42
D
– среднее арифметическое значение рыночных долей всех
предприятий;
D
max
– максимальное значение рыночной доли,
D
min
– минимальное значение рыночной доли.
Среднее арифметическое значение рыночных долей всех фирм на
рассматриваемом рынке общественного питания составляет 10, т.к.
количество рассматриваемых предприятий – 10
Для оценки степени изменения конкурентной позиции целесообразно
выделить типовые состояния предприятия по величине роста его рыночной
доли:
1) предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
2) предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
3) предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
4) предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.
В этом плане максимальный интерес для анализа имеет как собственное
положение, так и предприятия общественного питания из первой и второй
группы.
Рост доли рынка (получено эмпирическим путем на основании оценки
средних доходов заведений общественного питания, исходя из суммы
среднего чека и количества посетителей) по сравнению с предыдущим
периодом представлен на рисунке 6.
43
Рисунок 6 – Рост доли рынка по сравнению с предыдущим периодом
Источник: Собственное исследование автора
Процесс разбиения на группы аналогичен предыдущему:
2
2
TT
N
, где (3)
T – темп прироста доли предприятия на рынке;
T
– среднее арифметическое темпов прироста рыночных долей всех
предприятий;
Т
max
– максимально значение темпа прироста рыночной доли,
Т
min
– минимальное значение темпа прироста рыночной доли.
Среднее арифметическое значение темпов прироста составляет 0,0114.
Далее разделим всю совокупность участников рассматриваемого рынка
на две части, для которых значения долей больше или меньше среднего
значения, а затем в каждой из частей рассчитаем среднеквадратические
отклонения.
Результаты расчетов занесем в обобщающую таблицу (см. таблицу 3).
11,9
9,6
9,3
12,5
12,9
16,2
9,2
5,4
5,4
7,6
12,4
9,1
8,7
12,4
13,5
15,1
9,4
6,2
5,8
7,4
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0
Coffeshop
Кофе-корнер "Я люблю кофе"
Кулинарная лавка Братьев Караваевых
Jeffrey's Coffee Серпуховская
GlowSubs Sandwiches
Starbucks
Французская пекарня Delice
Кофе с собой
Кафе "Ноев Ковчег"
Кофейня "CupCakes"
2016
2015
44
Таблица 3
Результаты расчетов среднеквадратических отклонений для доли рынка
и темпа ее прироста
Показатель Доля рынка, % Темп прироста доли, %
Среднее значение 10 1,14
Дисперсия (σ
2
1
)для значений выше
среднего
12,45 0,47
Среднеквадратическое отклонение (σ
1
) для
значений выше среднего
3,53 6,88
Дисперсия (σ
2
2
) для значений ниже
среднего
6,95 0,29
Среднеквадратическое отклонение (σ
2
)для
значений ниже среднего
2,94 5,37
Далее на основе полученных данных можем найти границы групп для
построения конкурентной карты рассматриваемого рынка (см. таблицу 4).
Таблица 4
Границы групп для построения конкурентной карты рассматриваемого
рынка
Лидеры
Фирмы с
сильной
конкурентной
позицией
Фирмы со
слабой
конкурентной
позицией
Аутсайдеры
рынка
(13,4; 15,1) (10,0; 13,4) (7,8; 10,0) (5,8; 7,8)
Фирмы с быстро
улучшающейся
конкурентной
позицией
Фирмы с
улучшающейся
конкурентной
позицией
Фирмы с
ухудшающейся
конкурентной
позицией
Фирмы с быстро
ухудшающейся
конкурентной
позицией
(6,65; 14,81) (2,17; 6,65) (-4,38; 2,17) (-6,79; -4,38)
Конкурентное
преимущество
по рыночной
доле
Темп прироста
рыночной доли
На следующем этапе занесем предприятия участников
рассматриваемого рынка в матрицу конкурентной карты, согласно
занимаемой ими позиции (см. таблицу 5).
