57
В целом получившееся уравнение регрессии достаточно хорошего
качества, но низкое значение коэффициента детерминации позволяет
предположить, что существуют неучтенные факторы, значимо влияющие на
выручку. Т.е. гипотеза о наличии тесной прямой связи между выручкой и
количеством посетителей подтверждается, но только количества посетителей
недостаточно, чтобы объяснить и предсказать значение выручки. Для более
детального анализа нужны дополнительные данные о маркетинговых
мероприятиях гостиницы, об особенностях цен в меню и т. д.
По имеющимся данным попробуем найти сезонную составляющую.
Исследуем количество гостей и количество проданных номеров. Попытаемся
найти самые прибыльные месяцы. Для использования фиктивных переменных
по каждому месяцу недостаточно данных, поэтому выберем фиктивные
переменные по времени года:
S1- равно 1 зимой и 0 иначе;
S2 - равно 1 весной и 0 иначе;
S3 - равно 1 летом и 0 иначе;
тогда осенью все три переменные равны 0.
Результаты
Количество гостей = 6185,67 - 533,17*S1+601,33*S2+681*S3
Коэффициент детерминации 56%, уравнение в целом и коэффициенты
при S2 и S3 значимы при уровне значимости 0,05, коэффициент при S1 не
значим.
Таким образом, среднее количество гостей осенью 6185,67. Зимой
среднее значение отличается слабо, поскольку соответствующий коэффициент
при переменной S1 не значим. Весной среднее количество гостей
увеличивается на 601,33 (на 9,72%) и равно 6787. Летом среднее количество
гостей увеличивается на 681 (на 11,01%) и равно 6866,67.
Количество проданных номеров = 4411,33 - 574,5*S1+377*S2+415,67*S3
Коэффициент детерминации 67%, уравнение в целом и коэффициенты
при S1, S2 и S3 значимы при уровне значимости 0,05.
58
Таким образом, среднее количество проданных номеров 4411,33. Зимой
среднее значение уменьшается на 574,5 (на 13,02%) и составляет 3836,83.
Весной среднее количество проданных номеров увеличивается на 377 (на
8,55%) и равно 4788,33. Летом среднее количество проданных номеров
увеличивается на 415,67 (на 9,42%) и равно 4827.
В получившихся уравнениях максимальные коэффициенты при
переменной S3, соответствующей лету. Значит, в силу прямой связи между
количеством посетителей и выручкой летние месяцы будут самыми
прибыльными. Проверим, как это соотносится с имеющимися данными.
Отсортируем значения по убыванию выручки.
В 2017 году выручка была максимальной в октябре, на втором месте
август, на третьем июль. В 2018 году выручка была максимальной в августе, на
втором месте июль, на третьем сентябрь.
Если провести сортировку по убыванию количества гостей, то картина
несколько меняется. В 2017 году количество гостей было максимальным в
июле, на втором месте март, на третьем август. В 2018 году количество гостей
было максимальным в марте, на втором месте август, на третьем июнь.
Если провести сортировку по убыванию количества проданных номеров,
то в 2017 году количество было максимальным в мае, на втором месте
сентябрь, на третьем апрель. В 2018 году количество проданных номеров было
максимальным в августе, на втором месте март, на третьем июль.
Таким образом, гипотеза о том, что в летние месяцы выручка
максимальна, подтверждается.
Выводы по главе 2
Отель Ибис Москва Октябрьское Поле находится в бизнес-районе
Москвы, в 2.1 км от Памятник народным ополченцам Москвы. Отель
предлагает 240 звуконепроницаемых номеров, выполненных с идеальным
чувством комфорта и стиля.
Отель расположен недалеко от Panfilovskaya MCC
Station и в 850 метрах от станции метро «Октябрьское Поле». Также в 6 км от
59
отеля находится Московский государственный университет имени М.В.
Ломоносова. Отель Ибис Москва Октябрьское Поле размещен рядом с Самый
высокий цилиндрический аквариум в мире. В пешей доступности есть метро.
Анализ данных об основных посетителях гостиницы за 2017-2018 годы
показал, что среди посетителей большинство составляют россияне,
американцы, немцы, французы, жители Великобритании, итальянцы и испанцы.
