66
В исследуемой компании половина сотрудников считает, что все
получают в соответствии с занимаемой должностью, при этом другая
половина не согласна с этим и считает, что труд некоторых сотрудников
вознаграждается несправедливо. Такие результаты могут быть связаны с
личностными особенностями каждого сотрудника и общим психологическим
климатом в коллективе, который при данных ответах может быть весьма
средним. Иными словами, при наличии недопонимания и конфликтов в
коллективе может иметь место среди сотрудников личное предвзятое
отношение друг другу, соответственно на фоне этого некоторым может
показаться, что труд других оплачивается несправедливо (как правило,
завышено).
В процессе исследования было выяснено, что большая часть
сотрудников готова порекомендовать трудоустройство в АО «ДПД РУС»
своим знакомым как место постоянной работы. Это является
подтверждением того, что в компании работает немалая часть сотрудников,
которая лояльна и видит перспективу в дальнейшем продолжении работы.
Однако следует не терять из виду тот момент, что небольшая часть
респондентов (5%) готова порекомендовать работу в организации лишь на
небольшой срок. Это говорит о недостаточной лояльности этой часть
трудового коллектива и у руководства имеется немалый «резерв» улучшения
условий труда, чтобы как можно сильнее сократить число сотрудников с
пониженным уровнем лояльности.
Для быстрой и качественной адаптации сотрудников руководству
необходимо подавать пример, как в отношении исполнения рабочих
функций, так и в личной организации труда, ведь зачастую руководитель
выступает наставником сотрудника при этом выступая неким эталоном,
примером для подражания.
В настоящей организации половина сотрудников уверена, что
руководство чаще подает пример в отношении исполнения рабочих функций,
что несомненно является хорошим явлением, ведь в первую очередь
67
сотрудник должен знать, как правильно он должен выполнять возложенные
на него трудовые обязанности.
Также 40% сотрудников заявили, что руководство также подает пример
и в отношении личной организации, что дополняет эффект от примера
исполнения рабочих функций.
Что касается такого немаловажного фактора, влияющего на лояльность
персонала, как график работы, то практически все сотрудники им довольны,
и они заявляют, что руководство готово идти на уступки в случае
необходимости. Это можно назвать положительным моментом, ведь режим
работы производит сильное впечатление о работе, т.к. работа зачастую
отнимает немалую часть жизни и, кроме работы, у людей могут быть другие
дела: семья, хобби, здоровье и многое другое.
Ввиду того, что понятие уровня лояльности весьма субъективно, было
решено, что для проведения исследования предпочтительным вариантом
являлось включение в анкету группы из пяти вопросов, которые
преимущественно моделируют различные ситуации, в которых может
оказаться сотрудник. На основе этих ситуаций были сделаны следующие
далее выводы, касательно уровня лояльности персонала.
Участникам исследования было предложено представить ситуацию,
что их неожиданно просят выйти на работу в выходной день. Из
представленного рисунка можно увидеть, что большое число (65 %)
работников согласны без проблем выйти на работу в выходной день, если их
попросят. При этом небольшое число (25 %) опрошенных готовы выйти, но
при этом не будут испытывать энтузиазма к работе. Отсутствие энтузиазма
можно назвать нормой, т.к. зачастую такой легкий оттенок недовольства
может быть связан со спешной сменой планов на выходные. Число
работников, которые будут при такой просьбе сильно расстроены или
постараются найти способ не выходить на работу, незначительно.
Из этого можно сказать, что подобная модель поведения в
смоделированной ситуации характеризует высокий уровень лояльности
68
персонала, т.к. большинство сотрудников без особого труда готовы выйти на
работу, даже тогда, когда они не обязаны, если это требуется компании.
Достаточно часто в ходе неформального общения со знакомыми,
человек начинает делиться отношением к своему месту работы. Если ему
нравится организация, в которой он работает, то он безусловно об этом
расскажет. Однако при этом могут также проявиться некие скрытые
составляющие. То есть если человеку в целом нравится работа, но в ней
имеются определенные недостатки и при этом человек продолжает
рассказывать только положительное, то это будет говорить об очень высоком
и при этом стабильном уровне лояльности к организации.
