44
2.2 Анализ корпоративной культуры ОАО «Нафтан-сервис»
УП «Нафтан-Сервис» молодое предприятие, соответственно большое
внимание уделяется формированию корпоративной культуры.
Корпоративная культура в УП «Нафтан-Сервис» строится в
соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с
изменениями и дополнениями)
49
, Трудовым Кодексом Республики Беларусь
от 26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N
37-З, от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З)
50
и локальными
нормативными актами.
Основная цель УП «Нафтан-Сервис» — это осуществление
хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для
удовлетворения собственных экономических интересов и интересов ОАО
«Нафтан».
Задачами деятельности УП «Нафтан-Сервис» являются:
— создание здорового и работоспособного трудового коллектива,
способного выполнить намеченные цели;
— формирование оптимальной квалификационной структуры
трудового коллектива предприятия;
— совершенствование организации труда и стимулирование труда;
— повышение производительности и качества труда;
— обеспечение оптимального соотношения между численностью
персонала, заработной платой и производительностью труда.
Формирование корпоративной культуры на предприятии, в
организации, фирме осуществляется под воздействием двух составляющих
категорий (рисунок 4).
Первой категорией выступает внешняя адаптация, которая включает в
себя достижение организацией своих целей и взаимодействием с
49
Конституция Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями, принятыми на
республиканских референдумах 24 ноября 1996г и 17 октября 2004г [Электронный ресурс] – Режим доступа:
www.pravo.by
50
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г № 296-3 (в ред. Закона Республики
Беларусь от 08.01.2014 N 131-З)
45
Корпоративная
культура
представителями внешней среды.
Рисунок 4. Категории составляющих корпоративной культуры
Факторами внешней адаптации можно назвать:
— миссию организации;
— будущее организации;
— цели организации;
— клиенты организации;
— партнёры организации.
Миссия предприятия направлена на дальнейшее развитие и
закрепление на рынке клининговых услуг и пошиву спецодежды, повышения
конкурентоспособности, качества предоставляемых услуг.
В выполнении миссии большое значение компания придает
расширению клиентской базы; спектра услуг; созданию положительного
имиджа.
Основными заказчиками Предприятия являются ОАО «Нафтан», ОАО
«Нафтан» завод «Полимир».
На 2018 год заключены (продлены) договора на выполнение работ,
услуг, поставку продукции:
1) с ОАО «Нафтан» и завод «Полимир» ОАО «Нафтан»:
— Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья
— Работы по уборке и благоустройству территории
— Услуги по уборке производственных и служебных помещений
— Работы по техническому и хозяйственному обслуживанию зданий
— Ремонт табличек, стендов
46
— Изготовление и поставка продукции оформительской деятельности
— Поставка продукции цветоводства
— Поставка спецодежды
— Перевозка грузов
— Вывоз отходов
2) с Управлением социальными объектами ОАО «Нафтан»:
— Транспортные услуги
— Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья
— Работы по техническому обслуживанию зданий предприятий
общественного питания
— Изготовление и поставка продукции оформительской деятельности
3) с СООО «ЛЛК-Нафтан»:
— Перевозка грузов
— Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья
4) ОАО «СРСУ-3»: Услуги по стирке, химической чистке, ремонту
спецодежды, белья.
5) с ООО «ЛИГМОД» — Услуги по стирке, химической чистке,
ремонту спецодежды, белья.
Организация реализации продукции на предприятии осуществляется с
учетом следующих принципов:
1. Постоянный мониторинг конкурентоспособности и работа над ее
совершенствованием.
2. Использование комплекса мер по формированию спроса и
стимулированию сбыта, формированию имиджа и закреплению постоянных
клиентов.
Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из
следующих моментов:
— Конкурентоспособный уровень цен по сравнению с другими.
— Квалифицированный персонал.
— Участие в тендерах.
47
Основными конкурентами являются:
— По благоустройству и озеленению территорий — ПКУП
«Новополоцкая спецавтобаза».
— По пошиву спецодежды: ОАО «СветлогорскХимволокно», СООО
«Стецкевич-спецодежда», ЧТПУП «БУВИНИ».
— По стирке и химической чистке спецодежды: УКП
«Новополоцкбыт», КУП «Полоцкбыт».
