- 28 -
– отсутствие методологии оценки эффективности развития корпоративной
культуры.
Однако, следует отметить, что последняя из вышеперечисленных проблем
является ключевой, так как именно от ее решения зависит будет ли готово
предприятие прилагать усилия для решения всех остальных. Если компания
научится осуществлять оценку влияния корпоративной культуры на достижение
ключевых показателей развития компании, то это станет платформой для
дальнейшего совершенствования всех организационных процессов и повышения
ее конкурентоспособности.
Таким образом, корпоративная культура занимает важное место в
структуре организации торговли и выполняет ряд существенных социально–
экономических и социально–психологических функций. В зависимости от вида
корпоративной культуры, их влияние на жизнедеятельности организации
торговли может быть, как позитивным, так и негативным. Следовательно,
изучение и анализ корпоративной культуры, ее эффективности, целесообразно
осуществлять в контексте ее взаимодействия со всеми подсистемами
организации и деятельностью торговой организации в целом.
Современные организации, ориентированные долгосрочное присутствие и
процветание на рынке, должны прийти к осознанию необходимости
формирования системы управления развитием корпоративной культуры и
проводить эффективность данной деятельности.
Таблица 2. Типология корпоративных культур по стилю
управления
- 29 -
Наиболее известная типология корпоративной культуры описана К.
Камероном, включающая две группы противопоставленных критериев,
определяющих культурное поле предприятия: стабильность и контроль /
гибкость и дискретность; внутренний фокус и интеграция / внешний фокус и
дифференциация. Критерии эффективности деятельности крупных компаний
рассмотрены К. Камероном по двум направлениям. По первому направлению
одни предприятия считаются эффективными при высокой стабильности и
целостности, другие приветствуют перемены, они адаптивны и постоянно
движутся вперед. Другое направление включает две диаметрально
противопоставленных политики компании — интеграцию и направленность на
- 30 -
внутреннюю структуру, либо фокус на рынок, маркетинг, диверсификацию
производства и конкурентную борьбу. Таким образом, образуется поле
координат с четырьмя преимущественными типами корпоративной культуры.
Типология К. Кэмерона позволяет с большой точностью и комплексностью
оценки определить тип культуры на предприятии и выработать перечень
изменений сообразно с бизнес- целями
11
.
Рис. 2 Стратификация корпоративных культур по К. Кэмерону
Управление ценностями как элемент управления персоналом включает
выявление, формирование и культивирование ценностей, соответствующих
стратегии и внутрифирменной корпоративной культуре, их принятие
персоналом, осуществляющим выбранную стратегию и распространение
управления ценностями на внешнюю и внутреннюю среды организации.
(Приложение Б)
Ценности организации проявляются в корпоративной культуре, правилах,
нормах и традициях, регламентирующих поведение ее работников при
11
Как эффективно управлять организацией? / Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ.
- М.: Бератор-Песс, 2016. – С. 197
- 31 -
исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений,
делового взаимодействия и межличностного общения. Управление ценностями
предполагает решение менеджерами триединого комплекса задач:
- достижение ясности ключевых факторов успеха организации;
- достижение полного признания общих ценностей организации со
стороны ее персонала;
- достижение согласия в вопросах оперативной деятельности работников
для успешной деятельности фирмы
12
.
Системный подход к анализу организационных ценностей, предложенный
Р. Барреттом в 1997 г., помогает изучить корпоративную культуру компании и
управлять ею как подсистемой повышения конкурентоспособности.
Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей, по Р. Барретту,
позволяет эффективно измерить, изучить структуру текущих ценностей и
ценностей желаемых, которые необходимы для развития компании. В основе
системного подхода к организационным изменениям лежат идеи К. Вилбера
(интеграционная модель «четырех квадратов») и А. Маслоу (широко известная
«пирамида потребностей»)
13
.
Результаты анализа организационных ценностей представляются в форме
различных диаграмм, отображающих распределение ценностей по уровням,
соотношение личных ценностей с текущими и желаемыми ценностями,
ограничивающие ценности и баланс ценностей. Указанная методика позволяет
проводить содержательный анализ ценностей, их потенциала и возможностей
изменения.
Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей в компании
позволяет эффективно измерить и графически отобразить корпоративную
культуру, изучить структуру текущих и желаемых ценностей, которые
12
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г.
Тихомирова. - СПб.: Питер, 2016. – С. 148
13
Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2014. – С. 256
- 32 -
необходимо инкорпорировать в корпоративную культуру. Предлагаемый Р.
