42
В ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга применяются
различные мотивационные методы воздействия на сотрудников, такие как:
экономические (лишение премий, стимулирующих выплат);
административные (выговоры, увольнения за неисполнения рабочих
функций);
социально-психологические(высказывание отрицательного суждения
о работнике при коллективе).
Оценка эффективности кадровых процессов рассматривает практические
действия руководства по отношению к сотрудникам, ведение принятой кадро-
вой политики предприятия.
В ходе исследования были выявлены семь наиболее важных компонентов,
которые оказали самое большое влияние на итоги и конечные цели учреждения.
Рассмотрим в таблице 2.7 показатели целей и методов оценки качества
управления персоналом ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга.
43
Таблица 2.7
Цели и методы повышения системы управления качества управления
персоналом
№
Цели
Методы повышения эффективности системы управле-
ния
1
Рентабельность труда
Образование, стаж, профессионализм
2
Образование
Повышение квалификации, переподготовка, профессиона-
лизм
3
Стаж работы
Удовлетворенность работой, профессиональное развитие.
4
Удовлетворенность
работой
Мотивация, стимулирующие выплаты, повышение корпо-
ративного духа
5
Возраст
Привлечение молодых специалистов, поощрение
6
Ответственность
Повышение спроса и контроля
7
Конфликтность
Создание комфортной рабочей обстановки
Как можно видеть из таблицы 2.7 после применения определенных мето-
дов воздействия на сотрудников можно добиться повышения качества управле-
ния персоналом ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга, в след-
ствии чего повысится производительность труда, тем самым увеличивая коли-
чество удовлетворенных налогоплательщиков, выполняя все поставленные за-
дачи в срок.
После определения целей и методов оценки эффективности системы
управления рассмотрим динамику трудового потенциала за период 2015-2017
гг. в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Динамика трудового потенциала за 2015-2017 гг.
№
Наименование
2015
2016
2017
Итого
1
Рентабельность труда
+
+
+
Повышение
2
Образование
+
+
+
Повышение
3
Стаж работы
+
+
+
Повышение
4
Удовлетворенность рабо-
той
+
_
_
Понижение
5
Возраст
_
+
+
Повышение
6
Ответственность
+
+
+
Повышение
7
Конфликтность
_
+
_
Понижение
44
В целом комплексный анализ всех трудовых показателей позволяет оце-
нить качество управления персоналом и эффективность труда на уровне органи-
зации и ее структурных подразделений, оценить эффективность применяемых
способов и методов работы с персоналом, а также разработать мероприятия по
реструктуризации и антикризисному управлению персоналом в организации.
Оценивая эффективность управления персоналом стоит отметить, что ве-
дущее место занимает обучение, повышение квалификации, командный дух и
мотивация сотрудников, не смотря на то, что 14% сотрудников (по данным
2017 г.) находится в предпенсионном возрасте. К сожалению, также стоит от-
метить достаточный процент неудовлетворенных сотрудников заработной пла-
той, карьерным ростом, не в полной мере возможностью реализовать свои ка-
рьерные амбиции.
Если возникают конфликты между работниками ИФНС №18 Калинин-
ского района г. Санкт-Петербурга, то всегда в обязательном порядке услышаны
руководством организации и разрешаются на уровне отдела или подразделения,
в т.ч. и вышестоящим руководством. Для этого ИФНС №18 Калининского рай-
она г. Санкт-Петербурга использует ротацию сотрудников между отделами, т.к.
сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение сов-
местных проектов или общих задач.
Руководящий состав ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-
Петербурга проявляет инициативу для изменений и улучшений в направлении
обмена информацией между руководителями и подчиненными. В этом случае
персонал обменивается информацией в стремлении изменить, улучшить, раз-
вить коммуникации в учреждении.
Исследования в области управления персоналом показали, - чтобы увели-
чить прибыльность бизнеса примерно в 2-2,5 раза, необходимо:
максимально заинтересовать персонал в результативности работы;
перевести подразделения предприятия на хозрасчетные
взаимоотношения;
рационально использовать труд квалифицированных менеджеров и
специалистов;
45
наладить управление финансовыми потоками и рисками;
своевременно адаптировать производство к рыночным требованиям;
рационально использовать возможности человеческого фактора (в т.ч.
делегирования полномочий);
наладить учет использования рабочего времени;
повысить уровень лояльности персонала.