— По изготовлению продукции оформительской деятельности:
Рекламное агентство «Апельсин», ОДО «Мастак-сервис», Типография
«Агис» г. Гомель.
— По производству асфальтобетона: ДРСУ-182 Филиал КУП
Витебскоблдорстрой, УМ-141 «Трест № 16, г. Новополоцк», ПКУП
«Новополоцкая спецавтобаза».
— Региональный рынок строительно-монтажных работ достаточно
плотно насыщен предприятиями-подрядчиками, предлагающими свои
услуги. В регионе имеются три строительных треста, строительные
организации и частные строительные фирмы.
— Рынок транспортных услуг также представлен большим
количеством предприятий, оказывающих данные услуги, основными
являются ОАО «АТП №6, г. Новополоцк», УМ-141 «Трест № 16, г.
Новополоцк», ПКУП «Новополоцкая спецавтобаза», ПК «Монтажник С» и
др.
В настоящее время для многих организаций, предоставляющих услуги,
преуспевающее будущее зависит от понимания ожиданий и желаний
клиентов. Основными факторами, определяющими успешность
предпринимательства в сфере услуг, являются поиск и использование данных
относительно клиентов для дальнейшего планирования мероприятий маркетинга
,а также разумная обратная связь между клиентами и служащими. Основная цель
маркетингового исследования — достижение конкурентоспособного
преимущества.
48
Кроме того, унитарное предприятие «Нафтан-Сервис» при выходе на
региональный рынок услуг продолжит решать следующие стратегические
задачи:
— дальнейшая разработка оптимального ассортимента услуг, учитывая
пожелания населения города, таких, например, как чистка и стирка изделий
сложного ассортимента, чистка и крашение меха, индивидуальная стирка
белья и пр.;
— введение комплекса дополнительных услуг, таких, например, как
прием заказов по телефону, доставка в удобное для потребителя время,
упаковка, срочное выполнение заказа, что позволит увеличить частоту
использования услугами;
— разработка грамотной коммуникационной политики и имиджа
предприятия, включающих информированность о самом предприятии, о
предлагаемых услугах (в том числе дополнительных), применяемой
технологии;
— повышение качества бытовых услуг, предоставляемых
потребителям;
— изменение цен в соответствии с ситуацией на рынке;
— проведение рекламной кампании, являющейся составной частью
системы продвижения бытовых услуг;
— различные способы привлечения покупателей (качественное
обслуживание, комплекс дополнительных услуг, системы скидок для
постоянных покупателей) и др.
— участию во всех тендерных переговорах и торгах региона в целях
формирования портфеля заказов на 2019 год.
Второй категорией факторов, влияющих на формирование
корпоративной культуры можно назвать внутренняю интеграцию: как
работающие в организации сотрудники относятся к предприятию,
выполняют функциональные обязанности, ежедневно решают рабочие
проблемы.
49
Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ
фактором внутренней среды можно назвать лояльность персонала.
Для оценки уровня лояльности была использована анкета «Профиль
лояльности» (Приложение 5). График среднеарифметических показателей
профиля лояльности отображён на рисунке 5.
Близки к идеальным показатели по следующим утверждениям профиля
(респонденты почти полностью не согласны с утверждениями):
— решение, начать работать в этой организации, было безусловной
ошибкой с их стороны;
— не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.
Рисунок 5. Среднеарифметические показатели профиля
лояльности персонала УП «Нафтан-Сервис»
Таким образом, в целом по предприятию степень лояльности можно
оценить как среднюю.
Анализ ожиданий позволяет оценить насколько полно происходит
осознание каждым работником своего места в организации и насколько это
осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре.
Согласно теории ожиданий, человек строит своё поведение в соответствии с
тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведёт
определённые затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи
0
1
2
3
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Идеальный показатель
Реальный показатель
50
между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то,
мотивация к работе будет ослабевать.
Изучение ожиданий персонала УП «Нафтан-Сервис» проходила в
соответствии со схемой, приведённой в Приложении 5. Результаты изучения
отображены в таблице 1.
В ожиданиях персонала превалируют такие как:
— достойная оплата, увеличение зарплаты;
— непрерывная работа, выгодные заказы.
По мнению персонала основным ожиданием предприятия выступает
высокое качество работы сотрудников.
