25
закладывается основание под успехи (либо неудачи) в последующей работе
предприятия. Равным образом абсолютно необходимо принимать во
внимание не только квалификации кандидатов, но и то, насколько
рассматриваемые кандидаты соответствуют внутренней культуре
организации. Также необходимо строгое соблюдение всех требований
законодательства Российской Федерации
1
, связанное с приемом на работу, а
также обеспечение равных условий отбора для всех кандидатов.
При поиске новых сотрудников каждый руководитель неизбежно
сталкивается с двумя вопросами:
- где искать (источники);
- как искать (методы).
Для нахождения кандидата на конкретную должность, прежде всего,
необходимо решить вопрос, из какого источника будет производиться
выборка. В современном менеджменте принято говорить о двух
направлениях поиска:
1) внутренний рекрутинг (заполнение вакансий происходит за счет
сотрудников, уже имеющихся на предприятии);
Способами внутреннего рекрутинга являются
2
:
- неформальный поиск (руководитель отдела, где открыта вакансия, и
руководитель службы персонала совместными усилиями подбирают
подходящего кандидата на повышение);
- выборка из списков квалифицированных сотрудников (после
проведения аттестаций);
- «открытая» система привлечения кандидатов, которая заключается в
распространении объявлений о вакансиях среди сотрудников.
Плюсы и минусы внешнего и внутреннего рекрутинга достаточно
подробно изложил М.И. Магура
1
:
1
Например: Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
2
Баранова И.П. Теория и практика рекрутинга / Программа магистерской подготовки по
направлению «Управление человеческими ресурсами» – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2007.
26
Преимущества:
- улучшение морального духа в коллективе (как у работников, уже
получивших повышение, так и у остального персонала, который видит для
себя возможности повышения по службе);
- потенциальная возможность для руководства полнее оценить
способности «внутренних» кандидатов;
- менее затратная процедура (по сравнению с внешним рекрутингом);
Недостатки:
- может вызвать ухудшение морального духа у тех работников,
которых обошли с повышением;
- может «оголить» определенный участок работ (если сотрудника
переводят на другую должность без предварительного нахождения ему
замены).
2) внешний рекрутинг (привлечение кандидатов «со стороны»).
Способами внешнего рекрутинга являются:
- привлечение выпускников высших учебных заведений (участие в
ярмарках вакансий, специальные программы сотрудничества, и тому
подобное);
- сотрудничество с государственной службой занятости (подходит для
замещения вакансий, не требующих высокопрофессиональных сотрудников,
массовый набор);
- сотрудничество с рекрутинговыми агентствами (процесс поиска и
отбора передается специалистам);
- привлечение кандидатов через Интернет-источники;
- привлечение кандидатов через средства массовой информации.
Преимущества:
- вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию;
1
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003. – С.
97.
27
- возможность для руководителей оценить привлекательность
компании как работодателя на рынке труда;
- иногда может быть менее затратной процедурой (чем переобучение
имеющихся сотрудников);
- как одна из форм рекламы работы организации.
Недостатки:
- затраченное время на адаптацию новых сотрудников к корпоративной
культуре и стилю управления в целом;
- как следствие процесса адаптации нового сотрудника, может
наблюдаться снижение производительности труда;
- потенциальные возможности снижения лояльности сотрудников при
осознании ими отсутствия карьерных перспектив в организации.
Магура М.И. также отмечает, что на многих российских предприятиях
в приоритете все еще находится внешний рекрутинг. Внутренний отбор
используется в основном для замещения руководящих должностей. При этом
компании теряют преимущества, которые могли бы получить при
повышении приверженности персонала организации (как следствие –
большей отдаче при выполнении своей работы).
