. конф. Ставрополь, 2019. С. 31-33.
51
Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
38
качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной
организации и в конкретной должности.
Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или
кандидата на вакантную должность по ряду параметров (см. рис. 12.):
выполнение должностных обязанностей;
особенности поведения;
эффективность деятельности;
уровень профессиональной компетенции;
уровень достижения целей;
особенности личности.
Рисунок 12 – Параметры, которые подлежат оценке посредством
ассессмент-центра
52
Ассессмент-центр представляет собой комплексную процедуру оценки,
в структуру которого выходят различные методы и формы диагностики. В
Приложении 1 приведены некоторые методы, используемые в практике
работы центров оценки. Проведя анализ данных методов, были выделены 4
блока (см. рис.13):
52
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2013. – 250 с.
тесты
собесед
ование
кейс
Особенности поведения
Степень достижения поставленных целей
Уровень компетенции
Особенности личности
Эффективность деятельности
Выполнение должностных обязанностей
39
Рисунок 13 – Основные блоки
53
Процедуры, используемые в центрах оценки, призваны максимально
полно увязать требования, которые может предъявлять работа к кандидатам
на данную управленческую вакансию, и оценочные процедуры.
На рисунке 13 представлено, каким образом оценочные процедуры и
критерии оценки, используемые в оценочном центре, могут быть соотнесены
к требованиям руководящей должности.
При оценке работников эксперты центра оценки могут использовать
критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах,
помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или
навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя, которые
подвергаются оценке – это навыки командной работы.
В Приложении 2 приведен пример формы оценки группы кандидатов
на должность, а также в Приложении 3 форма для оценки навыков
командной работы, которую эксперты могут использовать при наблюдении
за работой оцениваемых в различных групповых упражнениях (деловых и
ролевых играх, групповых дискуссиях и др.).
53
Новиков Д.А. Методология управления. Серия умное управление. - М.: Либроком, 2012. – 128 с.
Первый блок - бизнес-симуляция (представляет собой несколько
взаимосвязанных упражнений – индивидуальных, парных и
командных, объединенных одним сюжетным контекстном и
моделирующих различные управленческие ситуации)
Второй блок - аналитический кейс (индивидуальное письменное
задание, направленное на принятие управленческого решения)
Третий блок - специализированные тесты и опросники (как
правило, это тесты интеллектуальных способностей, личностные
опросники и тесты на выявление уровня профессиональных
знаний)
Четвертый блок - • интервью (собеседование) по компетенциям
40
Рисунок 14 – Оценка лидерских качеств и навыков командной
работы
54
Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится
развернуто, то есть с подробным перечислением качеств оцениваемого,
продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию
конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а
также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю
руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к
какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность,
недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной
особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты,
которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их
управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (по продвижению
оцениваемых, повышению их квалификации, устранению выявленных
54
Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4.
Модульная программа "Руководитель XXI века". - М.: ИД "Дело" РАНХиГС, 2012. – 104 с.
Требования должности
Оценочная процедура
Выявление рабочих проблем
Ведение собраний и совещаний
Разрешение конфликтов между
членами команды
Консультирование и обучение
работников, чтобы помочь им
выполнять свою работу более
эффективно
Доведение рекомендаций,
выработанных группой, до
руководителей подразделений
Шестерых кандидатов объединяют в
группу. Им дается детальное описание
типичных проблем, с которыми
приходится сталкиваться рабочим группам
в процессе работы. Они должны прийти к
общему решению. Никаких указаний или
рекомендаций по процессу решения не
дается.
Эксперты наблюдают и оценивают, в
какой мере кандидаты:
руководят обсуждением
структурируют задачу
облегчают (помогают) работу других
учат и помогают другим
выявляют и/или разрешают конфликты
выдвигают предложения
убеждают других
структурируют (детализируют) планы
действий
41
слабых мест в подготовке, по развитию управленческих навыков и т.п.).
Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения
обратной связи относительно основных результатов их оценки и
рекомендаций, подготовленных комиссией.
