24
фазу жизненного цикла предприятия;
возраст предприятия;
размер предприятия;
силу существующей культуры и субкультур
10
.
Необходимо помнить, что любое изменение корпоративной культуры
потребует немалых усилий и достаточно длительного времени для того, чтобы
сотрудники смогли принять новые ценности и адаптироваться к новым
условиям труда.
1.2 Роль руководителя организации в формировании и развитии
корпоративной культуры
Каждая организация еще на этапе зарождения уже начинает формировать
внутри себя корпоративную культуру. Обычно в основе культуры компании
лежат ценности и опыт руководителей и учредителей. Эти ценности
воплощаются при формировании миссии и целей, используются при
изображении символов компании.
Корпоративная культура для персонала это то, что объединяет их вместе.
Именно то, что мотивирует их на работу в этой компании по установленным
правилам. Совокупность ценностей и норм поведения, объединяющих весь
персонал, определяющая способы действий и взаимодействия людей и
оказывающая влияние на результат работы компании в целом. Проще говоря,
это ответ на вопрос: почему данные люди работают в этой компании, а не
уходят к конкурентам?
Главным фактором, который оказывает влияние на формирование
корпоративной культуры в компании, является внутренняя культура ее
руководителя.
Для того, чтобы сформировать здоровую корпоративную культуру,
каждый руководитель в полной мере должен владеть элементами общей
10
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2016 - 213 с
25
культуры. Кроме этого, руководитель должен уметь анализировать изменения
внешней среды и понимать, как устроена общая система, в которую он входит
вместе со своей компанией. Успешному руководителю необходимо постоянно
работать над обогащением своей внутренней культуры, быть всегда собранным
и целеустремленным, понимать и предвидеть последствия принимаемых
решений. Владеющий корпоративной культурой руководитель должен
непрерывно заниматься совершенствованием системы управления и при этом
опираться на изменения внешней среды: изменения в государственной
политике, в рыночной инфраструктуре, при росте инфляции и т.д.
Если руководитель не участвует и не оказывает влияние на формирование
корпоративной культуры организации, усилия даже привлеченных со стороны
специалистов окажутся напрасными.
Руководитель несет ответственность за распространение и внедрение
корпоративной культуры. Часто управленец, эффективный в одной ситуации,
оказывается беспомощным, будучи поставлен в новые условия, требующие
других качеств. Руководителю не так просто заработать авторитет, часто это
требует немалых усилий. К личностным качествам требуются
профессиональные навыки и качества, постоянное самосовершенствование.
Роль личности руководителя в корпоративной культуре - быть образцом для
подчиненных, неоспоримым лидером, достойным уважения. Формирование
корпоративной культуры происходит более мягко, когда во главе компании
стоит человек, которому хочется подражать.
Каждому руководителю соответствует собственный стиль управления и
работы. Стиль руководства может быть выражен в том, какими приемами
руководитель мотивирует персонал на инициативный и творческий подход к
выполнению порученных обязанностей, как осуществляет контроль
результатов деятельности подчиненных. Одной из основных характеристик
корпоративной культуры является принятый стиль управления.
Основными направлениями поведения руководителя, оказывающими
влияние на формирование корпоративной культуры, являются:
26
Принятые руководителем способы организации профессионального
обучения;
Цели и задачи, внимание которым уделяет руководитель;
Методы подбора и увольнения сотрудников;
Критерии оценки и поощрений, карьерный рост сотрудников;
Организация и участие в корпоративных мероприятиях.
Предлагаем рассмотреть механизмы внедрения руководителем
корпоративной культуры, для этого рассмотрим их с помощью таблицы 4.
Таблица 4
Возможные механизмы для внедрения корпоративной культуры
руководителем компании
Первичные механизмы
Вторичные механизмы
1. То, на что руководитель обращает
внимание, что он оценивает и
контролирует.
Устройство и структура компании.
2. ТО, как руководитель ведет себя при
решении сложных задач и при
организационных кризисах.
Организационные процедуры и
системы.
3. По каким критериям происходит
распределение дефицитных
ресурсов.
Организационные ритуалы и обычаи.
4. Наставничество, обучение и
сознательное ролевое
моделирование
Дизайн помещений, здания
5. По каким критериям производится
оценка и уровень вознаграждения
сотрудников.
