22
неустойчивая и неорганизованная;
б) Тип коммуникации «цепь»: по типу «круга»;
в) Тип коммуникации «рогатка или Y(ю)»: по типу «колесо»;
г) Тип коммуникации «колесо»: она менее активна, имеет определенного
лидера, хорошо организована, упорядочена.
Потребности в коммуникациях возрастают, когда:
- организация меняет свою структуру и свои размеры;
- продукция или услуги меняются, усложняются;
- меняются условия внешней среды;
- предприятие приобретает новых партнеров.
12
Деятельность организации зависит от того, как люди исполняют свои
роли и функции. Организационное поведение занимается изучением системы
отношений и влияния, которое оказывает человек или группа на поведение в
организации, а также на ее эффективность
Каждый человек с раннего детства учится тому, как вести себя. В этом
ему помогает и наблюдение за другими людьми, и воспитание в семье.
Впоследствии этого люди пытаются предсказать поведение индивидуумов, но
все это субъективно, так как ни один человек не может с точностью
предсказать поведение другого. Это зависит от многих факторов:
индивидуальных особенностей, минутного настроения, моральных ценностей
и т.д.
Организационное поведение рассматривает те действия, которые можно
наблюдать и которые могут быть оценены. Очень многие руководители
пытаются изучать мотивы поведения людей: почему в той или иной ситуации
люди ведут себя таким образом.
Причина этого желания- продвинуться по служебной лестнице.
Действительно, чтобы стать хорошим руководителем, чтобы организация
функционировала успешно – следует знать своих сотрудников. Большую роль
12
Москвин, В.П. Риторика и теория коммуникации: Виды, стили и тактики речевого общения
/ В.П. Москвин. - М.: ЛИБРОКОМ, 2012. - 216 c.
23
в изучении организационного поведения играет социальная психология. Она
изучает межличностное поведение, дает объяснение тому, как люди работают
в группе.
Таким образом давайте определим какие существуют типы сотрудников и
как с ними следует работать для успешной коммуникации внутри
предприятия.
Каждый человек – индивидуальность, но на работе, общаясь с коллегами,
мы, к сожалению, не всегда можем и хотим учитывать психологические
особенности наших сотрудников.
В HR-отделах компаний существуют различные способы оценки персонала
с учетом психологических особенностей личности, многие из них опираются на
известные типологические характеристики.
В службе персонала в качестве одного из эффективных инструментов
работы с кадрами может применяться методика диагностики межличностных
отношений Тимоти Лири. Эта методика дает возможность определить
преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. С
помощью специального опросника и «ключа» к нему можно составить
личностный профиль каждого сотрудника. (Подробное описание данной
методики в книге М.И.Еникеева «Психологическая диагностика.
Стандартизированные тесты»).
13
Любая типология носит условный характер, личность каждого человека
уникальна и неповторима, ее сложно уместить в рамки одного
психологического типа. Однако типология полезна тем, что она отражает
общую тенденцию, направленность личности в целом. Для построения
системы развития персонала, знание типологических особенностей помогает
сотрудникам кадровых служб грамотно сформировать модель развития,
обучения и мотивации персонала.
Рассмотрим типологию Т.Лири, выделим сильные и слабые стороны
13
Еникеев М.И. Психологическая диагностика. Стандартизированные тесты. Психологам-
тестологам, кадровым службам, практическим психологам. М., 2002. – 87 с.
24
каждого из представленных типов, а также определим оптимальные способы
взаимодействия с данными типами сотрудников. Для построения системы
развития персонала необходимо учитывать не только профессиональные знания
и умения, опыт и квалификацию сотрудников, но и личностные особенности.
Личностный профиль сотрудника – это описание компетенций.
В современном HR-менеджменте компетенции определяются как
психологические качества (например, стрессоустойчивость, командность,
толерантность, креативность, общительность и др.), а также профессиональные
знания и навыки, необходимые для успешного выполнения работы,
соответствующей данной должности в данной организации.
Типология Т.Лири дает возможность систематизировать психологические
(или личностные) компетенции сотрудников компании. Т.Лири выделяет две
большие группы – ведущих и ведомых, – которые, в свою очередь, делятся на
четыре подгруппы.
14
1. «Ведущие» или «Доминирующие», «Лидеры», «Управляющие».