Таким образом, Ассессмент-центр позволяет:
1) определить уровень развитости у сотрудников необходимых для
руководящей должности профессиональных и личностных качеств, наличие
необходимых для работы знаний, умений, навыков;
2) выявить потенциальные возможности сотрудников, а также их
готовность к саморазвитию;
3) дать рекомендации, относительно профессионального и карьерного
развития сотрудников в организации.
Кроме того, ассессмент-центр (assesment centre) сам по себе является
развивающей процедурой. В ходе оценки сотрудники могут увидеть себя со
стороны, получить обратную связь от коллег и наблюдателей о своих
ошибках и возможностях.
Как правило, в классическом ассессмент-центре присутствуют три
категории участников:
1. Оцениваемые сотрудники (это могут быть как работники данной
организации, так и кандидаты, привлекаемые извне).
2. Руководитель ассессмент-центра (сотрудник HR-службы
организации, или приглашенный консультант. Он организует проведение
центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, следит за
соблюдением регламентов проведения отдельных процедур. Руководитель
управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам
ассессмента).
3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники организации или приглашенные
специалисты в области кадрового менеджмента, профессионально
владеющие технологией ассессмент-центра. В их задачи входит наблюдение
42
за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование
особенностей их поведения при выполнении упражнений).
Подведение итогов проводится после выполнения всех процедур
ассессмента экспертами под руководством руководителя.
Результаты ассессмент-центра дают возможность провести
специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый
кадровый аудит
55
Выводы по главе 1
Таким образом, рассмотрев теоретические и методические основы
системы отбора персонала на предприятии, можно сделать следующие
выводы:
Подбор и отбор персонала в практике современного управления
являются важными факторами, определяющими выживание и экономическое
положение предприятия.
Персонал — это основной штатный состав работников предприятия
(организации), обладающих необходимой квалификацией и выполняют
разнообразные производственно — хозяйственные функции.
Любое предприятие в то или иное время своего существования
начинает испытывать острую проблему в привлечении новых работников или
обновлении существующего штаба. Поскольку кандидатов на те или иные
должности очень много, появляется потребность в подборе персонала. Итак,
подбор персонала — это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
стоящих перед предприятием. В такой ситуации в первую очередь
организации следует четко определить вакансию работника который ей
нужен, охарактеризовать все профессиональные навыки и выбрать метод
поиска кандидатов.
55
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр.
Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. – 224 с.
43
В процессе подбора персонала выделяют следующие этапы:
1) Описание вакансии,
2) Определение стандартов качеств необходимых для будущего
работника,
3) Выбор метода поиска кандидатов,
4) Создание резерва кандидатов,
5) Анализ резюме и анкетных данных,
6) Оценка кандидатов,
7) Анализ данных,
8) Прием на работу лучших кандидатов.
Существует ряд методов поиска кандидатов, эффективными из
которых являются:
— Поиск через средства массовой информации и интернет. Компании в
специальных газетах, журналах, интернет -ресурсах, или собственно на
сайтах компаний предоставляют информацию о существующих вакансиях, на
которую реагируют кандидаты и присылают свои вакансии. На настоящее
время этот метод является наиболее распространенным, поскольку не
требует больших временных или финансовых затрат.
— Привлечение выпускников высших учебных заведений. Этот метод
используется в крупных организациях, имеющих возможность сотрудничать
с высшими учебными заведениями, организовывать определенные
дополнительные курсы для студентов, и имеют долгосрочный план развития
кадров. Обычно работа по студентами ведется в течение всего их обучения, и
после окончания учебного лучших студентов приглашают на работу.
— Обращение в рекрутинговые и кадровые агентства. Используется в
случаях срочной потребности в кадрах, или на условиях постоянного
сотрудничества. Есть достаточно эффективным, поскольку у таких агентств
обычно есть длинный список кандидатов на ту или иную должность.
— Поиск внутри организации. Используется при возможности
повышение по должности работника. Плюсом этого метода является