Мифы, истории, легенды компании
6. Критерии, используемые при отборе
и найме сотрудников, их
продвижения по карьерной
лестнице, переводе и увольнении.
Официальное заявление о миссии и
ценностях компании.
Механизмы, разобранные в таблице, являются основными первичными
средствами, при помощи которых руководитель внедряет корпоративную
культуру внутри своей компании. Моменты, на которые систематически
обращает свое внимание руководитель, негласно дают понять сотрудникам
важность и значимость этого момента. Вторичные же механизмы при
правильном их использовании помогают руководителю в создании здоровой
корпоративной культуры.
27
Представления и понятия руководителя о критериях ценности
подчиненных, проектируются на методы и способы отбора персонала,
результатом является отсутствие в коллективе «случайных» людей, а новички
приходящие в компанию, соответствуют выработанным критериям. Степень
участия и вовлеченности руководителя в церемонии и мероприятия, которые
проводятся внутри компании, позволяют сотрудникам субъективно оценивать
эти мероприятия по степени важности. Данный инструмент можно легко
использовать для поддержания или изменения традиций организации.
Авторы Вудкок М. и Френсис Д. в книге «Раскрепощенный менеджер»
привели 11 потенциальных ограничений, которые могут помешать быть
эффективным руководителем, способным сформировать крепкую
корпоративную культуру
11
:
1) Отсутствие навыков управлять собой (руководитель должен уметь
управлять собой в стрессовых ситуациях, рационально распоряжаться своим
временем, навыками и умениями);
2) Иметь размытые личные ценности (руководитель должен
принимать четкие и понятные для своих подчиненных решения, основанные на
конкретных принципах работы);
3) Иметь смутные личные цели (руководитель должен понимать к
чему он стремится и ведет свою команду);
4) Остановка в саморазвитии (руководитель должен стремиться к
саморазвитию, тем самым показывая пример своим подчиненным);
5) Отсутствие навыка в решении проблем (задача любого
руководителя в решении сложных задач и принятии решений);
6) Недостаток творческого подхода (руководитель не желающий
рисковать, экспериментировать или сохранять творческий подход в работе, не
может требовать этого от своих подчиненных);
11
Вудкок М. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика / М. Вудкок, Д. Френсис ; пер. с англ.:
Верников А.В., Ковалев А.Ф. - 2-е изд., перераб. - М.: Дело Лтд, 2015. – 21с.
28
7) Отсутствие умения влиять на людей (руководитель должен быть
авторитетом для своих сотрудников);
8) Отсутствие понимания особенностей управленческого труда;
9) Слабые навыки управления;
10) Отсутствие умения обучать;
11) Низкая способность формирования коллектива.
Список рекомендаций, рассказывающих о том, как правильно создать и
поддерживать благоприятную корпоративную культуру сформировать
практически невозможно по причине различия в культуре каждой из
организаций.
Только эффективный руководитель способен успешно поддерживать и
укреплять корпоративную культуру. Для этого он должен быть уверенным в
принимаемых решениях, ставить перед собой и своими подчиненными
амбициозные, четкие и ясные цели, быть ориентированным на достижение
успеха и уметь эффективно мотивировать своих сотрудников.
Большое значение для формирования корпоративной культуры имеет
самодисциплина руководителя. Она дает руководителю возможность
гармонично развивать внутреннюю активность в неразрывной связи с активной
деятельностью в коллективе, внутреннее самообладание, умение рационально
организовывать свою жизнь и деятельность в соответствии с целью и задачей
трудового коллектива. Не случайно в основе самовоспитания руководителя
лежат такие принципы, как единство слова и дела, знаний и убеждений, мыслей
и поступков, а также принцип коллективизма, который объединяет
мировосприятия разных людей. Развивая в себе определенные качества для
коллектива, «для других», руководитель одновременно обогащает себя самого:
занимается профессиональным самообразованием, культурным саморазвитием
«для себя», а воплощается это в делах и поступках на благо формирования
корпоративной культуры.