45
Таблица 5
Конкурентная карта рассматриваемого рынка
Лидеры
Фирмы с
сильной
конкурентной
позицией
Фирмы со слабой
конкурентной
позицией
Аутсайдеры рынка
Кофе с собой
Кафе «Папаша Ной»
Фирмы с
улучшающейся
конкурентной
позицией
GlowSubs
Sandwiches
Coffeshop
Французская
пекарня Delice
Кофе-корнер «Я
люблю кофе»
Кулинарная лавка
Братьев
Караваевых
Фирмы с быстро
ухудшающейся
конкурентной
позицией
Starbucks
Кофейня «CupCakes»
Фирмы с быстро
улучшающейся
Фирмы с
ухудшающейся
конкурентной
позицией
Jeffrey's Coffee
Серпуховская
Из представленных в таблице 5 данных видно, что на рассматриваемом
рынке практически отсутствуют сильные в обоих смыслах (лидерства и
быстро улучшающейся позицией) компании. Явным лидером можно назвать
заведение GlowSubs Sandwiches, которое не только является лидером, но и
улучшает свои конкурентные позиции. Кроме того, довольно сильную
конкурентную позицию занимает Coffeshop.
Ухудшение конкурентных позиций лидера отрасли Starbucks связано, в
первую очередь, с тем, что это одна из самых дорогих кофеен. Причиной тому
является не столько качество кофе или его вкусовые характеристики, сколько
громкое, всемирно известное имя. Стоимость одной чашки кофе в данном
заведении составляет от 300 до 500 рублей в зависимости от вида.
Несмотря на то, что два участника рынка – Кофе с собой и Кафе
«Папаша Ной» – в настоящий момент являются аутсайдерами по доле рынка,
их конкурентные позиции улучшаются значительными темпами.
Для построения системы конкурентных преимуществ Кафе «Папаша
Ной» надо выделить объекты, характеристики которых могут являться для
46
него своеобразными образцами для подражания. С нашей точки зрения, ими
являются кафе с быстро улучшающейся и просто улучшающейся
конкурентной позицией - GlowSubs Sandwiches, Coffeshop и Французская
пекарня Delice.
В целом по проведенному анализу можно сделать следующие выводы:
1. Московский рынок обладает значительным потенциалом развития
сфера общественного питания, при этом наиболее привлекательным
сегментом московского рынка общественного питания в настоящее время
являются демократичные кафе и кофейни, в первую очередь вследствие
перехода клиентов из более дорогих заведений ввиду снижения их реальных
доходов.
2. Что касается релевантного рынка, то на нем отсутствуют сильные в
обоих смыслах (лидерства и быстро улучшающейся позицией) компании.
Явным лидером можно назвать заведение GlowSubs Sandwiches, которое не
только является лидером, но и улучшает свои конкурентные позиции. Кроме
того, довольно сильную конкурентную позицию занимает Coffeshop
3. Исходя из этого, необходимо провести анализ существующих и
возможных конкурентных преимуществ кафе «Папаша Ной» с ориентацией на
«образцовые» объекты на релевантном рынке – кафе с быстро улучшающейся
и просто улучшающейся конкурентной позицией - GlowSubs Sandwiches,
Coffeshop и Французская пекарня Delice.
2.3. Анализ финансово-экономической деятельности кафе «Папаша Ной»
О результативности деятельности любого современного предприятия
говорят его показатели финансово-экономической деятельности. Данные
показатели раскрывает успешность предприятия на том или ином рынке
товаров или услуг. В таблице 6 представлены основные показатели финансово
- экономической деятельности анализируемого предприятия «Папаша Ной».
Таблица 6
47
Основные показатели финансово-экономической деятельности «Папаша
Ной»
№
пп
Наименование
показателя
Ед.изм.
2015
2016
2017
Изменения 2017 от
2015
+/-
%
6стл-
4стл.
6стл÷4с
тл.*100
1
2
3
4
5
6
7
8
1
Выручка (без
НДС)
тыс. руб.
7413
8113
8924,30
1511,30
120,39
2
Себестоимость
тыс. руб.
5275,06
5670,48
5954,00
678,94
112,87
переменные
тыс. руб.