При проведении личного собеседования существует риск искажения
восприятия образа кандидата, обусловленный особенностями человеческой
психики. В психологии выделяют несколько типов ошибок, свойственных
социальному восприятию человека человеком, допускаемых в процессе
отбора кадров:
- «эффект ореола» (первое в целом хорошее впечатление о человеке
переносится и на оценку неизвестных черт его характера, которые также
маркируются позитивно, а общее негативное восприятие ведет к
отрицательной оценке тех черт, которые неизвестны);
- «стереотипизация» (оценка кандидата на основе заранее
сформированных у интервьюера стереотипов: например, «трудоголик»,
«лентяй», и тому подобные);
28
- «ошибка снисходительности» (большая часть претендентов получает
завышенные оценки, что затрудняет выбор лучшего);
- «ошибка завышенной требовательности» (большая часть
претендентов получает заниженные оценки, таким образом, существенно
сужается выбор, возможно, отсеиваются подходящие кандидатуры);
- «ошибка контраста» (заниженная оценка хорошему кандидату,
проходящему отбор после несколько сильных кандидатов, либо, наоборот,
завышенная оценка кандидату со средними показателями, проходящему
отбор после несколько слишком слабых претендентов);
- «ошибка центральной тенденции» (большинству кандидатов
присваивается среднее количество баллов, что затрудняет выбор лучшего).
Руководителям организаций важно осознавать, что ошибки в процессе
подбора персонала могут привести к прямым и косвенным затратам,
особенно это касается предприятий малого бизнеса, ресурсы которых и без
того ограничены.
Для минимизации затрат, могущих возникать при неправильном
подборе кадров, исследователи, занимающиеся вопросами оценки
эффективности процесса подбора персонала, предлагают руководителям
отслеживать ряд показателей:
- уровень текучести кадров (в целом по организации и отдельно по
новым сотрудникам);
- затраты на закрытие вакансий;
- количество работников, не прошедших испытательный срок (при его
наличии, в процентном соотношении от общего количества принятых);
- продолжительность первичного обучения и адаптации вновь
принимаемых сотрудников;
- количество ошибок по кандидатам (неверный отбор, уволился сам,
пришлось уволить - в сравнении с количеством всех принятых за отчетный
период);
29
- количество жалоб со стороны партнеров и клиентов (возникших по
вине вновь принятых сотрудников).
Также дополнительную информацию о качестве процесса подбора
кадров в организации могут дать такие источники как: действующий
персонал организации; потенциальные кандидаты, не прошедшие отбор;
увольняющиеся сотрудники. Необходимая информация может быть получена
путем анкетирования либо интервьюирования, с последующим анализом
данных и устранением выявленных недочетов.
1.3. Технологии отбора персонала в организацию (классификация)
Как и в любой другой области бизнеса, при выборе методов отбора
персонала в организацию важен комплексный подход.
Так, например, И.П. Баранова приводит понятие «деловая оценка
персонала» - целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик кандидатов (их способностей, мотивации,
личных качеств и другое) требованиям должности (рабочего места)
1
.
М.И. Магура несколько расширяет и определяет понятие «технология»
как «персонал-технология» - стандартизированный метод достижения
заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с
персоналом
2
.
Основными группами методов отбора персонала в организацию можно
назвать:
- предварительный отбор (например, анализ резюме, оценка,
предварительные собеседования и прочее), основной целью которого
1
Баранова И.П. Теория и практика рекрутинга / Программа магистерской подготовки по
направлению «Управление человеческими ресурсами» – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2007. – С. 18.
2
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ИД "Управление персоналом", 2003. – С.
10.
30
является отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором
характеристик, необходимых для выполнения требуемой работы;
- сбор информации о кандидате из альтернативных источников;
- личностные опросники;
- тесты (например, такие как: проективные, интерактивные,
специальных способностей, профессиональные, психологические, и другие);
- групповые методы отбора;
- собеседование/интервью.