Барреттом подход к преобразованиям корпоративной культуры открывает
возможность эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать
имеющийся в организации ресурсный потенциал. Все организации движимы
ценностями, но решающее значение приобретает то, как эти ценности
осознаются, разделяются сотрудниками, и претворяются ли они в жизнь. В том
случае, когда они осознаются коллективом, разделяются всеми и реализуются на
практике, возникает четкое соответствие между личными и корпоративными
ценностями. Инструменты культурной трансформации широко применяют такие
компании, как Volvo, Nortel и Wegmans
14
.
Как известно, в 1990-х гг. Р. Барретт был одним из руководителей
Всемирного банка и курировал вопросы корпоративной культуры и ценностей.
Неудивительно, что предложенная исследователем методика культурной
трансформации нашла применение в финансовом секторе. Программы
организационных изменений на основе ценностной оценки были взяты на
вооружение Northern Trust, UBS, CIBC, Australia New Zealand Bank и др. По Р.
Барретту, комплексная оценка корпоративных и личных ценностей позволяет
эффективно измерить и графически отобразить корпоративную культуру,
изучить структуру текущих ценностей и ценностей, желаемых для развития.
Ценностный анализ становится основной предпосылкой эффективной
реализации организационного потенциала в целях осуществления изменений и
развития персонала от топ-менеджеров до рядовых сотрудников
15
.
Подводя итог, отметим, что организационные традиции и обычаи, стиль
работы и имидж во многом формируются благодаря создателю фирмы, ее
руководителю. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирм
пытаются создать идеальный образ будущей организации. Поэтому все аспекты
корпоративной культуры должны быть предметом постоянной, повседневной
14
Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной
организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - №9. - С. 61-66
15
См. там же С. 65
- 33 -
заботы руководителя. Управление деятельностью людей требует исключительно
высокого искусства, широкого арсенала приемов и методов, управленческих и
предпринимательских навыков.
1.3 Способы и факторы управления процессами развития
корпоративной культуры
Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность
организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее
стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были
приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования
рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру,
основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции,
нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции,
фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении.
Она более успешна, когда культура организации предусматривает
ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты
16
.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным
приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в
зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого
положения на рынке или в обществе.
Для успешной работы организации и управления корпоративной
культурой необходимо внедрение в сознание персонала необходимых
ценностей, а это невозможно сделать только путем распоряжений или
наставлений, ориентированных на сознательность людей. Здесь приходится
больше рассчитывать на поведенческие образцы, которые воздействуют на все
мировоззрение человека. Корпоративная культура является во многом явлением,
16
Персикова Т.Н. П26 Корпоративная культура/ Т.Н.Персикова. -М.: Логос, 2014.- С. 189
- 34 -
которое развивается само собой и изменяется непредсказуемо и достаточно
медленно. Так же необходимо учитывать, что в любой организации есть два
пласта корпоративной культуры — официальный и неофициальный. Первый
пласт формируется руководством, второй - складывается сам по себе. Все это
делает управление корпоративной культурой достаточно сложной проблемой
17
.
Корпоративная культура по своей природе является более инертной, чем
многие другие объекты управления. Поэтому необходимые действия по ее
изменению должны опережать остальные преобразования, а результаты будут
проявляться не сразу. Но, несмотря на все трудности по управлению
корпоративной культурой, нельзя отрицать самой возможности управления ею.
Формирование культуры организации можно рассматривать как результат
взаимодействия двух основных составляющих:
- представления, ценности и организационные действия основателей,
руководителей и лидеров компании;
- адаптация и ответные реакции персонала, не участвующего в
управлении
18
.
Корпоративная культура поддерживается отбором персонала и
целенаправленной деятельностью менеджмента. А понятие о том, что она
формируется на основе базовых установок основателей организации,
обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые
19
. Но нельзя
утверждать, что лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими
культуру.
Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются лишь такие нормы,
которые приводили и продолжают приводить к успеху поставленных задач. В
этом плане, понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить
многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В
17
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2014.
– С. 274
18
См. там же С. 280
19
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2015. – С. 183
- 35 -
рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения
различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются
в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в
культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала
20
.
Во-вторых, как уже отмечалось, в формировании корпоративной культуры
переплетаются стихийные, спонтанно складывающиеся процессы и сознательно
спланированные и целенаправленные процессы. Специалисты, занимающиеся
вопросами управления корпоративной культуры, осознанно относятся к данному
обстоятельству и понимают, что внедрение в сознание персонала нужных
представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или
наставлений
21
.