I. Властный-лидирующий (авторитарный) тип.
Сильные стороны: Люди, у которых преобладает «властный-лидирующий»
тип межличностных отношений, характеризуются оптимистичностью,
быстротой реакций, высокой активностью, выраженной мотивацией
достижения, тенденцией к доминированию, повышенным уровнем притязаний,
легкостью и быстротой в принятии решений. У людей такого склада
внутренняя референция или внутренний локус контроля (т. е. ориентация в
основном на собственное мнение и минимальной зависимостью от внешних
средовых факторов). Поскольку у них высокий уровень мотивации достижения,
они нацелены на результат. Им необходимо взаимодействие и общение. Это
хорошие коммуникаторы, они знают, как воздействовать на других, их
лидерские качества не вызывают сомнений: завоевательная позиция,
стремление вести за собой и подчинять своей воле других. Уверенность в себе,
14
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 167 с.
25
упорство и настойчивость, - такие личностные компетенции дают возможность
быть хорошим наставником и организатором.
Слабые стороны: Поступки и высказывания могут опережать их
продуманность. Реагирование по типу «здесь и сейчас», выраженная тенденция
к спонтанному выражению эмоций могут негативно сказываться на
взаимоотношениях. Их выраженные лидирующие черты и авторитаризм носят,
как правило, манипулятивный характер. Доминантный, энергичный, успешный
в делах, любит давать советы, требует к себе уважения, может быть нетерпим к
критике, ему свойственна переоценка собственных возможностей. Властный,
диктаторский, деспотический характер проявляется в желании поучать, а
иногда и подавлять. Дидактический, менторский стиль высказываний по
отношению к коллегам, партнерам и подчиненным затрудняет взаимодействие.
Он не склонен принимать советы других, стремится к командованию другими.
Если его мнение оспаривается, идет на открытый конфликт.
Как работать: как правило, сотрудники, соответствующие такому типу
межличностных отношений, сами стремятся делать вертикальную карьеру.
Быть руководителем – это их природа, сильная сторона их личности. Здоровые
амбиции, стремление к достижениям и реальным результатам помогают им
быть успешными в профессии. Это прекрасные организаторы и вдохновители.
Важно учитывать, что люди такого склада уважают сильных и
самодостаточных профессионалов. При общении с ними следует подчеркивать
их статус, но при этом сохранять чувство собственного достоинства и
уверенность в своем профессионализме.
В современном менеджменте авторитарным руководителям необходимо
развивать такие личностные компетенции, как гибкость, эмпатия и
эмоциональный интеллект (умение управлять своими эмоциями).
15
II. Независимый — доминирующий (эгоистический) тип.
Сильные стороны: для представителей этого типа характерны
15
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 168 с.
26
независимость, оригинальность, нешаблонность мышления, креативность,
высокий уровень притязаний, амбициозность, самостоятельность (внутренний
локус контроля), уверенность в себе, преобладание мотивации достижения,
конкурентоспособность, стрессоустойчивость. Эти личностные компетенции
дают им возможность управлять своей жизнью.
Слабые стороны: черты самодовольства (или самовлюбленности),
дистантность, эгоцентричность, завышенный уровень притязаний, выраженное
чувство соперничества, проявляющееся в стремлении занять обособленную
позицию в группе. Доминантность здесь в меньшей степени обращена на общие
с группой интересы и не проявляется стремлением вести людей за собой,
заражая их своими идеями. Мнение окружающих воспринимается критически.
Эмоциям недостает тепла, поступкам — конформности. Низкая
подчиняемость делает их плохими исполнителями, но при этом сотрудники с
такими чертами личности не стремятся делать вертикальную карьеру, им не
интересно руководить другими, быть лидерами, вести за собой.
Самодовольный, нарциссический, с выраженным чувством собственного
достоинства, превосходства над окружающими, с тенденцией иметь особое
мнение, отличное от мнения большинства, и занимать обособленную позицию в
группе.
Стремится быть над всеми, самовлюбленный, расчетливый. К
окружающим относится отчужденно. Заносчивый, хвастливый. Т.Лири еще
называет такой тип личности «Одиночка».
Как правило, это интроверты, их стремление увеличить дистанцию,
отсоединиться от других может объясняться чувством недоверия, страхом
раскрыться, проявить слабость.
Как работать: безусловно, независимость, сильная сторона личности, но,
когда она граничит с отчужденностью, общение становится затруднительным.