Самосовершенствование руководителя так же предполагает выработку
активной жизненной позиции. Постоянная готовность к самоотдаче во имя
29
общего дела, высокое сознание преданности делу является главной чертой
высокой корпоративной культуры организации. Кроме этого необходимым
условием формирования корпоративной культуры является готовность
руководителя брать на себя ответственность за все, что происходит в
коллективе, создавать в нем здоровый психологический климат, обеспечивать
высокую производительность труда.
Большую роль в определении корпоративной культуры имеет
руководитель, который предвидит влияние последствий своих решений на
внутреннюю культуру. Компетентный руководитель сознательно подбирает
соответствующий месту и времени стиль руководства, при этом он будет
опираться на знание особенностей своего коллектива, методов управления,
опыт, психолого-педагогические аспекты, научный и общекультурный
кругозор.
Рассмотрим с помощью таблицы 5 положительное и отрицательное
влияние руководителя на корпоративную культуру.
Таблица 5
Элементы поведение руководителя, оказывающие влияние на
корпоративную культуру
Положительное влияние на
корпоративную культуру
Отрицательное влияние на
корпоративную культуру
Руководитель доступен для каждого
сотрудника и всегда готов к диалогу
Руководитель избегает прямого
общения с персоналом, не
интересуется условиями труда, их
мнением
Руководитель проявляет инициативу,
готов к обучению и повышает свой
профессиональный уровень
Руководитель не проявляет инициативу
, плывет по течению , не повышает
свой профессиональный уровень
Руководитель проявляет заботу о
сотрудниках и поддерживает их на
всех уровнях
Руководитель проявляет заботу только
о себе
Персонал обеспечен необходимым
инструментом и созданы
благоприятные условия для труда
Для персонала отсутствуют условия для
качественного выполнения своих
обязанностей
В таблице 6 мы разберем типы лидеров, встречающихся в корпоративной
культуре.
30
Таблица 6
Типы лидеров, встречающихся в корпоративной культуре
Тип лидера
Характеристика
Эксперт
Никогда не ошибается в оценке своего персонала, который
готов идти за ним, считая, что он делает то, до чего они
никогда сами не додумаются. Лидер аскетичен, живет
интересами своего дела, переносит свою жизненную
ориентацию на других, считая: «Пусть делают как я, что тут
непонятного?»
Компаньон
Для руководителя этого типа важна гармония во всем,
учитывая все факты и мнения, он подбирает оптимальную
модель полагаясь на интуицию, а не на расчет. Стиль
работы: собрания, совещания, мозговой штурм
Харизматичный
Обладает сильным обаянием, красивы и с прекрасными
манерами. Своим присутствием вдохновляет персонал на
работу.
Силовой лидер
Отличительной чертой является способность решительно
решать любые задачи и доказывать свою правоту. Является
профессионалом в своем направлении.
Командный лидер
Одинаково относится ко всем подчиненным,
придерживается системных решений
Примерами влияния личности руководителя на становление
корпоративной культуры являются руководители крупнейших компаний, имена
которых известны всему миру: Уолт Дисней, Стив Джобс, Бил Гейтс, Чарльз
Коффин. Эти люди на своем примере доказали что целеустремленность,
упорство, вера в успех являются двигателями в создании мировых империй.
Они создали сильнейшие корпоративные культуры, построенные на
особенностях своих личностей и своих внутренних ценностях.
1.3 Особенности и проблемы формирования корпоративной культуры в
территориально разрозненных организациях
Каждая компания, находящаяся на этапе формирования и становления
собственной корпоративной культуры сталкивается с рядом проблем и
трудностями. Однако наиболее сложно привить корпоративную культуру в
крупных компаниях с территориально разрозненными филиалами. Данные
предприятия характеризует наличие большого числа сотрудников, работающих
в разных регионах и находящихся в разобщенном информационном
пространстве. Этот факт является причиной того, что значительный процент
31
персонала не осознает себя частью большой компании, которая имеет свои
миссию и цель, следовательно, у них создается размытое представление о
стратегических задачах компании. На этапе кризиса ситуация усугубилась, и
лишь компании, менеджеры которых уделяли внимание корпоративной
составляющей: мотивации персонала и повышению лояльности внутри
компании – заняли на рынке лидирующие позиции.
