46
Таблица 8
Оценка финансовой устойчивости АО «ДПД РУС» в 2016-2018 гг.
№
п/
п
Показатель
201
6
2017
2018
Норма для
коэффици
ентов
Абсолютн
ое
отклонен
ие 2018г
от 2016г.
1
2
3
4
5
6
7=ст.5-
ст.3
1
Оборотные активы, тыс.
руб.
877
03
103
514
160
592
-
72 889
2
Текущие обязательства,
тыс. руб.
825
21
98 482
149
590
67 069
3
Собственные оборотные
активы СОА=СОС (1-2)
518
2
5 032
11 002
> 0
5 820
4
Собственный капитал
582
0
5 828
11 581
5 761
5
Заемный капитал
825
21
98 482
149
590
67 069
6
Валюта баланса
883
41
104
310
149
590
61 249
7
К автономии (4/6)
0,07
0,06
0,08
больше 0,5
0
8
К финансового рычага
(5/4)
14,1
8
16,89
12,92
меньше 1
-1,3
9
К обеспеченности СОС
(3/1)
0,06
0,049
0,069
больше 0,1
0
10
К маневренности СОС
(3/4)
0,89
0,86
0,95
> = 0,5
0,06
Однако следует отметить, что значения коэффициентов автономии,
финансового рычага, обеспеченности собственными оборотными средствами,
покрытия инвестиций находятся значительно ниже рекомендуемых норм, что
свидетельствует в целом о стабильно неустойчивом финансовом положения
компании. Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной
финансовой устойчивости АО «ДПД РУС»: имея высокие показатели
ликвидности, организация находится в кризисном финансовом положении
из-за недостатка собственных оборотных средств.
Практически все коэффициенты оборачиваемости сократились, что
говорит об уменьшении активности использования имеющихся в компании
ресурсов и характеризует организацию управления финансами компании как
нерациональную.
47
К основным элементам организационной культуры АО «ДПД РУС»
относятся:
1. Миссия и стратегия АО «ДПД РУС»
2. Ценности АО «ДПД РУС»
3. Взаимоотношения с клиентами АО «ДПД РУС»
4. Взаимоотношения с сотрудниками АО «ДПД РУС»
5. Управление персоналом АО «ДПД РУС»
6. Система коммуникаций в АО «ДПД РУС»
7. Социально-психологический климат в АО «ДПД РУС»
8. Осознание времени в АО «ДПД РУС»
Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим:
фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу
и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.
Проведем анализ уровня сформированности основных элементов
организационной культуры в АО «ДПД РУС».
1. Миссия и стратегия АО «ДПД РУС».
Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит
следующим образом: АО «ДПД РУС» – молодая перспективная и
социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа
каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных
целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и
указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого
сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития АО
«ДПД РУС», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.
2. Ценности АО «ДПД РУС».
Сотрудники АО «ДПД РУС» не имеют ясного представления о
корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности
персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию
завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности.
48
Информирование персонала о ценностях АО «ДПД РУС» не
осуществляется.
3. Взаимоотношения с клиентами АО «ДПД РУС».
Основные обязанности персонала прописаны в должностных
инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако
сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов:
приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и
полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное
реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при
ознакомлении нового сотрудника с организацией.
4. Взаимоотношения с сотрудниками
АО «ДПД РУС» направляется сильным руководством. Проблемы
решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство
основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в АО
«ДПД РУС» справляются с помощью укрепления руководства и следования
правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности
руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются.
Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации.
Руководство определяет лидеров и возможные направления развития.
Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают
работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и
данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.
5. Управление персоналом АО «ДПД РУС».
Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты,
связанные с подбором персонала в АО «ДПД РУС» регламентированы
Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности
сотрудников АО «ДПД РУС». Целью данного положения является создание
единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей
персонала АО «ДПД РУС». Участниками процедуры подбора кандидатов на
49
имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик;
менеджер по кадрам АО «ДПД РУС».
Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется
заказчиком. Заказчиком может являться: директор АО «ДПД РУС»,
руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.
Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности
является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители
структурных подразделений АО «ДПД РУС» могут поручать работу по
вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии
менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной
вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании.
Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник,
занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее
освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по
письменному согласованию с генеральным директором компании.
Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно
осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору
кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за
заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных
специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного
вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все
резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за
заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной
встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении
менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней.
Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию,
заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет
требования. Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным
кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.
50
Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера
является закрытие вакансии.
Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя
из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных
подразделений АО «ДПД УСс» и высококвалифицированные специалисты)
– до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель;
специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.
Проанализируем персонал АО «ДПД РУС» по качественным
характеристикам. Динамика структуры персонала АО «ДПД РУС» по
категориям в 2016-2018 гг. представлена в таблице 9.
Большую часть персонала АО «ДПД РУС» за все три года составляет
технический персонал, а после идет категория руководителей.
Таблица 9
Динамика структуры персонала АО «ДПД РУС» по категориям в
2016-2018 гг.
Показатели
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Отклонение
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Руководители
10
11
11
1
110
Специалисты
15
15
17
2
113,33
Технические исполнители
11
9
9
-2
81,82
Обслуживающий персонал
7
7
7
0
100,00
Младший обслуживающий
персонал
7
9
10
3
142,86
Итого
50
48
57
7
114
Как видно из таблицы, общая численность персонала предприятия в
2018 году увеличилась на 14% по сравнению с 2016 годом. При этом выручка
от реализации в 2018 году по сравнению с 2016 г. выросла в 10 раз.
Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности
персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение
производительности труда.