Улучшение качества управления персоналом государственными работни-
ками улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразу-
мения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в
неразрешимые противоречия.
Качество управления персоналом управления государственным и работни-
ками призвана:
стимулировать отдачу каждого сотрудника;
осуществлять научную организацию труда и ротацию кадров «под
решаемую проблему»;
формировать нормальный деловой климат и разрешать возникающие
конфликты мирным путем.
2.3. Оценка эффективности системы управления персоналом
Муниципальной налоговой инспекции №18 Калининского района,
г. Санкт-Петербурга
Проведенное исследование в ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-
Петербурга на предмет оценки качества коммуникационных процессов, а соот-
ветственно и улучшения качества управления персоналом представлены схема-
тично на рисунке 2.6.
46
Рисунок 2.6 - Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше
при условии эффективных коммуникационных процессов в организации?»
Таким образом, на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии
эффективных коммуникационных процессов в ИФНС №18 Калининского рай-
она г. Санкт-Петербурга?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы
- 75%; вероятно, мог бы - 20%; мне безразлично - 5%; затрудняюсь ответить —
17%.
Дальнейший опрос показал, что большая часть персонала не хотели бы
продолжать работать в ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга –
62%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда –
33%. Схематично результаты ответов отобразим это на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 - Результаты опроса сотрудников о дальнейшем сотрудничестве
с ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга
Из наблюдений отметим, что сотрудникам ИФНС №18 Калининского
района г. Санкт-Петербурга свойственно стремление к результату. Они мобили-
зуют мощную внутреннюю энергию, извлекают хранящиеся в подсознании
знания и используют их, когда заинтересованы в плодах своего труда.
Радость успеха, признание заслуг и возможность продвижения по службе
оказывают более действенное влияние на их готовность эффективно трудиться,
75%
20%
5%
17%
конечно, мог бы
вероятно, мог бы
мне безразлично
затрудняюсь ответить
47
чем рост зарплаты или премии. Поэтому правильно выбранный способ мотива-
ции сотрудника дает ощутимый прирост дохода ИФНС №18 Калининского
района г. Санкт-Петербурга.
Существуют следующие проблемы управления персоналом, характерные
для многих предприятий, а именно:
отсутствие у работника достаточной мотивации (фиксированный
оклад не является хорошим средством мотивации);
незнание сотрудником тех задач, которые следует решить;
инертность персонала по отношению к изменениям;
закрытость коммуникаций между подразделениями.
Следует отметить, что эффективность управления персоналом – это соот-
ношение достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.
Принято оценивать эффективность управления персоналом, выделяя: эко-
номическую и социальную.
Экономическая группа включает себя три подсистемы:
1) формирование сотрудников:
по численности работников (по списку весь состав учреждения);
по градации выполняемой работы (руководители, заместители,
начальники отделов, специалисты);
разделение по полу, возрасту, образованию и по стажу;
по квалификации.
2) использование сотрудников:
показатель эффективности труда;
объем выполняемой работы;
показатель выполненной работы за определенное количество времени
(за час);
расчет числа уволенных и принятых сотрудников;
подсчет общего рабочего времени сотрудника (показатели времени
отсутствия и присутствия сотрудника за год);
коэффициент не выполненной работы (подсчет полученных выгово-
ров, замечаний, потери эффективности труда при отсутствии сотрудника из за
48
неявки на рабочее место);
внутренние перестановки (подсчет кадровых передвижек внутри
учреждения);
все выплаты учреждения за определенный период(заработная плата,
премии, надбавки, оплата неотработанного времени, взносы в страховой фонд,
взносы в социальный фонд, уплата налогов, затраты на обучение сотрудников,
прочие выплаты);
затраты на одного сотрудника за определенный период (за год);
издержки за один час (рассчитывается как средний показатель за
определенный период).
3) подсистема развитие персонала:
количество сотрудников прошедших профессиональное обучение и
повышение квалификации в течении определенного периода (за год);
количество времени затраченных на обучение и повышение квалифи-
кации;
подсчет среднего количества времени затраченного на одного сотруд-
ника за определенное время;
показатель затрат на профессиональное обучение и повышение ква-
лификации сотрудников (оплата обучения, транспортные расходы и т.д.);
Вместе с оценкой качества управления персоналом, рассмотрим показате-
ли и социальной эффективности. Цель оценки эффективности управления пер-
соналом в ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга социальной
группы - повышение эффективности деятельности учреждения, снижение теку-
чести кадров, повышение и стимулирование труда сотрудников.
Оценка эффективности кадровых процессов рассматривает практические
действия руководства по отношению к сотрудникам, ведение принятой кадро-
вой политики предприятия.
После определения целей и методов оценки эффективности системы
управления рассмотрим динамику трудового потенциала за период 2015-2017
годы в таблице 2.9.
Таблица 2.9
49
Динамика трудового потенциала за 2015-2015 гг.
№
Наименование
2015
2016
2017
Итого
1
Рентабельность труда
+
+
+
Повышение
2
Образование
+
+
+
Повышение
3
Стаж работы
+
+
+
Повышение
4
Удовлетворенность работой
+
_
_
Понижение
5
Возраст
_
+
+
Повышение
6
Ответственность
+
+
+
Повышение
7
Конфликтность
_
+
_
Понижение
Кроме того, получаемые в ходе анализа кадрового обеспечения организа-
ции, использования рабочего времени, производительности труда и оплаты
труда и эффективности использования средств на оплату труда результаты поз-
воляют проводить оценку действующей в организации системы управления
персоналом, для чего необходимо определять интегральный коэффициент эф-
фективности системы управления персоналом за ряд лет.
Для того чтобы лучше понять проблемы, существующие в работе с кад-
рами, было проведено исследование методом опроса.
Были проанализированы анкеты уволившихся сотрудников в течение 2017
года, с целью выявления причин увольнения. Получены следующие результаты
опроса (рисунок 2.8).
Рисунок 2.8 - Причины увольнения сотрудников в 2017 г. из ИФНС №18
Калининского района г. Санкт-Петербурга
Результаты проведенного анкетирования выявили следующие проблемы:
50
а) наибольшая часть работников (55%) уволилась в период адаптации из-
за недовольства системой управления персоналом в данной организации;
б) 25% - уволились, так как к ним не был назначен наставник, а следова-
тельно не было программы по прохождению процедуры адаптации;
в) по 5% уволившихся - не сработались с руководителем и не подошли им
условия исполняемой работы;
г) 5% – уволились по личным причинам и поэтому отказались указывать
причину ухода. Возможно некоторым из них не хватило знаний и опыта для ра-
боты в назначенной должности.
Исходя из причин увольнения сотрудников, работающих в ИФНС №18
Калининского района г. Санкт-Петербурга, было проведено анкетирование, це-
лью которого стало выяснение эффективности процедуры адаптации и обуче-
ния сотрудников. В социологическом анкетном опросе приняли участие 44
служащих ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-Петербурга. Среди ре-
спондентов:
40,9% мужчин;
59,1% женщин;
6,9% - государственные служащие до 30 лет;
64,5% - от 30-44 лет;
28,8% - государственные служащие в возрасте 50 и более лет.
Были опрошены представители четырех основных должностных катего-
рий государственных служащих в следующем соотношении:
руководители высшего звена – 14,6%;
заместители начальника (руководителя) – 8,7%;
начальники (заведующие) отдела – 41,8%;
специалисты (в том числе главных, ведущих) – 27%;
другие должностные категории – 2,9%.
Анкеты заполнялись анонимно и опускались в специальный ящик, уста-
новленный в офисе инспекции.
Результаты анкетирования приведены ниже.
51
1. Отношение сотрудников ИФНС №18 Калининского района г. Санкт-
Петербурга к пройденной процедуре адаптации.
Рисунок 2.9 - Отношение сотрудников к пройденной процедуре адаптации
Из ответов персонала (рисунок 2.9), следует, что только четверть сотруд-
ников легко прошли процедуру адаптации, остальным освоить адаптацию было
сложно.
2. Характер базового профессионального образования.
Государственные служащие распределены следующим образом по харак-
теру полученного ими базового образования в порядке убывания (рис. 2.10).
Данное распределение соответствует распределению основных видов ба-
зового образования по степени массовости. Доминирование представителей ка-
кой-либо профессии (отраслевой) не отмечается, за исключением специалистов,
получивших естественно-техническое образование.
34,60%
14,80%
12,60%
9,90%
9%
8,40%
4,20%
3,40%
2,80%
3,80%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
естественно-техническое
экономическое
педагогическое
сельскохозяйственное
юридическое
гуманитарное
экономическое
медицинское
военное
иное
Рисунок 2.10 – Характер базового профессионального образования