В системе управления человеческими ресурсами в территориально
разрозненных филиалах корпоративная культура играет особую роль. Многие
компании распространяют корпоративную культуру, обеспечивая более тесное
взаимодействие между головной компанией и филиалами, а так же между
руководителями всех подразделений. Помогает в решении этого вопроса
перемещение руководителей подразделений из одного филиала в другой,
расширяя их представления о компании и повышая их преданность системе
корпоративных ценностей и задачам компании. Чаще всего менеджеры
высшего звена, прошедшие подготовку в головной компании и мыслят, и
действуют как ее сотрудники.
Отличие прочных культурных традиций от фрагментированных
культурных традиций рассмотрим с помощью таблицы 7.
Таблица 7
Фрагментированная и прочная корпоративная культура
Прочные культурные традиции
Фрагментированные культурные
традиции
Наличие в компании ценностей
и принципов, кодекса этики,
стандартов поведения.
Руководители всех уровней
доносят важность соблюдения
этих ценностей и принципов как
основы для решений и действий
сотрудников во всей компании.
Сотрудники слабо отожествляют
себя с компанией, отношение к
компании только как к месту
работы (способу для
зарабатывания денег) и не
разделяют миссию компании.
Существование мелких
субкультур; ценности и нормы
поведения не получили широкого
признания в компании.
Так же показателями присутствия неэффективной корпоративной
культуры могут быть следующие черты:
32
1) «Политизация» внутренней среды, что позволяет влиятельным
менеджерам оказывать сопротивление необходимым стратегическим
переменам.
2) Наличие враждебности к стратегическим переменам и людям,
которые их внедряют.
3) При продвижении по службе отдается предпочтение менеджерам,
которые лучше разбираются в формировании бюджета и контроле, а не
стратегиях, формировании и поддержании культуры .
4) При принятии решений не учитываются внешние факторы, не
рассматриваются передовые подходы и методы.
Особое внимание стоит уделять корпоративной культуре отдельных
регионов в многонациональных компаниях. К таким филиалам требуется
особый подход, при котором при внедрении корпоративных стандартов будет
учтена культурная специфика данных регионов (язык межэтнического
общения, особая идеология, отличительные стилистические принципы,
специфика культур и т.д.).
Корпоративная культура призвана решить следующие управленческие
проблемы крупных компаний по взаимодействию со своими подразделениями:
1) Культурные коммуникационные барьеры. Относятся к филиалам
находящимся на территориях с различными национальностями и культурой.
2) Различие в стилях управления. Особенно следует обращать
внимание на территориально удаленные от головной компании филиалам.
3) Различие в постановке задач и в принятии решений. Важно чтобы
все подразделения были вовлечены в решение общих целей и задач.
4) Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации.
5) Опасность формирования «ложной» корпоративной культуры.
Может сформироваться в связи с постановкой на первое место задач,
касающихся личных интересов сотрудников подразделения, забывая о решении
задач компании в целом.
6) Искажение информации, поступающей от головного офиса.
33
7) Непонимание или отрицание корпоративной культуры, которую
«навязывает» головная компания.
Учитывая вышеизложенные факторы, можно сделать вывод, что в
компаниях с территориально разрозненными подразделениями, работа над
созданием благоприятной корпоративной культуры должна иметь не
дискретный, а постоянный характер.
Для того, чтобы избежать возможных проблем при построении
позитивной корпоративной культуры в компаниях с широким территориальным
разбросом офисов и представительств, рекомендуется использовать
следующую модель построения позитивной корпоративной культуры
12
-
рисунок 5.
Рисунок 5- Модель создания позитивной корпоративной культуры
Для наглядности предлагаем составляющие «идеальной» корпоративной
культуры рассмотреть на рисунке 6.
12
Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер,
2015. —576 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»)
Каковы желаемые результаты
кросс-культурной ситуации
Каков способ их действий?
Почему они делают именно так?
Каков способ наших действий?
Почему мы делаем именно так?
Какой способ лучше и быстрее
приводит к желаемому результату?
Наш
Ни один в отдельности
Их
Наш способ
обогащает их
Оба могут
обогатиться
Ни один не может
обогатиться
Их способ
обогащает наш
Они учатся у
нас
Каждый учится у
другого
Каждый учится
чему-то новому
Мы учимся у
них