Преимущественно они «индивидуалы». Среднегодовая загрузка гостиницы в
последний год составила 65% и по сравнению с 2017 годом возросла на 6%, при
этом пик заполняемости приходится на середину мая – конец октября месяца.
Это свидетельствует о правильной туристской политике руководства
гостиницы и влиянии сезонности на загрузку.
В период за 2017 по 2018 гг. выручка от продаж в 2017г. снизилась на
2270 тыс. руб. и составила 21325 тыс.руб. это снижение произошло в следствии
слабой маркетинговой деятельности гостиницы. В период с 2017 по 2018 г.
выручка незначительно повысилась на 683 тыс. руб. за счет повышения цены на
номер и составила 22008 тыс. руб. Так как выручка на предприятии то
возрастает, то снижается, мы не можем говорить о том, что предприятие
эффективно функционирует в течение последних 3-х лет.
Если провести сортировку по убыванию количества проданных номеров,
то в 2017 году количество было максимальным в мае, на втором месте
сентябрь, на третьем апрель. В 2018 году количество проданных номеров было
максимальным в августе, на втором месте март, на третьем июль.
Таким образом, гипотеза о том, что в летние месяцы выручка
максимальна, подтверждается.
60
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «ИБИС ОКТЯБРЬСКОЕ
ПОЛЕ»
3.1. Разработка проекта по совершенствованию деятельности
гостиничного предприятия
Для разработки проекта по совершенствованию деятельности
гостиничного предприятия в гостинице ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле»
необходимо нанять менеджера, который будет заниматься непосредственно
совершенствованием системы управления персонала.
В современных условиях для того, чтобы сократить издержки гостиницы
ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» рекомендуется обратится в ООО
«Ворксервис», для передачи функции подбора кадров на аутсорсинг. Work
Service - лидер в области готовых решений для HR аутсорсинга, подготовки и
работы с персоналом.
Укрупнено можно выделить следующие виды услуг аутсорсинга,
предоставляемые ООО «Ворксервис»:
полный аутсорсинг, предполагающий полную передачу
аутсорсинговой компании бизнес-процесса без подключения внутренних
ресурсов гостиниц. Ответственность за качественное выполнение бизнес-
процесса ложится на аутсорсинговую компанию;
частичный аутсорсинг, связанный с передачей гостиницами части
бизнес-процесса (или человеческих ресурсов) аутсорсинговой компании, а
также возможное использование гостиницей материальных ресурсов
аутсорсинговой компании для выполнения бизнес-процесса. Контроль и
ответственность за осуществлением бизнес-процесса в целом остается у
гостиниц.
Наибольшая вероятность возникновения проблемы снижения мотивации
штатного персонала гостиниц характерна для гостиниц, использующих модель
61
частичного аутсорсинга, которая предполагает более тесное сотрудничество
штатного персонала гостиниц с персоналом аутсорсинговой компанией.
Кроме того, в рамках частичного аутсорсинга можно выделить два типа
аутсорсинга, такой как аутсорсинг бизнес-процессов и кадровый аутсорсинг
(рисунок 26). Каждому варианту присущи свои особенности, в том числе в
отношении причин антимотивации штатного персонала гостиниц,
использующих ту или иную модель сотрудничества с аутсорсинговой
компанией.
Рисунок 26. Взаимодействие гостиницы с аутсорсером при двух
типах частичного аутсорсинга
35
На основе анализа практического опыта использования услуг аутсорсинга
в нашей гостинице ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» можно выделить
следующие основные причины антимотивации штатного персонала гостиниц,
использующих модель сотрудничества на основе частичного аутсорсинга
бизнес-процессов:
1. увольнение сотрудников гостиницы при сокращении штата в случае
использования модели аутсорсинга;
35
Воронин, А.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / А.Ю. Воронин, О.В. Сересева, Л.И.
Чурина. — Новосибирск: НГТУ, 2018. — 119 с.