Не стоит ожидать, что сотрудник такого типа будет командным игроком. Нет
смысла мотивировать его совместными мероприятиями, корпоративными
ценностями, общими идеями.
27
Многие считают людей такого склада высокомерными, однако, это не
всегда так. Они просто не готовы соответствовать ожиданиям других людей.
Поэтому для сотрудников такого склада личности лучше предлагать работу на
фрилансерской основе, варианты удаленной работы, проектной деятельности.
Сотрудники, относящиеся к такому типу межличностных отношений,
могут прекрасно зарекомендовать себя в таких профессиональных сферах, где
поддерживаются креативные идеи, инновации, где востребован нешаблонный
подход к решению задач. Горизонтальная карьера – это их путь развития в
профессии.
В формате индивидуального коучинга для профессионального роста и
личностного развития можно порекомендовать обратить внимание на
преимущества совместной деятельности, сотрудничество и развивать
коммуникативные навыки в деловом взаимодействии.
16
III. Прямолинейный-агрессивный тип.
Сильные стороны: в первую очередь, к сильным сторонам можно отнести
их упорство в достижении целей, убедительность в общении и поведении, а
также повышенное чувство справедливости.
Сотрудники такого плана стараются отстоять свою точку зрения или
позицию той группы работников, которую они представляют.
Еще следует отметить, что они незаменимы в жестких переговорах с
партнерами, представители этого типа межличностных отношений обладают
способностью обескураживать своего оппонента напором, активностью,
энергией, бескомпромиссностью, убежденностью в своей правоте.
Для руководителей с таким типом межличностных отношений характерны
строгость и требовательность ко всем своим подчиненным, единые критерии
оценки успешности деятельности.
Слабые стороны: «Прямолинейно-агрессивный» тип межличностных
отношений обнаружил выраженную близость к таким личностным
16
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 169 с.
28
характеристикам, как ригидность (т.е. жесткость) установок, сочетающаяся с
высокой спонтанностью, вспыльчивостью, недружелюбием и
несдержанностью.
Эмоциональная неустойчивость, легко загорающееся чувство
враждебности при противодействии и критике в свой адрес, прямолинейность в
высказываниях и поступках, повышенная обидчивость делают общение с ними
тяжелым испытанием. Они скорее склонны во всем обвинять окружающих, чем
себя.
Такой агрессивный тип личности формируется как ответ, как ярко
выраженный протест на непонимание, подавление их активности.
Как работать: Нужно учитывать сильные стороны такой личности. Это
упорство, целеустремленность, направленность на результат.
В работе необходимо подчеркивать реальные достижения, обращать
внимание на то, где он проявляет сотрудничество с коллегами и партнерами.
У таких людей высокая потребность в поощрении, поэтому их реальные
успехи, их вклад в деятельность компании должен адекватно оцениваться и
мотивироваться.
Серьезным мотиватором для них является признание их профессионализма
как среди коллег, так и со стороны руководства. Жесткие рамки вызывают
только еще большее ожесточение и повышают уровень конфликтности.
Им будут интересны тренинги командообразования, на которых такие
сотрудники смогут отстоять престиж своей группы, своего подразделения, а
чувство справедливости даст им возможность поддержать слабых игроков в
своей команде.
Для HR-отдела в формате индивидуального коучинга с такими
сотрудниками можно рекомендовать развитие у представителей такого этого
типа межличностных отношений таких личностных компетенций, как гибкость,
клиент-ориентированность, конфликт-менеджмент.
17
17
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 170 с.
29
IV. Недоверчивый — скептический тип.
Сильные стороны: в любой команде для эффективного развития нужны
сотрудники, которые берут на себя роль «критика», «скептика». Эта позиция
особенно полезная при «мозговом штурме», когда принимаются важные
решения или обсуждаются новые проекты. Человек с такой скептической
установкой дает возможность выявить слабые звенья, проработать вероятные
варианты возражений.
К безусловным плюсам психологических особенностей такого типа
сотрудников относятся системное мышление, опирающееся на конкретный
опыт, практичность, реалистичность, склонность к иронии.
Слабые стороны: проявляются такими личностными характеристиками,
как обособленность, замкнутость, ригидность установок, критический настрой
к любым мнениям, кроме собственного, неудовлетворенность своей позицией в
компании, в отделе, подозрительность, сверхчувствительность к критическим
замечаниям в свой адрес, неконформность суждений и поступков, склонность к
построению ригидных и сверхценных умозаключений, связанных с
убежденностью в недоброжелательности окружающих лиц, опережающая
враждебность в высказываниях и поведении.