Персонал ждёт сплочённости, взаимопонимания, дружелюбности,
уважения.
Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия
повышение оплаты, регулярность в заработной плате.
По мнению респондентов руководство ожидает от персонала
качественного выполнения работ, дисциплины, чёткого выполнения своих
обязанностей, исполнительности.
При изучении корпоративных норм и правил респондентами были
названы следующие:
— Стараться общаться со всеми коллегами
— Наблюдать за коллегами и всё лучшее перенимать для себя
— Не делать того другому, что не желал бы себе
— Быть внимательным к коллегам и если нужно, прийти на помощь
— Не убий
—Не укради
— Не опаздывай
—Не умеешь — не лезь.
Изучение социально-психологического климата в коллективе (методика
представлена в Приложении 6) позволило сделать вывод о том, что в целом
на предприятии умеренно благоприятный климат (рисунок 6).
51
Рисунок 6. Результаты изучения СПК в УП «Нафтан-Сервис» (%)
Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности
сотрудников предприятия методикой М. Рокича (Приложение 7). Ценности
обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять
социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых
ситуациях.
Данная методика помогает выделить два класса ценностей, что
соответствует традиционному делению ценностей на:
1. Терминальные (ценности — цели, ценные сами по себе) —
убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального
существования стоит того, чтобы к ней стремиться.
2. Инструментальные (ценности – средства, используемые для
достижения обычных целей) — убеждения в том, что какой-то образ
действий или свойство личности является предпочтительным в любой
ситуации.
Именно неповторимая и уникальная, но присущая каждому человеку,
система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные
ориентации личности, которые глубинно и обобщенно определяют весь
строй поведения человека.
Средние показатели отображены на гистограмме (рисунок 1
приложение 8).
Психологи предлагают своеобразную интерпретацию результатов
ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-
22 65 13
Благоприятный Умеренно благоприятный Неблагоприятный
52
ориентационный портрет по следующей схеме:
«Главное в моей жизни — 1 и 2, если, конечно, будут.
3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не
самое главное.
Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не
всем удаётся.
11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я
совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17 ничего не
стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».
Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:
— Наличие хороших и верных друзей.
— Счастливая семейная жизнь.
Наименее значимой для данных респондентов выступает такая
ценность, как творчество.
Таким образом, придерживаясь классификации Абрамова С.Г. и
Костенчук И.А. можно сказать, что в УП «Нафтан-Сервис» на современном
этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:
— по степени взаимоадекватности ценностям – стабильной;
— по степени соответствия ценностей сотрудников и компании –
интегративной;
— по степени разделяемости и интенсивности — сильной;
— по содержанию доминирующих ценностей – функционально —
ориентированной;
— по влиянию на эффективность компании — позитивной.
2.3. Формулировка направлений развития корпоративной
культуры в ОАО «Нафтан-сервис»
Корпоративная культура в УП «Нафтан-Сервис» строится в
соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с
изменениями и дополнениями), Трудовым Кодексом Республики Беларусь от
53
26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N 37-З,
от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З).
Помимо республиканских нормативных документов источниками
формирования корпоративной культуры предприятия выступают локальные
нормативные акты:
1. Устав унитарного предприятия «Нафтан-Сервис».
2. Коллективный договор.
3. Правила трудового распорядка.
4. Планы работы предприятия, структурных подразделений.
Рассмотрим формируемые традиции корпоративной культуры УП
«Нафтан-Сервис» с точки зрения организации труда на предприятии по
следующим составляющим:
— Организация оплаты труда, материального и морального
стимулирования работников.
— Организация режима труда и отдыха.
— Охрана труда.
— Гарантия занятости и обучение.
— Улучшения жилищных условий работников.
— Социальная защита молодежи.
— Социальная защита пожилых людей, ветеранов предприятия,
пенсионеров, инвалидов.
Рассмотрим организацию оплаты труда, материального и морального
стимулирования работников.
Организацию оплаты труда, материального и морального
стимулирования работников УП «Нафтан-Сервис» производит на основании
следующих положений:
Об оплате труда работников унитарного предприятия «Нафтан-
Сервис»;
О премировании работников за основные результаты хозяйственной
деятельности унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»;