64
Для оценки мотивации персонала было проведено социологическое
исследование, в котором приняли участие 30 человек.
Целью исследования заключалась в выявлении преобладающих у
сотрудников механизмов мотивации. Для ее достижения была использована
разновидность типологической модели В. И. Герчикова в виде тест-опросника
1
.
Данная методика привлекательна тем, что она достаточна емкая, простая и
доступная для ручной обработки. Содержание опросника и полученные
результаты приведены в Приложении 5.
Характеристика типов мотивации при интерпретации результатов
анкетирования:
Блок 1. Более 4 ответов «да» (вопросы 1-8) показывают, что работнику
необходимо в первую очередь удовлетворить первичные потребности, что
реализуется в системе мотивации в виде похвалы, материального
стимулирования. Если преобладают ответы «нет», то это означает, что сотрудник
считает, что все его первичные потребности на данный момент времени
удовлетворены.
Блок 2. Более 4 ответов «да» (вопросы 9-16) показывают, что сотрудник
нуждается в руководстве, предоставлении набора социальных услуг и
уверенности в сохранности рабочего места. Ответы «нет» свидетельствуют, что
работник готов на риск.
Блок 3. Более 4 ответов «да» (вопросы 17-25) показывают, что работник
испытывает потребность в общении внутри коллектива, такие сотрудники по
складу характера являются индивидуалистами.
Блок 4. Более 4 ответов «да» (вопросы 26-31) показывают, что работник
ориентирован на карьерный рост, и наилучший мотиватор – это повышение
ответственности и предоставление шансов на продвижение по карьерной
лестнице.
1
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. - М.: ИНФРА-М,
2012. С. 109.
65
Блок 5. Более 4 ответов «да» (32-39) показывают, что работник не может
самореализоваться, повышение производительности возможно в случае
предоставления такому работнику шанса на самораскрытие и самореализацию.
В результате проведения анкетирования были получены результаты,
которые позволяют охарактеризовать систему мотивации на данный момент
времени. Обработка результатов приведена в таблице 12.
Таблица 12
Оценка уровня мотивации работников
Блок
Положительные ответы
В целом
по группе
Работники
административно-
управленческого
звена
Специалисты
Рабочие
1
4,4
4,1
4,2
5,8
2
2,6
1,3
1,5
5,3
3
5,9
2,4
5,4
5,0
4
3,4
5,6
4,2
1,2
5
2,4
5,4
5,5
1,1
Результаты оценки преобладающих типов мотивации у сотрудников АО
«КБК «Черёмушки» позволяют выявить следующие тенденции:
1. Для всех категорий сотрудников важно адекватное материальное
стимулирование, благодаря которому они могут удовлетворить свои первичные
потребности. В наибольшей степени этот мотивационный механизм выражен у
рабочих.
Сотрудники, ориентированные преимущественно на материальную
стимуляцию своего труда, сохраняют приверженность организации и не
стремятся менять место в том случае, если получают достаточно высокую (по их
собственным меркам) заработную плату. Не менее важным фактором является
своевременность выплат. работы люди менять не стремятся, причем наиболее
важной причиной является именно размер оплаты труда и отсутствие просрочек
в выплате заработной платы. В этой связи представляется возможным сделать
вывод о том, что по основным параметрам система материальной мотивации
персонала является эффективной.
66
2. Потребность в нематериальной мотивации, направленной на карьерный
рост и саморазвитие, в целом по группе респондентов выражена в меньшей
степени (в сравнении с материальной стимуляцией).
Но различные категории сотрудников отличаются по данной потребности.
Сотрудники административно-управленческого аппарата в равной степени
ориентированы на карьерный рост и на возможность раскрытия своего
личностного и профессионального потенциала. Специалисты в средней степени
ориентированы на карьеру и значительно больше – на саморазвитие. Для
представителей рабочих профессий нематериальная стимуляция, выраженная
через возможность самореализации и построения карьеры, неактуальна. Можно
предположить, что для рабочих привлекательными мотивационными
программами будут те, в которых они получат социальные блага, имеющие
материальный эквивалент.
