22
перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий,
необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком
является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических
сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня
в зависимости от глубины проработки факторов).
3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую
формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум
основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ
по модели «5 сил « Портера и анализ внутренней среды по одной из методик).
Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется
перекрестная матрица (как в экспресс-форме).
Экспресс-SWOT-анализ. На первом этапе выбираются основные
факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам нашей фирмы,
а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в
таблицу (см. Таблицу 1).
Таблица 1
Общая матрица SWOT-анализа
Факторы
Положительные
Отрицательные
Внутренняя среда (зона А)
Сильные стороны
Слабые стороны
Внешняя среда (зона В и С)
Возможности
Угрозы
На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для
этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 1, выбираются те,
которые можно соотнести между собой по принципу: «Сильная сторона 1
помогает воспользоваться Возможностью 1, но наша слабая сторона 1 может
пагубно сказаться, если сбудется угроза 1» - и т.д., сравниваются различные
пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в
матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа (Таблица 2).
Как следовательно, из данной матрицы полностью исчезают факторы,
которые, например, дают возможность совершенствоваться в настоящем и
23
будущем, если они не объединены с гипотетическими возможностями и
опасностями внешней среды.
Таблица 2
Перекрестная матрица экспресс-анализа
Сильные стороны (С)
нашей фирмы:
С1
С2
...
Сx
Слабые стороны (СС)
нашей фирмы:
СС1
СС2
...
Ссу
Возможности,
предоставляемые
внешней средой (В):
В1
В2
...
Вm
С1 позволяет нам
воспользоваться В1 и В2
и т.д.
СС1 может помешать нам
воспользоваться В2 и В4
и т.д.
Урозы внешней среды
(У): У1
У2
...
Уn
С2 позволит нам
противостоять У1, У2 и
У5 и т.д.
СС2 может привести
фирму к тяжелому
положению в случае
возникновения У3, У5 и
У6 и т.д.
Анализ сильных и слабых сторон фирмы
Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя
среда, зона А на Таблица 1).
Сильные стороны - это не то, что компания может делать, а только то, в
чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:
накопленным опытом,
наличием отработанных технологий,
квалификационным составом сотрудников,
возможностями использования компетенции каждого сотрудника по
максимуму,
возможностями координации индивидуальных усилий каждого для
достижения общих целей.
24
К слабым сторонам иногда относят отсутствие требуемых ресурсов и
компетенций, однако только в случае, если фирма по своим технологическим
или иным обстоятельствам не может обеспечить себя ими.
Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы,
которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут
препятствовать осуществлению стратегических программ. Для более
объективного анализа, можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0
до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7,
от 0 до 100 и т.д.)
Таблица 3
Пример расчета факторов внутренней среды
Фактор
Оценка
Вес
Коэффициент
Зона А. Внутренняя среда. Сильные стороны
1. Операционный менеджмент (организация производства)
1.1. Фактор 1
1.2. Фактор 2
...
2. Маркетинговый отдел
2.1. Фактор 1
2.2. Фактор 2
Под Оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора.
Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или
вероятность усиления значимости фактора (реже - значимость фактора в глазах
потребителей или актуальность). Коэффициент - произведение «Оценка х Вес».
Необходимость исчисления коэффициента обуславливается тем, что простая
констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например,
фактор «слияние двух основных конкурентов» может быть признан очень
существенным (к примеру, оценка 10), в то же время вероятность этого слияния
близка к нулю (например, вес 0,01). В результате этот фактор из очень
значимого (10) превращается в малозначимый (0,1).
Анализ возможностей и угроз
25
Основная задача фирмы - быть готовой воспользоваться возможностями
и нивелировать последствия угрожающих событий.
Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае появления. Для
уже существующих, но пока не применяемых фирмой способностей значим сам
факт их раскрытия и фиксации. Анализ возможностей как правило содержит
три взаимосвязанных элемента:
идентификация возможности. Анализ возможностей связан с поиском
рынков, которые организация могла бы обслуживать с пользой для себя.
сопоставление возможности и организации. В процессе проводится
анализ сильных и слабых сторон фирмы, формируются требования успеха на
рынке.
оценка возможности обычно делится на две стадии: качественную и
количественную. На стадии качественной оценки сравнивается с
характеристиками ее рыночной ниши и зависит от: активности конкурентов;
запрос покупателей; рыночного спроса, социальных, политических и
технологических сил; способностей самой организации.
