22
экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между
двумя более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу.
7
Конкуренция выступает также инструментом в устранении и
предотвращении монополий.
Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между
субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют
предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении
аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация
прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной
борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся
услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий - соперников. Но,
чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным
преимуществом на рынке, уметь создать факторы превосходства над
конкурентами в сфере потребительских характеристик товара и средств его
продвижения на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в
наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной
ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая
фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ
конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и
конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу
товары или услуги.
Распознавание, определение характера, признаков, выявление причин
отклонений в состоянии конкурентной среды осуществляются с помощью
диагностики, которая является средством, методом и инструментарием
всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных
отношений. Как отрасль знаний диагностика включает теорию и методы
организации процессов диагноза, а также принципы построения средств
диагноза, классификацию возможных отклонении характеристик конкурентной
7
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003.
23
среды. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза —
аналитическую, экспертную и диагностику на модели, т.е. имитационную.
Аналитической диагностикой называют процесс установления диагноза с
помощью бесконтактных методов при использовании маркетинговой,
статистической информации и методов конкурентного анализа, типологий,
анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных).
Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза,
полученной контактными методами, посредством проведения специальных
экспертных и социоэкономических опросов в ходе полевых исследований.
Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить
информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В
условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета
имитационное моделирование может получить более широкие возможности.
Хотя моделирование конкурентной ситуации — достаточно сложная задача.
Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. определение и
описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды. На
основе установленного диагноза маркетолог разрабатывает маркетинговые
мероприятия для улучшения или усиления потенциала конкурентного
преимущества фирмы. Организация и проведение диагностики конкурентной
среды осуществляются с использованием методов и инструментария
маркетинговых исследований. Постановка диагноза конкурентной среды
должна базироваться на сравнении. Результаты диагностики необходимы для
формирования маркетинговой информации и разработки политики
конкуренции фирмы.
Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон как своей
фирмы, так и фирм конкурентов дает возможность избежать антагонистических
конфликтов в процессе взаимодействия конкурентов и более эффективно
планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на
упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических
24
действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, т.е. стратегия
следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является
началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит, ухода на сегменты
рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный
путь, т.е. проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа "не
мешать друг другу", может быть оправдан. В то же время не следует забывать,
что отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к банкротству.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества
фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий
конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение
ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой
системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования
эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:
1.Ввыявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках;
2. Сбор исходной информации;
3. Приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду;
4. Определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупателя);
5. Расчет характеристик, отражающих состояние рынка;
6. Определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемого
периодов;
7. Построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной
доли, приходящейся на одну фирму;
8. Расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;
9. Оценка степени монополизации рынка;
10. Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;
11. Выбор вида статистического распределения рыночных долей;
12. Формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней
рыночной доли, приходящейся на группу;
13. Расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм;
25
14. Построение конкурентной карты рынка;
15. Выявление типовых стратегических положений фирм на рынке;
16. Ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на
данном рынке.
Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует
считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так
как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг,
предлагаемых фирмой на рынке.
Методические рекомендации по анализу рыночной доли конкурентов, всей
процедуры диагностики конкурентных преимуществ изложены в работах
отечественных и зарубежных ученых и специалистов.
8
Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках
различные соперники (конкуренты), является существенным фактором
климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное
преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки,
который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми
конкурентами.
9
Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием,
положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую
позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и
внутренним.
Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на
отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя"
ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее
конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е.
способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем
у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих
соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное
8
Азоев Г.Л. Конкуренйия: анализ,стратегия и практика. – М.:Центр экономики и маркетинга,1996.
9
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг /Пер. с фр. . – СПб.: Наука,1996.
26
преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек
производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для
изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество
может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по
издержкам за счет внедрения организационного и производственного
нововведения фирмы.
Таким образом, соотношение "рыночной силы" и "производительности"
может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед
конкурентами.
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния
различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа
товара и имиджа фирмы. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу,
фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с
конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению
уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные
характеристики продукта, компания получает значительное превосходство
перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для
назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих
товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество
создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить
численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой
рыночной доли.
В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда
на рынке имеются товары-конкуренты, близкие и практически аналогичные по
качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ
имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые
формируют благоприятное отношение покупателей и положительное
общественное восприятие фирмы.
Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только
удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги. В центре ее
27
внимания должна быть и цель разработки и реализации собственной
конкурентной стратегии, Эта стратегия должна учитывать характер и
потенциал конкурирующих Сил рынка, которые формируют и отслеживают
динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой
среде.
При разработке конкурентной стратегии используют различные модели,
которые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица
"продукт-рынок"), М. Портером, (модель Портера), американской
консультационной фирмой "Бостон консалтинг груп" (портфолио-модель), а
также специалистами фирм "Дженерал электрик компани" и "Маккинзи"
(модель "Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции") как
развитие портфолио-модели.
1011
Выбор моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях
рыночной среды.
В условиях растущего рынка для разработки стратегий используется модель
Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на
рынке: с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию
имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового
рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности
нести риск. Простота использования и наглядность моделирования сложной
реальности определяют достоинства этой модели, тогда как исходный принцип
ориентации на рост и ограниченность рассматриваемых характеристик
(продукт-рынок) делают ее малопригодной в других условиях жизненного
цикла функционирования рыночной экономики.
В моделях портфельного анализа фирма рассматривается как совокупность так
называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели,
несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми
инструментами стратегического планирования деятельности на рынке.
10
Ансофф И. Стратегическое управление // Пер. с англ. – М.: Экономика,1999.
11
Портер М. Конкурентная стратегия // Альпина Бизнес Букс – 2005.
28
Наибольшее практическое применение получили модели "рост рынка — доля
рынка" и "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции".
Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение СПЕ с
помощью двухмерной матрицы показанной на рисунке 5, которая образуется
характеристиками "доля рынка" и "рост рынка". По позиции в матрице
различают четыре типа СПЕ, которые принято называть: "знак вопроса",
"звезды", "дойные коровы" и "бедная собачка". Для каждого типа СПЕ имеется
маркетинговая стратегия. Так, для стратегии "знак вопроса"рекомендуется
интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая
стратегия СПЕ типа "звезды" включает интенсификацию маркетинговых
усилии для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления
развития отрасли "звезды" превращаются в "дойных коров". В условиях
медленного роста отрасли "дойные коровы" занимают лидирующее положение.
Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу",
периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на
использование прибыли для помощи растущим СПЕ, для поддержания
существующего положения. СПЕ типа "бедная собачка" характеризуется
ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими
издержками и незначительными возможностями роста.
29
Рисунок 5 — Модель «Бостон консалтинг групп».
Маркетинговая стратегия для "бедной собачки" - ориентация на уменьшение
усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.
Модель "Маккинзи" "Привлекательность рынка - преимущества в
конкуренции" представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой
модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня
привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к
конкурентам. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам
матрицы. Ж.-Ж. Ламберн предложил многокритериальную матрицу для
интерпретации стратегических позиций в условиях динамики
привлекательности и конкурентоспособности рынка, показанную на рисунке 6.
Темр
роста
рынка
Низкий
Высокий
“ЗНАК ВОПРОСА”
СПОСОБСТВОВАТЬ
ИЗБРАННЫМ
ИЛИ
УБРАТЬ
С РЫНКА
“
БЕДНАЯ СОБАЧКА
”
ЛИКВИДИРОВАТЬ
“ ЗВЕЗДЫ ”
РАЗРЕШИТЬ
СНЯТЬ
“ДОЙНЫЕ КОРОВЫ ”
ДОИТЬ
Низкий
Высокий
30
Рисунок 6 — Многокритериальная матрица.
В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А - стратегия
продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование), в зоне В -
стратегия селективного роста, в зоне Д - стратегия низкой активности.
Промежуточные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые
могут иметь место на рынке.
Индикаторами привлекательности и конкурентоспособности рынка могут
выступать различные критерии, а не только относительная доля рынка и темпы
роста рынка. Выбор индикаторов - тонкий процесс, требующий не только
знаний, но и опыта маркетинговой деятельности при соблюдении следующих
условий:
1. При оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на
уровень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом;
2. При сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с
помощью весовых коэффициентов;
Привлекательность
Выокий Средний Низкий
Низкая Средняя Высокая
Конкурентоспособность
Ввн
Евс
Свв
Нсн
Lcc
Fcb
Aнн
Gнс
Днв
31
3. Оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и
ожидаемый уровень индикаторов;
4. Анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка
товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.
М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка,
показанную на рисунке 7. Эта концепция соперничества исходит из того, что
способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом
рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли
конкурентных сил. Проявление сил определяется действиями потенциальных
конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей,
потребителей, поставщиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно
взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал
рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на
рынок, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования
конкуренции, которую проводит государство.
Исследования М.Портера показали что:
1. Как крупные предприятия, нацеленные на овладение большей долей рынка,
так и небольшое специализированные предприятия, имеют возможность
достичь требуемого уровня рентабельности;
2. Наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;
3. Предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства
рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и
искать способы увеличения своих преимуществ применительно к атому
сегмент В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть
использована одна из следующих конкурсных стратегий: снижения
себестоимости продукции дифференциации продукции, сегментирования
рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.