3. Сотрудники испытывают потребность в общении. Этот механизм
мотивации важен для специалистов и, в несколько меньшей степени, для
рабочих. Это говорит о том, что в коллективе необходимо создавать условия для
личного и профессионального общения между работниками – как во время
работы, так и вне ее.
4. Специалисты и управленцы не нуждаются в особом руководстве. Это
говорит о том, что сотрудники точно знают круг своих трудовых обязанностей,
готовы к их выполнению рабочих обязанностей в любой ситуации. Для рабочих
этот мотивационный механизм в виде четкой регламентации работ, точных
указаний относительно выполняемых задач, важен.
Результаты социологического исследования наглядно представлены на
рисунке 9.
67
Рисунок 9. Преобладающие механизмы мотивации у сотрудников
АО «КБК «Черёмушки»
Таким образом, для административно-управленческого персонала
преобладающим типом мотивации является возможность самореализации и
продвижения по карьерной лестнице. Для специалистов – самореализация через
достижение профессиональных успехов. Рабочие в наибольшей степени
заинтересованы в материальной мотивации и психологическом комфорте,
реализуемом как через общение, так и путем организации и внешнего
руководства процессом труда.
Таким образом, проведенный анализ персонала АО «КБК «Черёмушки»
свидетельствует об относительно стабильном кадровом составе и
высокопрофессиональном коллективе компании. Это свидетельствует, что на
протяжении длительного периода система управления персоналом
функционировала эффективно. В последние 3 года наметились тенденции,
которые в будущем могут привести к снижению качества персонала.
2.3. Анализ системы управления персоналом АО «КБК «Черёмушки»
Управление персоналом АО «КБК «Черёмушки» реализуется по трем
основным направлениям: формирование, использование, стабилизация.
0
1
2
3
4
5
6
7
Управленцы Специалисты Рабочие
Материальная стимуляция Защищенность и руководство
Общение, психологический комфорт Карьера
Самореализация
68
На этапе формирования персонала специалисты отдела управления
персоналом осуществляют планирование, подбор и отбор работников на
имеющиеся в компании вакансии.
При этом выполняется комплекс работ, обеспечивающий:
создание и внедрение типовых внутренних нормативных и
методических документов, регламентирующих порядок подбора, назначения,
использования, оценки и высвобождения персонала;
формирование и реализация единой политики в области управления
персоналом;
перспективное и текущее планирование потребности в персонале на
уровне отдельных структурных подразделений;
определение наиболее рациональных в каждом конкретном случае
каналов подбора и способов привлечения персонала;
отбор кандидатур на открытые вакансии – организация и проведение
собеседований, подготовка рекомендаций по принятию кадровых решений;
консультирование руководителей структурных подразделений по
вопросам управления персоналом.
На этапе использования персонала сотрудники отдела управления
персоналом проводят комплекс работ, обеспечивающий:
назначение, перемещение, увольнение сотрудников;
организацию и проведение мероприятий по обучению, развитию,
оценке и аттестации персонала;
разработку и реализацию мероприятий, направленных на укрепление
трудовой дисциплины, развитие корпоративной культуры и лояльности
сотрудников к организации;
внесение предложений руководству относительно оптимизации
структуры и численности персонала компании и отдельных структурных
подразделений;
участие в принятии кадровых решений;
консультирование руководителей структурных подразделений по
69
вопросам управления персоналом.
Этап стабилизации персонала предполагает:
мониторинг движения персонала;
деятельность по формированию кадрового резерва;
организацию ротации персонала;
мониторинг и анализ результатов работы руководителей
структурных подразделений по управлению персоналом;
планирование социального развития персонала в рамках
корпоративной социальной политики.