В свою очередь, любой из данных факторов влечет за собой
установленный вид потребителей, а также средства удовлетворения данных
потребностей, и все эти взаимосвязи следует определить. Здесь же
формируются финансовые затраты экономических, кадровых, маркетинговых и
производственных ресурсов, требуемых для оценки прибыльности рыночной
возможности.
Основные угрозы организации со стороны внешней среды можно
анализировать с помощью модели «5 сил» Майкла Портера:
1. Угроза вторжения (выход на рынок новых игроков);
2. Рыночная власть поставщиков (например, неприемлемые цены
аренды, цены на сырье, качество оборудования и т.д.);
3. Угроза появления субститутов (товары/услуги-заменители);
26
4. Рыночная власть покупателей (ценовая чувствительность;
переключение на другие формы получения услуг, ранее предоставляемых
нами);
Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных
конкурентных сил:
1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) -
насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных
поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) -
насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения
цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the
players) - присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-
лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) - насколько
легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль,
насколько легко они могут начать конкурировать?
5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) -
насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с
большими функциональными возможностями?
Для эффективного противостояния конкурентам требуется создать
стратегию, что оградит фирму от воздействия конкурентных сил и гарантирует
фирме безопасное конкурентное превосходство во всех отраслях
14
.
Необходимо выделить, что из пяти сил конкуренции в отрасли
доминирует, как правило, единственное условие, которое и становится главным
при разработке стратегии определенной компании. Внимание необходимо
фокусировать на тот фактор, что фирма способна оказать максимальное
воздействие с целью его изменения с учетом главной компетенции.
14
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 512 с
27
Рисунок 3. Модель 5 конкурентных сил портера
15
Рисунок 4. Факторы конкурентной борьбы
В последнее время зачастую принимают во внимание шестую силу -
государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и
прочие возможности, которые имеют все шансы проявлять влияние на
конкурентную борьбу.
Итоги изучения всех аспектов деятельности конкурентов применяются с
целью нахождения, с кем из них возможно конкурировать и с кем не стоит
15
Портер М. Конкуренция / М. Пор-тер. - М.: Вильямс, 2015. - 608 с.
28
вмешиваться в конкурентную борьбу, предназначаются целям подбора
результативных стратегий рыночной деятельности.
К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:
1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности
продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный),
квалиметрический, комплексный (интегральный).
2) на тактическом уровне - комплексный показатель состояния
предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок
финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3) на стратегическом уровне - рост стоимости предприятия. Подходами
к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный
16
.
1.4 Способы повышения конкурентоспособности предприятия
В наши дни, цель повышения конкурентоспособности фирмы
становится все больше существенной. В обстоятельствах рынка невозможно
достигнуть постоянного преуспевания в бизнесе, в случае если не
конструировать его продуктивное формирование, не раскрывать данных об
индивидуальных перспективах и потенциалах, о пребывании целевых рынков, о
состоянии конкурентов и конкурентоспособности.
Рост конкурентоспособности касается полностью все значения и
стороны: продукции, компании, области, региона и страны в целом, при этом
немаловажную роль приобретает конкурентоспособность фирмы как
конкретного звена экономики. Разнообразие любых обстоятельств проявляет
огромное воздействие на конкурентоспособность фирмы, тем не менее всё же
наиболее главным и характеризующим из них является его способность
реализовать конкурентоспособную продукцию (деятельность, услуги) и
16
Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие. - 2-е изд. М.: Дашков
и К, 2016. - 294 с.
29
создавать условия с целью их исполнения
17
. В современных экономических
источниках понятие «конкурентоспособность», связывают с борьбой
независимых объектов, цель, которых иметь основные экономические ресурсы.
Конкурентоспособность устанавливает способность участника рыночных
отношений, улаживает трудности, стоящие в первую очередь в возникших
обстоятельствах. Следует отметить то, что одним из основных обстоятельств,
применяемых с целью оценки производительности экономической
деятельности субъектов, является конкурентоспособность.
Конкурентоспособность допустимо воспринимать, как умение
выдержать конкурентную борьбу, демонстрирующую собой борьбу среди
экономических субъектов за более эффективное использование обстоятельств
производства. Конкурентная борьба служит характерным показателем,
позволяющим предоставить оценку уровню формирования рынка. О зрелости
форм рынка и значительной степени развития рыночных отношений
свидетельствует о наличии сильного конкурентоспособного влияния.