В анкете респондентам было предложено представить именно такую
ситуацию: разговор со знакомым о работе. При этом был задан вопрос «Что
вероятнее всего Вы расскажете про свою компанию?». При этим большая
часть сотрудников ответила, что вероятнее всего рассказали бы знакомым
частично положительно, частично отрицательное (т.е. честно, ничего не
скрывая о компании). Это может говорить об уровне лояльности персонала
выше среднего (ведь почти нет полностью идеальных компаний без
недостатков и восприятие каждого человека весьма субъективно). Также
положительным моментом является отсутствие тех, кто рассказал бы лишь
отрицательное о компании. Это значит, что в АО «ДПД РУС» действительно
мало недостатков и может подтверждать суждение об уровне лояльности
выше среднего.
Иногда в современных компаниях люди задерживаются на работе. На
это есть несколько причин: по просьбе руководства, из-за нехватки времени
на исполнения обязанностей или просто по собственной инициативе.
По результатам проведенного исследования, наибольшее число
опрошенных сотрудников чаще всего задерживаются на работе лишь по
собственному желанию, чтобы завершить начатые дела или сделать их
наиболее качественно.
Такой результат способен лишь говорить о высоком уровне
69
лояльности, ведь можно наблюдать, что из-за нехватки времени или по
просьбе начальства сотрудники бара задерживаются на работе на порядок
реже. Из этого следует, что именно желание выполнить работу качественно и
при этом в большем объеме движет персоналом.
Доверие между руководством и подчиненными является очень важным
моментом в любой работе. При наличии доверия у подчиненных
складывается определённое впечатление о работе, сходное с
удовлетворенностью условиями рабочего места и графика работы. Доверие
можно назвать залогом успешного и сплоченного коллектива.
В АО «ДПД РУС» большинство респондентов заявляют о полном
доверии между ними и руководителем. При этом лишь 35 % заявляют, что
доверие определенно присутствует, но не во всех ситуациях.
Можно сказать, что это свидетельствует об уровне лояльности в
отношении руководства выше среднего. Стоит также учитывать, что,
возможно, ситуации, в которых не достигается полное доверие связаны с
личными психологическими особенностями, т.к. которые весьма скептичны и
привыкли доверить в первую очередь только себе.
Следующий вопрос предлагал респондентам оценить некоторые
параметры кадровой политики АО «ДПД РУС». Респондентам было
предложено оценить деятельность руководства в рамках реализации
кадровой политики по таким направлениям, как: политика руководства при
отборе персонала, политика при перемещении между должностями, при
увольнении сотрудников, а также соблюдение трудового законодательства.
При анализе исследования был определен средний балл по всем оценкам
респондентов.
Наибольший балл получил показатель соблюдения трудового
законодательства (4,65). Это положительное явление и определенно оно
позитивно влияет в лучшую сторону на лояльность персонала, т.к. оно
создает дополнительную уверенность в своих правах.
При этом наименьший балл (4) получило перемещение между
70
должностями. Это означает, что меньше всего довольны этим, и политика,
связанная с карьерным перемещением, работает наименее
удовлетворительно. Определенно, такой фактор характеризует пониженную
лояльность, связанную с перемещением в должностях, и сотрудники видят
недостаточно перспектив. Можно даже сказать, то отсюда и появляется
некоторые процент респондентов, которые в предыдущих вопросах анкеты
заявили, что не планируют работать в АО «ДПД РУС» долгий срок или
планируют уйти, как только найдут более привлекательное место работы.
На относительно среднем уровне (4,35) находится показатель,
характеризующий политику руководства при увольнении сотрудников.
Средний уровень говорит о том, что сотрудники в целом удовлетворены
настоящей политикой и можно сделать вывод о том, что руководство,
вероятно, не увольняет без весомой причины и не проводит массовые
сокращения кадрового состава.
Аналогично предыдущему показателю, показатель, характеризующий
политику руководства при отборе (приеме на работу), находится на
относительно среднем уровне (4,15). Из этого можно сделать вывод о том,
что весьма вероятно руководство при приеме достаточно грамотно отбирает
персонал: не выдвигает чрезмерных требований, но при этом не берет на
работу неподходящий людей и полностью некомпетентных для работы в АО
«ДПД РУС».
Таблица 18
Анализ кадровой политики руководства по различным
направления (5 - самый высокий балл, 1 - самый низкий балл)
Критерии оценки
Оценка (сред. балл среди 60 чел.)
При отборе персонала (приеме на работу)
4,15
При перемещении между должностями
4
При увольнении сотрудников
4,35
Соблюдение трудового законодательства
4,65
Таким образом, блок вопросов анкеты, моделирующий различные
рабочие ситуации, позволил получить общую картину, характеризующую
71
уровень достигнутой лояльности персонала АО «ДПД РУС».