Работники, которые оказывают приверженность организации,
положительно проявляют себя в работе и обладают необходимыми
профессиональными, личностными, деловыми качествами, требуют внимания со
стороны руководителей. Их продвижение по служебной лестнице может
рассматриваться как признание из заслуг, профессионализма, успехов в работе.
Поэтому, реализация политики формирования кадрового резерва – активно
действующее направление в рамках управления персоналом.
Для изучаемой компании характерно применение процессов ротации, в
рамках которых обеспечивается продвижение сотрудников по различным
рабочим местам в рамках организации. В отношении специалистов такая ротация
проводится на начальном этапе работы в компании. В дальнейшем это делается
при согласии сотрудника. Также ротация применяется как метод горизонтальной
карьеры для линейных руководителей структурных подразделений.
Рассмотрим более подробно процедуры подбора и оценки персонала.
В АО КБК «Черёмушки» процедура отбора и оценки персонала является
одной из важнейших составляющих деятельности отдела управления
персоналом, основной задачей которой является выбор методов и способов,
посредством которых возможно минимизировать ошибки в отборе и оценке и
подобрать действительно достойных кандидатов.
Первым этапом предлагается рассмотреть процесс отбора персонала в АО
«КБК «Черёмушки». Вся процедура отбора разделена на две части: первичный
70
отбор, которым занимается отдел управления персоналом, и окончательный,
который проводит непосредственный руководитель сотрудника.
Так, в рамках первичного отбора находят применение различные
производительные и довольно недорогие технологии. Несмотря на их большие
погрешности, они являются довольно экономичными в части временных затрат
на их осуществление. Таким образом, на данной части отбора возможно два типа
ошибок:
пропуск на последующий этап неподходящего кандидата;
подходящий кандидат отказывается от прохождения отбора.
Одним из способов борьбы с ошибкой первого типа, применяемым в
компании, является метод «тайного кандидата» (по аналогии с «тайным
покупателем»), однако стоит отметить, что применение данного метода
довольно рискованно, поскольку он демонстрирует высокую степень недоверия
руководства к собственной кадровой службе.
По результатам опроса специалистов (использовался метод свободного
(нестандартизированного) интервью), занимающихся отбором персонала (были
опрошены все сотрудники, которые отвечают за данное направление работы),
основными источниками отбора в компании являются кадровый резерв,
внутренние источники и внешние источники, преобладающий вес среди которых
имеют последние.
Что касается непосредственно процедуры отбора персонала в АО «КБК
«Черёмушки», одним из основных ее инструментов являются различные тесты,
которые можно разделить на две группы:
профессиональные тесты и тесты способностей. Данная группа
тестов представляет собой опросники с закрытыми и открытыми вопросами, а
также кейсами, что позволяет оценить уровень компетентности кандидата,
наличие у него определенных знаний и умений;
психологические тесты. Данную группу тестов можно разделить на
тесты умственных способностей (логика, память, мышление и пр.), а также на
тесты оценки личности, которые помогут подобрать кандидата, оперируя не
71
только его профессиональными, но и личностными качествами.
Выбор тестов для процедуры отбора персонала в исследуемой компании
сопровождается предварительной их проверкой на действующих успешных
сотрудниках. В случае положительных результатов тесты могут считаться
пригодными и применяться в рамках процесса отбора кандидатов.
Также стоит отметить, что использование тестов является лишь одним из
элементов системы отбора. Помимо тестирования, на этапе первичного отбора
персонала в АО «КБК «Черёмушки» проводятся интервью с кандидатами, в
рамках которых анализируются, как правило, общие характеристики
потенциальных сотрудников – их аналитические способности, характер,
жизненная позиция, мотивация, трудоспособность и пр.
Полученные в результате собеседований данные подлежат обязательной
документальной фиксации и обязательно содержат заключение по кандидату –
допускать или не допускать до окончательного отбора. Данное заключается
передается непосредственному руководителю для принятия последующих
решений по данному кандидату.