Единственный и самый эффективный способ повышения
конкурентоспособной борьбы нынешних компаний, в качестве которого
обозначают новинки. Инновации - это последние идеи, которые нередко
становятся предельно значимыми в сравнении с традиционными ресурсами
бизнеса. С целью предоставления устойчивой конкурентоспособной позиции
необходима постоянная активность компаний, направленная на улучшение
конкурентоспособных положительных сторон услуг. Считается крайне
результативным инвестировать деньги не в классические области бизнеса, а
идеи, из-за которых компания создает более позитивные стороны. Инновация
способна являться, как выявление новых идей, в масштабах разных сфер
работы фирм, нацеленных на его формирование
18
.
Таким образом, главным и ключевым методом роста способности к
конкурентной борьбе фирмы является оптимальная система установления цены
17
Шмелев А.Г. Продуктивная конкуренция. Опыт диверсификации / А.Г. Шмелев. - М.:
Магистр, 2015. - 56 с
18
Бобров Н.К. Конкурентная борьба // Маркетинг. - 2015. - №5. - с.24- 28
30
и формирования критерий, имеющих влияние на формирование цены продукта.
Уровень стоимости осуществления определенным методом предполагает
расценочную способность к конкурентной борьбе продукта. Отталкиваясь из
целей своей работы, продавец товара демонстрирует для себя объединение
основных данных функционирования, которые собирается достигнуть.
Основываясь на выстроенную теорию, создаются задачи, образуя политику
ценообразования продавца. Решения установленных проблем и есть концепция
ценообразования.
В обстоятельствах торга невозможно достичь устойчивого успеха в
бизнесе, в случае если не составлять план его результативного формирования,
не собирать регулярно сведения о личных перспективах и способностей, о
состоянии целевых рынков, об утверждении их соперников и собственной
конкурентоспособности. Существует немало путей увеличения
конкурентоспособности компании:
1. Рост размеров осуществления продукта;
2. Улучшение свойств издаваемого продукта;
3. Уменьшение затрат;
4. Бенчмаркинг
5. Проведение маркетинговых изучений рынка, с целью определения
нужд потребителей.
6. Анализ собственных соперников, для выявления личных мощных и
слабых сторон.
7. Поддержание контактов с научно-исследовательскими
организациями и вложение в научные исследования, нацеленных на увеличение
качества изделий.
8. Использование более результативных рекламных событий.
9. Регистрация собственного товарного знака и применение фирменных
марочных продуктов.
10. Непрерывное применение нововведений.
31
11. Отбор свежих, наиболее усовершенствованных форм издаваемого
продукта.
12. Производство продукта подобного свойства, которое бы
удовлетворяло государственные и мировые критерии.
13. Реализация продуктов в те разделы рынка, где более высокие
условия к качеству и сервисному обслуживанию.
14. Применение лишь качественного сырья и материалов.
15. Непрерывная подготовка и обучение сотрудников.
16. Увеличение вещественное заинтересованности сотрудников и
усовершенствование условий труда и т.д.
19
Применяя данные пути, организация сумеет увеличить ровно как
собственную конкурентоспособность, таким образом, и закрепить свою
экономическую стабильность. Гораздо лучше всего применять стратегию,
состоящую из нескольких путей одновременно, которые находятся после
выполнения анализа. Устойчивое увеличение конкурентоспособности
компании способно являться гарантированно только лишь присутствие
обстоятельств долговременного, постоянного и поступательного улучшения
абсолютно всех детерминантов конкурентоспособности.
Производитель, формируя конкурентный продукт (услугу), использует
разнообразные стратегии. К примеру:
-достичь различия продуктов (услуг, товаров) компании в наблюдениях
потребителей от продуктов (услуг, товаров) соперников;
-подобрать из запланированных к изготовлению продуктов
единственный, представляющийся более привлекательным для всех
потребителей, и реализовать на этом прорыв на рынке;
-найти более современное использование издаваемых товаров (услуг);
-своевременно убрать экономически малоэффективный товар (услугу) из
сбыта;
19
Габибова М. Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия // Актуальные
вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. - М.: Буки-Веди,
2015. - С. 85-87.