25
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию,
полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой
рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной
его части);
Отношение к характеру подготовки новых рабочих на
предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия,
реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем
будущем.
Свойства кадровой политики:
1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью
создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и
высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия
труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую
степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой
политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе
учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового
коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и
26
оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается
на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением
предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с
государственными органами), а также цели, связанные с отношением
предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется
стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой
стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно
оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления
предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
1.3 Методы формирования кадрового состава
Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого
человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей
организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер
по персоналу должен продумать меры по формированию персонального
состава организации, поддержанию работоспособности персонала и
оптимизации кадрового состава.
В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная
структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения
организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет
степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы
27
формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности
построения сетей коммуникации.
Поскольку структура — это, прежде всего, совокупность
взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между
звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;
кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но
“выход” последнего звена одновременно является «входом» первого;
“колесо” — в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется
звено, связанное со всеми остальными;
звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют
периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр
(центральное звено);
многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено
связано со всеми остальными;
сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с
тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два
внешних «выхода» («входа»);
иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;
смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные
виды структур[15].
Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало
различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным
задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки,
более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку
обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле
безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с
неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени.
Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с
28
малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где
требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей
удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на
результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и
сотовой структуре, а наибольшее в звездной и иерархической.
С точки зрения «топографии» организационное пространство может
быть распределено: географически (цеха, отделы), функционально (каменщик,
нормировщик), статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически
(начальник отдела, директор завода).
Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше,
сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.
Линейная организационная структура
Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято
считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется
качественными и количественными характеристиками связей,
непосредственно “замыкаемых” на руководителе.
С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и
направлениях информационных потоков между руководителем и
подчиненными, которые могут быть не только односторонними или
двусторонними (параметр направления), но и регулятивными,
информационными и проблемными (параметр содержания).
Количественные характеристики связей в большей степени, чем
качественные, поддаются измерению.
По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая
формула расчета связей в подразделении:
(1)
где n — число подчиненных, N — число связей.
29
Количество всех возможных отношений, в которые вступает
руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле,
представлено в следующей таблице 2, из которой следует, что принципиальное
изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит
при увеличении числа подчиненных с одного до двух.
Таблица 2
Количество всех возможных отношений, в которые вступает
руководитель со своими подчиненными
Число
подчиненных
Количество
взаимосвязей
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
…
…
18
2259602
Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно
поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда
Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б
существуют взаимосвязи А — Б и Б — А.
Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем
и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные[20].
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к
общему числу работников линейные организационные структуры могут быть
«плоскими» или «высокими».
Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной
структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой
организации:
сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую
30
предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды
активности подчиненных, или специализированная по направлениям
деятельности, узкая);
уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность
взаимодействия и обмена информацией или низкая);
степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда
решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);
уровень сложности задач, стоящих перед организацией.
Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа
линейной организационной структуры (таблица 3).
Таблица 3
Типы линейной организационной структуры
Параметры организации
Характеристика
параметра
Тип структуры
«высокая»
«плоская»
Сфера контроля
Широкая
Узкая
Уровень взаимосвязи
отдельных подразделений
Высокий
Низкий
Уровень неопределенности
решаемых задач
Высокий
Низкий
Уровень сложности
решаемых задач
Высокий
Низкий
Функциональная организационная структура
Строится по принципу распределения функций внутри организации и
чаще всего существует одновременно с линейной.
Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионная
(департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким
основаниям:
продуктному (принцип “один продукт — одна структура”);
региональному или географическому (принцип “один регион — одна
31
структура”);
сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна
группа потребителей — одна структура»).
Адаптивные структуры
Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в
соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К
ним относятся проектная и матричная организационные структуры.
Проектная организационная структура представляет собой временное
объединение специалистов внутри организации, которое создается для
решения конкретной задачи.
Матричная организационная структура (функционально-временно-
целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма
постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно
отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали
осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно
создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от
их позиции в организации.
Проблемы, связанные с использованием матричной организационной
структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с
необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и
горизонтальных связей в единое целое.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение
высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду,
что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом
на работу[15].
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы
кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого
вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой
политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:
32
разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
организационно-штатная политика — планирование потребности в
трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание
резерва, перемещение;
информационная политика — создание и поддержка системы движения
кадровой информации;
финансовая политика — формулирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала — обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и
повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой
политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки
эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном
рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными
партнерами и иностранным представительствам) существует документально
закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых
процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части
организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на
уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии
формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы
кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить
следующие этапы по проектированию кадровой политики:
нормирование;
33
программирование;
мониторинг.
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать
существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать
возможные изменения внешней и внутренней среды организации,
конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития
человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие
организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной
ответственности между работником и организацией, правилах должностного и
профессионального роста, требования к развитию определенных
способностей и умений.
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения
целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких
программ, — представление о приемлемых инструментах и способах
воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и
использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые
агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно
обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных
учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической
организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе
персонала представляется нецелесообразным использование строгих
34
психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее
внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и
моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития
умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и
внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на
постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по
крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры,
поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут
быть включены в единую систему внутренне связанных между собой
программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть
решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики
управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и
осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика
организации предстает как инструмент управления предприятием.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного
типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или
стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые
мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на
повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи,
диктуемые этапом развития организации[14].
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа
стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования.
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл.