24
Примером культуры власти могут служить маленькие
предпринимательские организации, компании, которые занимаются
собственностью, торговлей, либо финансами. Такая структура лучше всего
представлена в виде паутины.
На такую структуру оказывает влияние центральный источник власти,
когда власть исходит из центра, а распространяется в последствии в виде
центральных волн.
Контроль должен осуществляться централизованно, через специально
отобранных для этой цели лиц, учитывая некоторые правила и приёмы, и с
небольшой долей бюрократизма. Проблемы, как правило, решаются, на
основе баланса влияний, а не на частично логической либо процедурной
основе.
Организациям с таким типом культуры свойственно достаточно быстро
реагировать на события, однако одновременно им свойственно сильно
зависеть от принятия решений людьми из центра. Как правило, они
стремятся привлечь людей, которые склонны к политике, ориентированы на
власть, любят рисковать и тех, кто невысоко ценит свою безопасность
33
.
Сила ресурсов — основа власти в такой культуре, где присутствуют
некоторые элементы персональной власти в центре. Размером выступает
проблема для культур власти: трудность представляет соединение слишком
многих видов деятельности и при этом сохранение контроля.
Для таких организаций свойственно преуспевать в создании
организаций с большей степенью независимости, однако сохраняя при этом
контроль над финансами
34
.
Чтобы «дружить» с культурой власти, служащему необходимо быть
сориентированным на власть (силу), интересоваться его политикой, не
бояться подвергать себя риску в небезопасных ситуациях. Ему необходимо
33
Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества//
Вестник международного института экономики и права.- 2015.- №3. - С 24
34
Иванова С. Повышение эффективности является основной составляющей на пути к успеху //
Корпоративное издание. - 2011. - № 11. - С.33
25
быть уверенным по большей части в себе, а не в других членах команды,
быть сориентированным на результат, а также быть достаточно
«толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
«Ролевая культура» может быть охарактеризована как строгое
функциональное распределение ролей и специализацией участков. Этому
типу организаций свойственно функционировать на основе системы правил,
процедур и стандартов деятельности, при соблюдении которых будет
гарантирована её эффективность.
Основной источник власти — это не личные качества, а то положение,
которое занимается в иерархической структуре. Такая организация может
успешно работать только в стабильной окружающей среде.
Олицетворение ролевой культуры — это классическая, строго
распланированная организация (более известная под названием бюрократия),
которая может быть представлена в виде храма.
Этому типу организации свойственны строгие функциональные и
специализированные участки, такие, как финансовый отдел и торговый отдел
(её колонны), которые должны координироваться узким связывающим
звеном управления сверху
35
.
Степени формализации и стандартизации отводится ведущая роль; по
определённым правилам и процедурам регулируются деятельность
функциональных областей и их взаимодействие, определяющая разделение
работы и власти, способы, а также связи и разрешение конфликтов между
функциональными участками.
Основным источником силы в ролевой культуре является сила
положения. Для исполнения роли выбирается отдельное лицо, к силе
личности которого коллеги по цеху относятся с неодобрением, а сила
специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется
определенными правилами и процедурами.
35
Зеркаль А.В. Особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия // международный
научно-исследовательский журнал. — 2012. — № 6. — С 96
26
Эффективности этой культуры способствует рациональное
распределение работы и ответственности для всех, а не для отдельных
личностей. Для этого типа организации, вероятнее всего, будут успешными
действия, т.к. у него стабильное окружение, стабильный рынок,
предсказуемый и контролируемый, и «жизнь» тут продукта длительна.
С точностью до наоборот, ролевая культура плохо «осознает»
необходимость изменений, плохо адаптируется к изменениям и очень
медленно на них реагирует.
Ролевую организацию можно обнаружить там, где важнее гибкости
считается стабильность производства или где техническая компетентность и
глубина специализации намного важнее внедрения новой продукции или
стоимости обслуживания
36
.
Для отдельного служащего ролевая культура выступает защитником и
возможностью стать компетентным специалистом, где исполнительность
поощряется некоторым образом по соответствующей шкале оплаты и,
возможно, также продвижение по службе внутри функциональной области.
Но эту культуру можно смело считать разрушительной для
честолюбивых лиц, которые ориентированы на власть и стремятся управлять
своей работой, для тех, кто больше интересуется результатами, чем методами.
Высшая планка для удовлетворённые — это нахождение в группе старших
менеджеров.
По всей вероятности, такая ролевая культура будет хороша для
менеджеров, которым интересна безопасность и предсказуемость, для тех,
кто хочет достигнуть цели, только лишь выполняя определенную роль, но не
делая выдающийся личный вклад, и для тех, кого интересует лишь
возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не
окончательный результат.
Такой вид культуры, как «Культура задачи» сориентирован, в первую
36
Камалтдинова Р.М, Губина С.Г. Механизмы развития корпоративной культуры государственной
гражданской службы // Российское предпринимательство. — 2014. — № 9 (255). — С. 107.
27
очередь, для решения задач, на реализации проектов. В организациях с такой
культурой во многом определяется эффективность деятельности высоким
профессионализмом каждого сотрудника и кооперативным групповым
эффектом.
Большие властные полномочия в таких организациях принадлежат тем,
кто на текущий момент является экспертом в ведущей области деятельности,
и тем, у кого преобладает максимальное количество информации. Такая
культура будет эффективна только в тех случаях, когда ситуативные
требования рынка будут определяющими в деятельности организации.
Эта культура считается сориентированной на проект или работу, её
структуру лучше всего представляется в виде сетки, где одни нити толще и
сильнее других, причём вся власть и влияние сосредоточены в узлах, т.е. в
местах пересечения этой сетки
37
.
Организации с «матричной структурой» являются одним из примеров
культуры задачи. Основная часть внимание в данной культуре уделяется
скорейшему завершению работы.
В организациях с такой культурой производятся попытки соединения
соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужный уровень и
им даются возможность хорошо завершить работу. Культура задачи
находится в зависимости от того, насколько коллектива способен повысить
эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями
организации.
В данном случае можно говорить о культуре команды, когда результат
команды гораздо важнее индивидуальных целей, положений и стилевых
различий. Основано влияние здесь больше на силе эксперта, специалиста, а
не на силе или положении личности. Можно сказать, что здесь влияние
распространяется гораздо шире, чем в других типах корпоративных культур
38
.
37
Зеркаль А.В. Особенности влияния корпоративной культуры на развитие предприятия // международный
научно-исследовательский журнал. — 2012. — № 6. — С 97
38
Соломандина Т.О. Корпоративная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность
работы компании // Управление персоналом. - 2013. - № 4. - С. 32
28
Культуру задачи можно считать хорошо адаптированной. Группам,
проектным бригадам или специальным комиссиям есть возможность
создаваться для определённых целей, их могут переформировать, распустить
или оставить. Организация может быстро отреагировать, т. к. каждая группа
в идеале содержит все необходимые элементы, которые позволяют
принимать решения.
Отдельными личностями считается, что для этой культуры свойственна
высокая степень автономии, оценка работы по ее результатам и спокойные
рабочие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на
способностях, а не на положении или возрасте.
Поэтому культуре задачи хорошо можно «прижиться» там, где жизнь
продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам
противостоят трудности управления большой подвижной организацией,
трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности
достижения профессионализма. Управление в этих организациях является
затруднительным
39
.
Основной контроль все также принадлежит высшему руководству,
которое по своему усмотрению может распределять проекты, людей и
ресурсы, и сохранять незначительный каждодневный контроль над работой,
не нарушая норм культуры.
Эта схема хороша для тех, кто работает в благоприятных условиях, где
ресурсы могут быть доступны всем, кто нуждается в них. Менеджеру в такой
культуре нужно быть гибким и уверенным, так как он имеет дело с
неустойчивой и, возможно, недолговременной работой.
Менеджерам приходится быть готовым оценивать ситуацию по
результатам, они должны чувствовать себя на высоте, уметь координировать
работу коллег, которые, к слову, могут быть более компетентны, чем сам
39
Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества//
Вестник международного института экономики и права.- 2015.- №3 С 24
29
менеджер, в некоторых аспектах задачи
40
.
Каждый член группы может ожидать контроля над своей
деятельностью. Предполагается, что такой тип культуры предпочитают
большинство средних менеджеров.
Организация, где присутствует «Культура личности» объединяет
людей не для решения определенных задач, а для того, чтобы они могли
ставить собственные цели и добиваться их выполнения. Основой власти
является близость к ресурсам, профессионализм и способность уметь
договариваться. Как власти, так и контролю присущ координирующий
характер.
Тип «Культура личности» несколько необычен, так как он не везде
обнаруживается, но многим отдельным лицам свойственно придерживаться
некоторых его принципов. В такой культуре личности приходится
находиться в центре; если в организации существует некая структура, то она
существует только для того, чтобы обслуживать и помогать личностям в этой
организации, для того, чтобы содействовать выполнению собственных
интересов без какой-либо цели
41
.
Эта культура лучше всего представляется в виде пчелиного роя или
«звездной галактики».
Очевидно, немногим организациям свойственно существовать с таким
видом культуры, т. к. организации могут иметь некие корпоративные цели,
которые возвышаются над личными целями участников организации. Более
того, для этой культуры характерно отсутствие контроля или даже
присутствие иерархии управления за исключением обоюдного согласия.
Организация подчинена личности и своим существованием обязана
этой личности. Личность может самостоятельно покинуть эту организацию,
но организация редко может «выселить» личность. Влияние распределено
40
Любимова Т Развитие культуры управления рисками в организации // Менеджмент качества. — 2016. —
№ 3.- С.7
41
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ,
2002.- С.87.
30
поровну, а основой власти при необходимости является сила специалиста:
человеком делается то, что он хорошо умеет делать, поэтому к нему есть
необходимость прислушиваться
42
.
Таким организациям, как адвокатским конторам, союзу архитекторов и
мелким консультирующим фирмам часто приходится быть
сориентированными на «личность». Кооперативу свойственно проявлять
стремление к культуре личности в организационной форме, но, в лучшем
случае, он может прийти к культуре задачи, но чаще всего он приходит к
ролевой культуре или культуре власти.
Молодое поколение живет в век все более возрастающего давления
глобальных социально-экономических, политических и экономических
кризисов из вне, а изнутри мы подвергаемся давлению духовного кризиса.
Все эти факторы оказывают огромное влияние на жизнь организации. В
тех организациях, где жизнь находится как бы в полосе кризисов, культура
будет носить фрагментарный характер, а также в значительной мере быть
дискредитированной, ей уже не принадлежит роль надёжной связи между
людьми, которые должны думать и действовать вместе
43
.
Различается сильная и слабая культуры.
Сильную культуру характеризуют главные (стержневые) ценности
организации, они интенсивно поддерживаются, четко определяются и
широко распространяются.
Корпоративная культура будет сильнее там, где больше членов
организации, которые разделяют эти главные ценности, привержены им и
признают степень их важности.
У молодых организаций или у организаций, которые характеризуются
постоянной ротацией понятий между своими членами, очень слабая культура.
У членов таких организаций нет достаточного совместного опыта для того,
42
Окороков В.М. Окороков А.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих
ресурсов // Наука и практика регионов. - 2016. - №1 - С.41
43
Сухова Е Возможность повышения эффективности деятельности организации путем воздействия на
определенные аспекты организационной культуры // Мотивация и оплата труда. —2016. — № 1. – С 6
31
чтобы сформировались общепринятые ценности.
Однако не всем зрелым организациям со стабильным кадровым
составом характерна сильная культура: главные ценности организации
должны постоянно поддерживаться
44
.
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
Для многих руководителей предприятий корпоративная культура
выступает мощным стратегическим элементом, который дает возможность
ориентировать как отдельных работников, так и все подразделения
организации на общие цели, на обеспечение лояльности, на мобилизацию
инициативы сотрудников.
Ценности организации — это ядро организационной культуры, на
основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации.
Тем ценностям, которые разделяются и декларируются наиболее
авторитетными членами организации, очень часто становятся тем ключевым
звеном, которое играет важную роль в сплочённости сотрудников,
формирует единство их взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивает
достижение основных целей организации.
Отдельно можно выделить ценности благосостояния. Здесь
понимаются ценности, которые должны являться необходимым условием для
поддержания физической и умственной активности людей.
Известный отечественный социолог С.С. Фролов относит к ценностям
организации такие ценности, как благополучие (сюда включаются здоровье и
безопасность), богатство (человек должен обладать различными
материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в
определённых видах деятельности), образованность (знания,
информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя
статус, престиж, славу и репутацию).
44
Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта ее
совершенствования // Novaum.ru. – 2017. - №6. – С. 74-77
32
Группа моральных ценностей. Сюда относится доброта,
справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такой
ценности как власть отдается одно из наиболее универсальных и значимых
значений, поскольку приобретаются любые другие ценности.
Корпоративные ценности и нормы, если рассматривать их с точки
зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут
служить:
— предназначению организации и её «лицу» (высокому уровню
технологий; высшему качеству; лидерству в своей отрасли; преданности духа
профессии; новаторству и др.);
— старшинству и власти (полномочиям, присущих должности или
лицу; уважению старшинства и власти; старшинству как критерию власти и
т.д.);
— значению различных руководящих должностей и функций
(важности руководящих постов, роли и полномочиям отделов и служб);
— обращению с людьми (заботе о людях и их нуждах;
беспристрастному отношению и фаворитизму; привилегиям; уважению к
индивидуальным правам; обучению и возможностям повышения
квалификации; карьере; справедливости при оплате; мотивации людей);
— критериям выбора на руководящие и контролирующие должности
(старшинству или эффективности работы; приоритетам при внутреннем
выборе; влиянию неформальных отношений и групп и т.д.);
— организации работы и дисциплине (добровольной или
принудительной дисциплине; гибкости в изменении ролей; использованию
новых форм организации работы и другое);
— стилю руководства и управлению (стилю авторитарному,
консультативному или сотрудничеству; использованию целевых групп;
личному примеру; гибкости и способности приспосабливаться);
— процессам принятия решений (кто принимает решение, с кем
проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие
33
решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
— распространению и обмену информацией (информированности
сотрудников; легкости в обмене информацией);
— характеру контактов (предпочтению личным или письменным
контактам; жёсткости или гибкости в использовании установившихся
каналов служебного общения; значению, придаваемому формальным
аспектам; возможности контактов с высшим руководством; применению
собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормам поведения при
проведении собраний);
— характеру социализации (кто с кем общается вовремя и после
работы; существующие барьеры; особые условия общения);
— путям разрешения конфликтов (желанию избежать конфликта и
идти на компромисс; предпочтению применения официальных или
неофициальных путей; участию высшего руководства в разрешении
конфликтных ситуаций и т.д.);
— оценке эффективности работы (реальной или формальной; скрытой
или открытой; кем осуществляется; как используются результаты)
45
.
Каждой организации свойственно осуществлять свою деятельность в
соответствии с теми ценностями, которые оказывают большое влияние на её
сотрудников. При создании организационной культуры, необходимо помнить
об общественных идеалах и культурных традициях страны.
Кроме того, чтобы сотрудники организации более полно понимали и
усваивали ценности, важно обеспечить различное проявление корпоративных
ценностей в рамках организации. Постепенно принятие этих ценностей для
членов организации будет стабильным и благодаря каждому можно будет
добиться больших успехов в развитии организации.
Ученики современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева
разделяли и в дальнейшем развивали его взгляды, выделяя три основные
45
Сахаров А.С., Волкова Е.В. Формирование корпоративной культуры предприятия. //Социально-
экономические преобразования и проблем Сборник научных трудов. - № 6.- 2016.- С. 60