В структуре персонала АО «ДПД РУС» по полу преобладает женский
персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж
работы в рассматриваемой организации у большинства работников
51
составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий –
преобладает персонал со средним специальным образованием.
Основная масса сотрудников АО «ДПД РУС» имеет средне-
специальное образование (45%). Велика доля сотрудников (25%), которые
получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только
20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только
среднее образование (10%).
Для АО «ДПД РУС» в целом характерен невысокий образовательный
уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем
свидетельствуют данные.
Рисунок 11 – Образовательная структура персонала АО «ДПД
РУС» в 2018 г.
Доля персонала с высшим образованием в АО «ДПД РУС» в 2018 г.
составляла 30%, со средним специальным – 70%.
На рисунке 12 представлена диаграмма, отражающая структуру
персонала АО «ДПД РУС» по полу в 2018 г.
70%
30%
среднее специальное
высшее
43%
57%
мужской
женский
52
Рисунок 12 – Структура персонала АО «ДПД РУС» по полу в
2018 г., %
Из рисунка 12 видно, что большую часть персонала занимают
сотрудники женского пола – 57%.
На рисунке 13 представлена структура персонала АО «ДПД РУС» по
возрасту.
Рисунок 13 – Структура персонала АО «ДПД РУС» по
возрасту в 2018 г., %
Из рисунка 13 видно, что в организации примерно равные доли
занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40
лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что
можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста
составляет лишь 16%.
На рисунке 14 представлена структура персонала АО «ДПД Рус» по
стажу работы.
Рисунок 14 – Структура персонала АО «ДПД РУС» по стажу
работы в 2018 г., %
Как видно из рисунка 14, доля персонала со стажем работы от 1 до 3
лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет
31%
39%
14%
16%
до 30 лет
от 31 до 40 лет
12%
40%
32%
16%
до 1 года
от 1 до 3 лет
53
составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет
16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %.
Большая часть персонала АО «ДПД РУС» имеет стаж работы от 1 до 3
лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как
наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.
Также была изучена динамика движения персонала АО «ДПД РУС»,
результаты приведены в таблице 10.
Таблица 10
Динамика движения персонала АО «ДПД РУС» в 2016-2018 гг.,
чел.
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонение
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Численность на начало года
40
50
48
8
120
Принято
21
15
18
-3
85,7
Уволено по всем причинам
11
17
9
-2
81,8
Численность на конец года
50
48
57
7
114
Уволено по собственному
желанию или по решению
администрации
7
13
5
-2
71,43
Среднесписочная численность,
чел.
45
49
53
8
117,78
Коэффициент принятия, %
46,6
7
30,6
1
33,9
6
-12,70
72,78
Коэффициент выбытия, %
24,4
4
34,6
9
16,9
8
-7,46
69,47
Коэффициент текучести, %
15,5
6
26,5
3
9,43
-6,12
60,65
Коэффициент постоянства кадров,
%
84,4
4
73,4
7
90,5
7
6,12
107,25
Из таблицы 10 видно, что коэффициент принятия персонала в 2018
году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров
достаточно высокий, и составлял в 2018 году 9,43 %. Это выше нормативно-
допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2017 года,
когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как
правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и
управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться
от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например,
косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно
высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для
54
сотрудников и большой конкурс на одно место. Таким образом, учитывая
характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в АО
«ДПД РУС» можно считать допустимым. Основными причинами
увольнений в 2018 г., как видно из рисунка 15, являлись неблагоприятный
социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с
руководством (33%).
Рисунок15 – Основные причины текучести персонала в АО «ДПД
РУС» в 2018 г., %
Динамика эффективности использования персонала АО «ДПД РУС»
представлена в таблице 11.
Таблица 11
Динамика эффективности использования персонала АО «ДПД
РУС»
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
отклонение
+/-
%
Выручка от реализации,
тыс.руб.
745239
959580
978772
233533
31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.
2998
5763
7117
4119
137,39
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
45
49
53
8
17,78
Число рабочих дней
249
250
249
0
0,00
Число часов при 40-часовой
рабочей недели
1986
1993
1987
1
0,05
Среднегодовая выработка 1
работника
16560,87
19583,27
18467,40
1906,53
11,51
Среднемесячная выработка
1 работника
1380,07
1631,94
1538,95
158,88
11,51
Среднедневная выработка 1
работника
46,00
54,40
51,30
5,30
11,51
Среднечасовая выработка 1
работника
5,75
6,80
6,41
0,66
11,51
Чистая прибыль на 1
работника, тыс.руб.
66,62
117,61
134,28
67,66
101,56
34%
11%
22%
33%
не сложившиеся отношения с руководством
плохие условия труда
отсутствие перспектив карьерного роста
55
На основании данных, приведенных в таблице 11, видно, что персонал
АО «ДПД РУС» используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1
работника в 2018 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при
этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс.
руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95
тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а
среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.
Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то
сроки подбора увеличиваются.
Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от
заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по
поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод
внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение
кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet,
внутренней базы данных).
Основным мотивационным фактором в АО «ДПД РУС» является
оплата труда, которая производится на основе установленных базовых
окладов. Размер оклада сотрудников АО «ДПД РУС» устанавливается
согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и
законодательству РФ.
Премиальный фонд компании определяется ежегодно. В 2018 году он
определен в размере 30% от всего фонда оплаты труда компании. Затем
премиальный фонд распределяется между отделами руководителем
компании в процентах от установленного премиального фонда.
Так, например, премиальный фонд менеджеров по продажам
составляет 18% от всего премиального фонда компании, а фонд кладовщиков
– 13%.
В таблице 12 представлены базовые оклады сотрудников согласно
штатному расписанию.