Естественно, что для кандидатов на вакансии различного уровня
должны быть использованы различные наборы методов. Так, например, для
отбора руководителей следует использовать интервью, рекомендации
(проверка имеющейся информации), аттестации и тому подобное. Для отбора
же рядовых сотрудников стандартно используется резюме, групповые
методы отбора, тесты и прочее. При этом необходимо иметь в виду, что ни
один из известных на сегодняшний момент методов отбора сотрудников не
является универсальным. Требование бизнеса сегодняшнего дня –
эффективность плюс надежность, поэтому так важно применять конкретные
методы отбора в комплексе.
Если сделать выборку методов отбора персонала по зарубежным
источникам, то, в принципе, мы увидим схожую картину. Так, например,
согласно Майклу Армстронгу
1
, основными методами отбора являются:
собеседование, оценочные центры, тесты и графология.
Исследователи Шнайдер и Шмитт
2
говорят о том, что хотя основными
используемыми методами отбора все-таки являются анкета кандидата и
интервью, руководителям организаций ни в коем случае нельзя забывать о
многообразии существующих сегодня методов оценки кандидата. Ведь
1
Майкл Армстронг: Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. – «Питер»,
2017. – С. 357.
2
Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору,
оценке и удержанию сотрудников / Пер. с англ. под ред. Н. В. Гришиной и М. Б.
Курбатовой. – СПб.: Экономическая школа, 2004 г. – С. 479.
31
информация, полученная из разных источников, поможет максимально точно
спрогнозировать потенциальную эффективность труда будущего сотрудника.
Гари Десслер
1
пишет, что начальный отбор кандидатов в подавляющем
большинстве организаций начинается с резюме (с заявления, если речь идет о
внутреннем рекрутинге). Далее стандартно следуют испытание и
интервьюирование. Одним из эффективных методов заполнения вакансий в
организации Г. Десслер называет сотрудничество с агентствами занятости
(рекрутинговые агентства).
В последнее время в обиходе менеджеров по кадрам появились такие
понятия, как «личная компетентность», «профессиональная
компетентность», «компетенции». Термином «компетенции» обозначают
знания, навыки и способности, которые проявляются в ежедневной
деятельности индивида и обеспечивают эффективность человека в
определенной профессиональной нише. При этом дать комплексную оценку
кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем в отдельности соотнести
его знания, умения и навыки с требованиями вакансии.
Подходя к варианту разделения технологий отбора кадров в
организации на «классические» и «инновационные» следует кратко
обрисовать, что же понимается под «инновацией». Можно сказать, что в
современной научной литературе пока не сформировано однозначное
определение понятию «инновация». В широком смысле инновация – это
осуществление изменений посредством внедрения нового. В узком смысле
инновация – это новое техническое решение, реализованное практически. На
сайте Федерального портала по научной и инновационной деятельности
находится следующее определение: «инновация – это новые или
усовершенствованные технологии (виды продукции, услуги), а также
организационно-технические решения производственного,
административного, коммерческого или иного характера, способствующие
1
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. — Пер. с англ. — 2-е изд. — М.:
БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – С. 358.
32
продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок»
1
. При
этом на законодательном уровне определение данного понятия так и не
закреплено. В данном исследовании под понятием «инновационные методы
отбора» подразумеваются такие методы отбора кадров в организацию,
которые четко воспринимаются как новые либо значительно
усовершенствованные (по сравнению с ранее использовавшимися методами),
что способствует повышению качества результатов отбора. Остальные
методы отбора будут отнесены в категорию «классические».
Классические методы отбора:
1) индивидуальное интервью:
важнейшим показателем качества проведения интервью является то, в
какой форме оно проводится. Традиционно оценка кандидата происходит
неосознанно, но основе личного восприятия сотрудника, проводящего
интервью, при этом чаще всего кандидату задаются вопросы закрытого типа
(требующие ответов «да» или «нет») и наводящие вопросы. В последнее
десятилетие все большую популярность набирает методика
структурированного интервью. В качестве примера можно привести
методики, активно продвигаемые Ивановой С.В.