62
2. перевод сотрудников гостиницы в штат аутсорсинговой компании;
3. необходимость штатных сотрудников гостиницы работать с
«чужим» персоналом аутсорсинговой компании;
4. чувство тревожности у штатных сотрудников гостиницы из-за
постоянной конкуренции с персоналом аутсорсинговой компании;
5. чувство тревожности у штатных сотрудников гостиницы из-за
постоянного сравнения их с персоналом аутсорсинговой компании;
6. для штатного персонала гостиниц с многолетней историей
невозможность создания на работе семейной закрытой атмосферы.
В случае кадрового аутсорсинга, при котором штатный персонал
гостиницы ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» переводится в штат
аутсорсинговой компании, основными причинами антимотивации переводимых
сотрудников могут служить:
1. проблема снижения зарплаты. Изменение системы оплаты труда,
введение систем, при которых сотрудник для получения прежней зарплаты
вынужден гораздо интенсивней работать, в том числе сверхурочно, в выходные
дни и т. п.;
2. проблема снижения уровня социальных гарантий и льгот. С
переходом сотрудника гостиниц в аутсорсинговую компанию на него
перестают распространяться положения договора прежнего работодателя. В то
же время аутсорсинговая компания в подавляющем большинстве случаев не
имеет возможности сохранить социальные гарантии на уровне прежнего
работодателя;
3. проблема ухудшения условий и охраны труда. Аутсорсинговая
компания чаще всего не имеет возможности осуществлять расходы на охрану
труда в масштабах прежнего работодателя.
В рамках данного исследования были проанализированы проблемы,
которые подчинены управлению со стороны менеджмента гостиницы ООО
«Ибис Москва Октябрьское Поле», т. е. проблемы, возникающие при
использовании гостиницей модели частичного аутсорсинга бизнес-процессов.
63
Далее рассмотрим достоинства и недостатки существующих комплексов мер по
стимулированию штатного персонала в индустрии гостеприимства.
Анализ существующих мер по стимулированию штатного персонала
выявил следующие:
проблему интуитивности при применении мер по стимулированию
штатного персонала;
проблему ограниченности мотивации сотрудников при
использовании исключительно материального стимулирования сроком не более
чем на три месяца, с последующим восприятием материального поощрения как
данности.
Положительной стороной стимулирования штатного персонала
гостиницы является многовариативность мер в зависимости от специфики
бизнеса, что позволяет применять различные способы в повышении мотивации
сотрудников. Также можно выделить положительный момент, выраженный в
применении различных отраслей деятельности комплекса мер, состоящего из
различных видов мер по стимулированию персонала, и понимании
неэффективности применения только одного его вида.
Среди «узких мест» можно выделить следующие:
проблему адаптации мер в зависимости от специфики бизнеса
путем корректировки мер;
применение нескольких мер по стимулированию персонала в
отсутствии универсальной комплексной методики;
необходимость изучения потребностей и мотивов каждого
конкретного сотрудника для применения наиболее подходящих мер по
стимулированию труда;
затраты дополнительных ресурсов при выявлении потребностей и
мотивов у каждого сотрудника.
Таким образом, несмотря на широкое освещение в научной литературе
вопроса стимулирования штатного персонала в различных сферах бизнеса,
64
можно выделить недостатки, которые могут помешать достижению желаемых
эффектов от применения мер по стимулированию персонала.
Более того, исследовательские работы по изучению вопроса
стимулирования штатного персонала на предприятиях, применяющих услуги
аутсорсинга, практически не представлены в научной сфере. Поэтому можно
встретить работы, посвященные проблеме стимулирования штатного персонала
самих аутсорсинговых компаний.
Исходя из изученных мер по стимулированию штатных сотрудников, а
также определения основных причин антимотивации штатных сотрудников
гостиницы, использующих модель аутсорсинга, разработан комплекс мер по
совершенствованию управления персоналом гостиниц, использующих модель
сотрудничества на основе аутсорсинга. Данный комплекс мер направлен на
стимулирование работы действующих сотрудников посредством применения
мер как к уволенным или переведенным сотрудникам (отношение, к которым
менеджмента гостиниц в качестве работодателя сказывается на мотивации
действующих сотрудников), так и действующим сотрудникам.