Недоверчив к окружающим, испытывает трудности в интерперсональных
контактах из-за подозрительности и боязни плохого отношения.
Свой негативизм проявляет в вербальной агрессии, что приводит к
конфликтам. Отчужденный по отношению к враждебному миру, как
ему, порой, кажется, он сомневается во всем.
Для людей такого склада в большей степени характерна внешняя
референция (или внешний локус контроля), то есть, с их точки зрения, во всех
их проблемах и неудачах виноваты другие люди или обстоятельства, а не они
сами.
Как работать: практичность и педантичность помогают этому типу
личности быть успешными в тех сферах деятельности, в которых важны
точность, структурированность, организованность.
30
Задача специалистов службы персонала при работе с такими сотрудниками
помочь адаптироваться в организации, создать условия для того, чтобы они
могли с большим доверием относиться к своим коллегам и работодателю.
Для этого нужно показать, что с его мнением готовы считаться, что его
суждения могут представлять интерес. Как уже отмечалось, таким сотрудникам
можно предлагать участвовать в обсуждении новых программ компании. Это
расширяет зону доверия и снижает уровень тревожности.
Для развития личностных компетенций сотрудников, относящихся к этому
типу, следует обратить внимание на следующие компетенции: эмпатия (то есть
понимание других, умение встать на позицию своего собеседника),
толерантность, позитивное отношение к окружающим и к жизни в целом,
лояльность.
Участие в тренингах и обучающих семинарах, на которых обсуждаются
вопросы корпоративной культуры, индивидуальный коучинг способствуют
снижению уровня конфликтности и помогают выстроить конструктивные
отношения с такими сложными и скептически настроенными сотрудниками.
18
2. «Ведомые», «Покорные», «Зависимые», «Избегающие неудач»:
V. Покорно-застенчивый тип.
Сильные стороны: к ним, безусловно, можно отнести неконфликтность,
умение сдерживать свои эмоции, стремление сотрудничать, лояльность,
готовность помочь и поддержать своих коллег по работе, желание оправдать
ожидания руководства.
Щепетильность, повышенное чувство ответственности, порядочность и
доброжелательность в общении таких сотрудников не вызывает сомнений. Это
очень дисциплинированные, организованные исполнители. Они не умеют и не
хотят манипулировать другими для достижения своих целей.
Слабые стороны: в силу своей природной застенчивости и робости не
умеют активно отстаивать свои интересы.
18
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 172 с.
31
Неуверенность в себе и заниженная самооценка не позволяют им достичь
успеха в профессиональной деятельности. Им скорее свойственна мотивация
избегания неудач, все, что они делают, направлено на то, чтобы их не
критиковали. Интровертированность и пассивность в общении не дает им
возможности проявить себя в команде.
Стратегия поведения в конфликтной ситуации выражается в желании
уступить, даже если такая уступка может нанести ему вред. Это прекрасные
исполнители, но от них нельзя ожидать инициативы и готовности решать
профессиональные вопросы самостоятельно.
Как работать: истоки такого типа отношения к себе и к окружающим
закладывается в раннем детстве, обычно, дети этого типа покладистые и
послушные, с ними нет серьезных проблем в детстве.
Чтобы заслужить любовь родителей и внимание со стороны взрослых, они
готовы быть такими, какими их хотят видеть, а не такими, какие они есть на
самом деле. Так же, как с родителями, люди такого типа строят отношения с
начальством.
Желание заслужить доверие со стороны руководства и коллег приводит к
игнорированию свою подлинных интересов, к обесцениванию своих реальных
достижений в профессии.
Для мотивации таких сотрудников важно подчеркивать их значимость в
компании, при оценке их деятельности делать акцент на сильные стороны,
обозначить перспективы дальнейшего роста в компании.
Такие сотрудники ценят стабильность, это люди, преданные той
организации, которая открывает для них новые возможности. Участие в
тренингах развития навыков уверенного поведения, коммуникативных навыков
будут очень полезными для таких сотрудников. Индивидуальный коучинг
может быть направлен на развитие мотивации достижения и преодоление
внутренних блоков, мешающих поверить в себя.
19
19
О,Нил Мери Бэт Коучинг руководителей: системный подход в привлечении
руководителей к решению их проблем. М., 2005. - 173 с.