В ходе интервью с линейным руководителем оцениваются, в первую
очередь, профессиональные навыки и умения, способности, а также желание
работать на благо компании. Одновременно с этим оценивается степень личной
совместимости кандидата с компанией и ее сотрудниками.
В АО «КБК «Черёмушки» применяется три сценария проведения
собеседований: биографическое, ситуационное и структурированное.
Биографическое собеседование выстраивается на выяснении фактов из
жизни кандидата: его опыт работы, места предыдущей работы, функции и
обязанностями, выполняемые им ранее, достижения, сильные и слабые качества.
Также затрагивается вопрос об основном и дополнительном образовании,
посещении различных тренингов и семинаров, выясняется жизненная позиция
кандидата, образ мышления, его стремления и цели в профессиональной сфере.
Ситуационное собеседование основывается на какой-либо
производственной ситуации, которая предлагается для решения кандидату.
72
Данный вид собеседования позволяет выявить общие и аналитические
способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных
проблем и умение выходить из трудных ситуаций.
Структурированное собеседование включает в себя ряд вопросов, которые
позволяют оценить наличие и уровень развития у кандидата наиболее важные
для данной должности и компании компетенции.
К критериям, которые предъявляются к кандидатам при отборе в штат АО
«КБК «Черёмушки» относятся следующие:
работники должны иметь большой опыт или хотя бы стремиться к
его получению. При этом компания оставляет за собой право увольнения
сотрудника, в случае неисполнения им трудовых обязанностей;
внешний вид работников, который должен вызывать приятные
ассоциации профессионализма и уважения к коллегам, партнерам,
подчиненным;
пунктуальность. Каждый из сотрудников компании должен быть
готов к ненормированному рабочему дню;
честность и порядочность. Каждый специалист компании должен
быть надежным, честным и работать, в первую очередь, на благо компании;
способность к обучению. Важным критерием выбора сотрудника
является способность легко и быстро обучаться.
Технология рекрутинга в АО «КБК «Черёмушки» используется чаще всего
в тех случаях, когда осуществляется подбор линейных специалистов. В этом
случае составляется описание имеющейся вакансии и указываются, при
необходимости, дополнительные требования к кандидатам.
Объявление с описанием вакансии размещается в СМИ, интернете на
специализированных сайтах, то есть в тех местах, где с ним может ознакомиться
как можно больше профессионалов, ищущих работу.
Таким образом, основной целью отбора и найма персонала в компании
является своевременное укомплектование предприятия эффективно
73
работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических
и тактических целей предприятия.
Что касается системы оценки персонала, она также занимает довольно
важное место в общей структуре кадрового управления в рассматриваемой
компании.
Процедура оценки персонала АО «КБК «Черёмушки» является строго
формализованной и распространяется на все блоки и отделы компании.
Основными целями реализации системы оценки персонала компании являются:
анализ возможностей сотрудника и его способностей;
оценка знаний и умений сотрудника;
оценка соответствия сотрудника должности, которую он занимает
или на которую претендует;
совершенствование плана профессионального и карьерного развития
сотрудника;
формирование плана деятельности на будущий период в
соответствии с полученными результатами.
Процедура оценки персонала компании осуществляется в несколько
этапов.
1. Подготовка к проведению собеседования.
На данном этапе сотрудник отдела кадров проводит разъяснительную
работу с персоналом о целях, задачах и порядке проведения оценки в виде
собеседования. Также готовится приказ о проведении аттестации и иные
необходимые документы.
2. Непосредственное собеседование руководителя с подчиненным
работником.
Собеседование проводится в индивидуальном порядке, в ходе которого
руководителем дается оценка трудовой и профессиональной деятельности
сотрудника за отчетный период, выявляет ошибки в исполнении обязанностей, а
также ставит задачи на последующий период. Помимо этого, руководителем
могут быть высказаны замечания, связанные с манерой поведения, внешним