Комплекс мер по совершенствованию управления персоналом гостиницы
ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» включает следующие пункты:
1. организацию собрания штатных сотрудников гостиницы, в ходе
которого будет доступно разъяснена модель сотрудничества на основе
аутсорсинга, освещены причины применения данной модели и объяснены
изменения (организационные, коммуникационные и др.), которые произойдут
после внедрения модели аутсорсинга;
2. выполнение всех обязательств в качестве работодателя со стороны
менеджмента гостиниц по отношению к увольняющимся или переводящимся
сотрудникам гостиницы;
3. подготовку рекомендательных писем менеджментом гостиниц
увольняющимся сотрудникам гостиницы.
4. сохранение на какое-то время медицинского страхования
увольняющимся или переводящимся сотрудникам гостиницы;
65
5. пересмотр окладов остающихся работать сотрудников гостиницы в
сторону увеличения (увеличение окладов не должно носить существенный
характер, скорее поощрительный);
6. организацию тренинга взаимодействия для штатных сотрудников
гостиницы по работе с персоналом аутсорсинговой компании;
7. выплату денежных вознаграждений, бонусов, премий при
выполнении/перевыполнении штатными сотрудниками гостиницы плана в
сотрудничестве с персоналом аутсорсинговой компании;
8. оплату обучения, деловых поездок, участий в конференциях и
семинарах штатных сотрудников гостиницы, показывающих лучший результат
по выполнению своих обязанностей;
9. выражение признания посредством вручения дипломов,
письменных благодарностей и др. штатным сотрудникам гостиницы, которые
проявляют себя с положительной стороны в работе;
10. приглашение лучших сотрудников гостиницы в качестве экспертов
для выступлений перед штатным коллективом по теме передачи опыта по
достижению лучших результатов в работе;
11. организацию корпоративных мероприятий, выездов штатным
коллективом гостиницы с целью поддержания внутренних традиций и
ценностей сложившегося коллектива посредством общения в неформальной
обстановке;
12. применение мер дисциплинарного воздействия, таких как
выговоры, штрафы, в случае намеренного игнорирования или некачественного
исполнения штатными сотрудниками гостиницы задач, связанных с
использованием модели сотрудничества на основе аутсорсинга.
Кроме того, следует отметить необходимость в изменении подхода в
подборе и обучении персонала гостиницы ООО «Ибис Москва Октябрьское
Поле», для использующих модель сотрудничества на основе аутсорсинга. Он
должен базироваться на следующих принципах:
66
принцип знания. Знание персоналом гостиницы модели
сотрудничества на основе аутсорсинга, понимание того, что персонал
аутсорсинговой компании — это элемент, который вписан в стратегию
управлению гостиницы;
принцип умения. Умение персонала гостиницы работать в команде
с постоянно меняющимся составом;
принцип навыка. Навык осуществления обязанностей персоналом
гостиницы в рамках бизнес-эффективности - не построение дружбы между
супервайзером и его подчиненными, а следование соотношению экономики и
качества.
Таким образом, гостиница ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» может
заключить договор на консалтинговые услуги по совершенствованию
управления персоналом гостиниц, с использованием модели сотрудничества на
основе аутсорсинга.
На современном этапе развития гостиничной индустрии наблюдается
постоянный рост конкуренции между предприятиями. Несмотря на то, что
гостиница ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» постоянно
совершенствуется, спрос на гостиничные услуги остается недостаточным и
отель вынуждены бороться за каждого клиента.
В соответствии с меняющимися условиями деятельности гостиничные
предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность, внедрять
внутриорганизационные и технологические инновации, отыскивать механизмы
повышения конкурентоспособности. Стремление получить большую прибыль и
растущая платежеспособность потребителей, побуждает гостиничные
предприятия предоставлять не только проживание и питание, но и расширять
спектр предоставления дополнительных и сопутствующих услуг.
Важнейшее условие успешности и конкурентоспособности гостиницы
ООО «Ибис Москва Октябрьское Поле» заключается в грамотном и
последовательном внедрении информационных технологий (от применения
автоматизированных технологий управления персоналом до использования