3747,06
3912,48
4108,10
361,04
109,64
постоянные
тыс. руб.
1528
1758
1845,90
317,90
120,80
3
Стоимость
основных фондов
тыс. руб.
2530
2530
2530
0,00
100,00
4
Численность
работающих
Чел.
18
20
22
4,00
122,22
5
Фонд оплаты
труда
тыс. руб.
601,2
669,6
805,3
204,10
133,95
6
Прибыль от
реализации (с.1 –
с.2)
тыс. руб.
2137,94
2442,52
2970,30
832,36
138,93
7
Рентабельность
производства
(с.6/с.2)х100
%
40,50
43,10
33,28
-7,22
82,18
8
Рентабельность
продаж
(с.6/c.1)х100%
%
28,80
30,10
33,28
4,48
115,57
9
Производительно
сть труда (с.1/c.4)
Руб./чел.
411,80
405,70
405,65
-6,15
98,51
10
Фондоотдача
(с.1/с.3)
Руб./руб
.
2,90
3,20
3,53
0,63
121,63
1
11
Средняя
заработная плата
(с.5/с.4)
тыс.руб.
/чел.
33,40
33,50
36,60
3,20
109,59
12
Чистая прибыль
тыс.руб.
1282,8
1465,5
1612,1
329,30
125,67
48
Таким образом, по результатам приведенной таблицы 6., можно сделать
вывод о положительном состоянии кафе «Папаша Ной», о чем свидетельствует
рост показателей чистой прибыли на протяжении последних трех лет - на
329,30 тыс. руб. или на 25%.
Выручка от реализации услуг за весь анализируемый период в целом
возросла на 20,39, в то время как себестоимость на 12,87%.
Также количество человек увеличилось с 18 до 22, что говорит о
большей потребности в трудовых ресурсах, а, следовательно, о большей
производительности труда. Хотя производительность труда за три года
снизилась на 1,5%.
Тем не менее, была увеличена средняя заработная плата: в 2015 году она
составляла 33,4 тыс. руб, а уже в 2017 – 36,6 тыс. руб. Рост составил 9,59%.
За анализируемый период положительно изменились показатели
фондоотдачи. В 2015 г. Фондоотдача составляла 2,9%, в 2016 – 3,2% и в 2017
году достигла 3,53%
В целом экономическую деятельность кафе «Папаша Ной» можно
охарактеризовать, как успешную, динамично развивающуюся.
Таким образом, экономическая деятельность кафе «Папаша Ной»
положительно развивается , но это происходит достаточно медленно, так как
бренд относительно новый и плохо узнаваемый на рынке кофеен, что не
позволяет руководству кофейни получать высокие прибыли от деятельности.
2.4. Анализ конкурентных преимуществ основных конкурентов Кафе
«Папаша Ной»
Целью третьей главы исследования является разработка мероприятий по
формированию конкурентных преимуществ кафе «Папаша Ной» на основе
анализу существующих конкурентных преимуществ кафе и исследования
предпочтений клиентов.
Исходя из проведенного выше анализа, среди конкурентов кафе
«Папаша Ной» были выбраны предприятия общественного питания на
49
рассматриваемом рынке с улучшающейся конкурентной позицией: GlowSubs
Sandwiches, Coffeshop, Французская пекарня Delice, Кофе с собой. Основные
характеристики этих конкурентов представлены в Приложении 1.
Для оценки конкурентных преимуществ в сфере общественного питания
предлагается использовать модель DINESERV, впервые предложенную П.
Стивенсом в 1995 г. (Stevens, 1995). В первоначальной разработке П. Стивенса
модель DINESERV представляет собой анкету, состоящую из 22 вопросов,
касающихся степени удовлетворенности посетителей различными аспектами
деятельности у предприятия общественного питания. Для удобства
восприятия и последующей обработки эти характеристики и, соответственно,
вопросы разделена на пять групп (см. таблицу 7). Данная модель является
достаточно простым, но, в то же самое время, очень емким инструментом для
оценки конкурентных преимуществ в сфере общественного питания.