2
:
- анализ метапрограмм (построение вопросов определенным образом,
что позволяет получать ответы в заданных рамках, а также проведение
анализа формулировок, оценочной составляющей слов и выражений,
используемых кандидатами во время интервью);
- проективные вопросы (особое построение вопросов таким образом,
чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще (либо какого-то
конкретного персонажа), при этом происходит проекция (перенос)
представлений кандидата о себе на описываемый объект);
1
Федеральный портал по научной и инновационной деятельности: [сайт]. URL:
http://www.sci-innov.ru/law/base_terms/#02 .
2
Иванова С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.:
Альпина Паблишер, 2017. — 272 с.
33
- CASE-интервью (построение определенных ситуаций и предложения
кандидату описать модель его поведения или решение заданной ситуации).
При этом Светлана Иванова отмечает, что нельзя говорить о наличии
универсально «хороших» и «плохих» кандидатов, есть те, кто подходит для
конкретной компании и этой работы, и те, кто не подходит. Она же
настоятельно рекомендует проверять оценочные выводы, сделанные на
основании интервью, минимум три раза (причем важно чередование
различных подходов в разные моменты интервью);
2) групповое интервью:
ситуация, когда два и более человека проводят собеседование с одним
кандидатом (например, менеджер по кадрам, менеджер службы безопасности
и начальник того отдела, где открыта вакансия);
3) тестирование:
так же, как и в ситуации с интервью, за последнее десятилетие
проведение тестов обрело достаточно широкую популярность. Тесты стали
использовать не только в международных корпорациях, но также и в
государственных учреждениях (особенно в тех, где в штате есть
профессиональный психолог). Преимуществом тестирования, безусловно,
можно назвать возможность оценки психологического (и не только)
состояния кандидата, с учетом особенностей будущей работы. Однако среди
недостатков метода есть такие как: высокие издержки (по сравнению,
например, с интервью), вызванные необходимостью прибегать к помощи
специалистов (например, профессионального психолога), а также
ограниченность получения информации из теста.
4) оценочные центры:
одной из наиболее интересных существующих в настоящее время
методик отбора персонала можно назвать ассесмент-центры. Эта технология
стала применяться в западных странах после Второй Мировой войны
(изначально подобный прием использовался в армии Великобритании при
отборе офицеров). Постепенно данная технология была перенята и бизнес-
34
сообществом. Она успешно применялась при отборе персонала для таких
гигантов как, IBM, Nestle, Siemens, Shell, и другие. Неуклонный рост
популярности оценочных центров объясняется тем, что разнообразные
методы оценки, используемые в ходе проведения ассесмента, и
одновременное участие нескольких экспертов по оценке помогает получать
более объективные данные о кандидатах. Несомненным преимуществом
технологии оценочных центров является то, что она может использоваться не
только для отбора персонала, но также и для внутренней аттестации
сотрудников. Из недостатков можно назвать высокую трудозатратность
данной методики, в частности, в виду необходимости адаптации элементов
ассесмент-центра (например, групповые задания, ролевые игры, и тому
подобные) под конкретную компанию.
Исследователи отмечают, что проведение ассесментов необходимо
компании в периоды ее активного развития, так как это позволит более
эффективно использовать имеющийся кадровый резерв. Но, конечно, в
период активных изменений далеко не каждый руководитель найдет силы и
средства на такие мероприятия;
5) графология:
исследование структуры личности человека по почерку. Как отмечает
Армстронг, данная методика более распространена в континентальной
Европе. Так, например, во Франции при устройстве на новую должность
принято писать мотивационное письмо «от руки». В Израиле
графологическая проверка входит в перечень методов отбора
государственных служащих и курсантов военных училищ. В России данная
методика отбора кадров не вызывает большого доверия у руководителей, а
потому применяется достаточно редко;
6) получение рекомендаций:
получение информации о кандидате от предыдущих работодателей
путем направления письменных запросов (или даже обычных телефонных
звонков). Данный метод не получил широкого распространения в России в