Сочетание управляемых и спонтанных сторон корпоративной культуры
характерно для самых передовых организаций. Можно в этой связи привести
такой характерный пример. Американские ученые Ст. Ковальчик и Дж. Гиусти
исследовали соотношения планируемых и спонтанных процессов в
формировании корпоративной культуры в компании «Хьюлетт-Паккард». Эта
известная высокотехнологичная компания вызывала интерес у многих
исследователей корпоративной культуры, и все они «пришли к выводу о том, что
культуру Хьюлетт-Паккард можно назвать сильной и вполне определенной,
несмотря на совсем небольшое количество эмпирических доказательств этого
утверждения. В действительности Хьюлетт-Паккард формализовала свою
культуру, опубликовав документ, названный «Путь Хьюлетт-Паккард», в
котором подробно излагаются ценности (доверие и уважение к личности,
стремление к высокому уровню работы и сотрудничества, безусловная честность
в делах, достижение целей посредством коллективной работы, гибкости и
инновации), цели (прибыль, покупатели, сфера интересов, рост, акционеры,
менеджмент, гражданская позиция) и стратегии (управление путем исследования
20
Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 287
21
Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2013. – С. 287
- 36 -
окружения, управление по целям, политика открытых дверей, всеобщий
контроль качества)»
22
.
Поскольку компания дорожит своей культурой, каждому работнику
выдается копия этих принципов, и менеджмент в фирме оценивается по тому,
насколько точно они соблюдаются. Однако это не означает, что официальный
«Путь Хьюлетт-Паккард» в точности воплощается в реальности.
Процесс формирования корпоративной культуры начинается с намеченной
или планируемой культуры. Затем он разветвляется на две части:
неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается
организацией и в результате исчезает) и желательную культуру (часть
намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации
менеджеры). Однако вдобавок к этой желательной культуре присоединяется еще
одна. Это стихийно складывающаяся культура, которая никогда не
устанавливалась высшим руководством, а возникла из действий
многочисленных рядовых работников. Эта культура сливается с сознательно
воплощаемой культурой, и вместе они образуют реализуемую корпоративную
культуру компании
23
.
Были исследованы профили корпоративной культуры в четырех
подразделениях компании: производстве аналитического оборудования,
производстве периферийного оборудования для компьютеров, производстве
компьютерных рабочих станций и производстве средств для электронного
измерения. И выяснилось, что в этих подразделениях «существует общее
статистически значимое различие между предполагаемыми и случайно
сложившимися культурами. Это указывает на то, что работники, не причастные
к управлению, обычно иначе представляют существующую культуру Хьюлетт-
22
Ковальчик Ст.Дж., Гиусти Дж.В. Путь Хьюлетт-Паккард: соотношение предполагаемой и
случайно сложившейся культуры в корпорации // Стратегическая гибкость. СПб., 2015. С. 87.
23
Как эффективно управлять организацией? / Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ.
- М.: Бератор-Песс, 2016. – С. 130
- 37 -
Паккард, чем менеджеры. Это говорит о том, что предполагаемая культура
отличается от случайно сложившейся культуры в каждом из этих
подразделений»
24
.
В итоге исследователи пришли к следующим результатам: «когда
менеджеры высшего звена предпринимают сознательные и решительные усилия
не только по созданию, но и по насаждению того, что они надеются сделать
доминантной культурой, эта культура действительно первоначально
укореняется на следующем уровне организации (то есть среди менеджеров
среднего звена). Однако по мере того, как эта намеченная культура в дальнейшем
распространяется менеджерами среднего звена среди работников, не причастных
к управлению, многочисленные факторы могут подействовать на нее и
существенно изменить по сравнению с первоначальной задумкой. Верхним
эшелонам управления необходимо знать, что подобное изменение может в
действительности пойти на пользу организации и конкурентному преимуществу
организации. Этому культурному различию не обязательно следует
препятствовать без дальнейшего изучения и анализа. На самом деле можно
сделать вывод, что в инновационной организации подобное культурное различие
фактически должно поощряться»
25
.
Здесь опять же проявляется современный подход к пониманию культуры
организации, в котором она рассматривается как «органическое», во многом
саморазвивающееся явление, а не некая жесткая «механическая» модель,
которую можно воплотить в жизнь компании путем директивных указаний.
Необходимо также обратить внимание на то, что корпоративная культура
по своей природе более инертна, чем многие другие стороны жизни организации.
Поэтому результаты мероприятий по формированию корпоративной культурой
будут проявляться не сразу, достаточно большой временной лаг. Обычно для
24
Ковальчик Ст.Дж., Гиусти Дж.В. Путь Хьюлетт-Паккард: соотношение предполагаемой и
случайно сложившейся культуры в корпорации // Стратегическая гибкость. СПб., 2015. С. 123
25
Персикова Т.Н. П26 Корпоративная культура/ Т.Н.Персикова. -М.: Логос,2014 – С.189