Основной целью данной модели является достоверная оценка
конкурентоспособности предприятий общественного питания по
значительному числу параметров. Результат может быть использован как для
анализа положения какого-либо объекта (объектов), так и для выработки
направлений по совершенствованию конкурентных позиций заведения.
Необходимо отметить, что некоторые исследователи, например Ли и Хинг
(Lee, Hing, 1996) проводили более детальную проработку данной модели для
возможности ее применения в реальной деятельности предприятий
общественного питания. Однако, несмотря на то, что модель была разработана
специально для рынка общественного питания, она не учитывает особенности
различных форматов заведений.
В данной модели рассматривается образ «идеального» ресторана
высшего сегмента.
Таблица 7
Описание групп характеристик общественного питания
в соответствии с моделью DINESERV
50
Наименование группы
на английском
Наименование
группы на русском
Описание группы
Tangibles Осязаемость
Физическое окружение,
оборудование, внешний вид
обслуживающего персонала
Reliability Надежность
Предоставление в точности
обещанных услуг независимо от
различных обстоятельств
Responsiveness Отзывчивость
Готовность помочь потребителям
и предоставить им подходящие
услуги
Assurance Убедительность
Знания и компетентность
персонала, а также их
способностью внушать доверие
Empathy Сочувствие
Индивидуальный подход к
каждому потребителю услуг
В рамках настоящей работы мы попытались адаптировать модель
DINESERV к реалиям московского рынка общественного питания, а также
работающих на нем форматов заведений, путем объединения параметров из
модели П. Стивенса и наиболее значимых параметров для посетителей
предприятий общественного питания различных форматов на московском
рынке. Исходя из описания требований потребителей в сфере общественного
питания, приведенного в первой главе работы, а также модели П. Стивенса,
была разработана адаптированная модель, которая включает 6 групп,
сформированных из 22 основных параметров конкурентных преимуществ.
(рис.7)
Физическое окружение (E)
дизайн интерьера и освещение (E1)
месторасположение (E2)
чистота (E3)
сервировка блюд (E4)
внешний вид персонала (E5)
время исполнения заказов (E6)
Качество блюд (Q)
вкусовые качества блюд (Q1)
качество приготовления (Q2)
свежесть продуктов (Q3)
ассортимент меню (Q4)
наличие редких блюд (Q5)
наличие диетических блюд (кошерной еды, халяль) (Q6)
51
Клиенториентированность
персонала (C)
отзывчивость персонала (С1)
внимательность персонала (С2)
Ценовая политика (P)
обоснованная ценовая политика (Р1)
система скидок, бонусов (Р2)
Развитые каналы
коммуникации (К)
хорошая новостная коммуникация (К1)
интернет-коммуникация (К2)
известность (К3)
Дополнительные
преимущества (А)
дополнительные услуги (А1)
досуговые мероприятия (А2)
программы лояльности (А3)
Рисунок 7 – Модель оценки конкурентных преимуществ предприятия
общественного питания на московском рынке
Необходимо отметить, что в модель были включены две группы
показателей, которые не входили в первоначальную модель П. Стивенса:
– «развитые каналы коммуникации», которая включает такие
параметры, как хорошая новостная коммуникация, интернет-коммуникация
(возможность получения информации через интернет или по телефону),
известность заведения;
– «дополнительные преимущества», которая включает такие параметры,
как дополнительные услуги, например, проведение мастер-классов, досуговых
мероприятий, наличие детских уголков и т.д. Причиной включения данного
параметра в оценку является то, что рынок общественного питания самым
тесным образом связан с индустрией развлечений и клиент, придя в заведение,
часто хочет получить нечто большее, чем просто обед или перекус.
Далее путем оценок на основании анкетного опроса 20 потребителей
услуг общественного питания на сайте survio.com были определены
коэффициенты относительной значимости перечисленных параметров
деятельности (внутри соответствующей группы).
Оценка проводилась по шести представленным группам в отдельности,
по 100-бальной шкале (0 – совсем неважно, 100 – особенно важно). Данные по
результатам опроса представлены в Приложении 2.