Исходя из полученных ответов анкетирования, уровень лояльности
можно оценить на уровне «выше среднего», ввиду того, что были как
полностью положительные ответы, так и ответы, характеризующие
лояльностью на среднем уровне. При этом можно сказать, что это хорошая
картина, т.к. даже такого уровня лояльности непросто добиться в
современных рыночных условиях при наличии большого числа
конкурирующих компаний.
Завершающим этапом изучения лояльности персонала выступает
анализ методов управления лояльностью. Данный параграф подразумевает
рассмотрение способов и различных мероприятий, которые проводит
руководство АО «ДПД РУС» для повышения и поддержания лояльности.
Провести оценку этих мероприятий нужно для того, чтобы иметь
представление о стабильности компании, о возможных перспективах. Ведь,
если руководство не уделяет внимание подчиненным, их лояльностью может
достаточно резко упасть.
В ходе исследования, 60% процентов заявили, что в компании
допускается одежда по собственному выбору и 40%, что дресс-код определен
преимущественно для тех, что непосредственно лично общаются с
клиентами компании. Из этого можно сделать вывод, что руководство
компании полностью понимает такую вещь, как корпоративный стиль и
стремится его поддерживать с помощью дресс-кода в глазах клиентов. При
этом можно видеть, что руководство позволяет остальным работникам
(которые не имеют среди своих обязанностей личного общения с клиентами)
носить свободную одежду. Это на первый взгляд удобно и практично, но при
этом руководство упускает важный момент. Ведь единый стиль одежды
также является важным элементом для создания более сплочённого
коллектива. Дресс-код формирует в сознании работников особое отношение
к компании, как правило, более доверительное, создает эффект причастности
к большому делу, а, следовательно, это может выступать хорошим средством
72
поддержания лояльности.
Рисунок 16. Дресс-код в организации
Исходя из представленного ниже рисунка (Рис 17), можно увидеть, что
немалая часть работников знакома в той или иной мере с историей
организации, в которой они трудятся. Однако важно рассмотреть этот
момент с позиции методов управления лояльностью персонала.
Большее число сотрудников получили информацию об истории
компании при приеме на работу, однако при этом достаточно большому
числу персонала пришлось об этом узнать уже в ходе самостоятельной
работы.
Руководство при этом недостаточно эффективно задумывается о
лояльности персонала, ведь рассказывать об истории нужно в момент
трудоустройства (адаптации персонала), чтобы сразу сформировать
положительное и доверительное отношение к компании у новых
подчиненных.
Важно понимать, что знание истории компании не только повышает
кругозор и компетенции сотрудников, но также способно повышать
лояльность аналогично дресс-коду. Сотрудники, знающие историю
компании, имеют более уважительное отношение к внутриорганизационным
традициям, услугам которые предоставляет компания, также у них
формируется ощущение причастности к чему-то важному и крупному,
73
чувство гордости.
Рисунок 17. Знание истории организации
Выплата премий - это, пожалуй, наиболее важный инструмент,
которым могут воспользоваться управляющие АО «ДПД РУС», т.к. премии
в современных нестабильных экономических условиях являются наиболее
мотивирующим элементом к работе. Конечно, любой сотрудник имеет
потребности в карьерном росте, самореализации и так далее, но финансовая
мотивация, как правило, продолжает работать наиболее эффективно, т.к.
любому подчиненному нужно оплачивать коммунальные услуги, покупать
пищу, содержать семью, платить за развлечения и хобби.
Директорский состав исследуемой компании хорошо понимает
вышеописанное и большинство респондентов заявили, что премии
выплачиваются ежемесячно.
В АО «ДПД РУС» большинство респондентов (65%) заявили, что
премии чаще выплачиваются за выполненный план продаж (Рис 18.). В
целом это сейчас является достаточно распространенной практикой среди
многих компаний. Сотрудники при этом мотивированы стабильно выполнять
определенный план, за который они ожидают получить премию. Этот способ
отличается прозрачностью и простотой подсчета выплат, можно сказать, что
это хороший мотивационный подход руководства.
74
Рисунок 18. Распределение премий
Проведение культурных мероприятий - это также важный элемент для
поддержания уверенного коллектива. Совместные поездки, посещения мест
культуры, экскурсий способно развивать благоприятные межличностные
отношения внутри трудового коллектива, а, следовательно, при наличии
хороших отношений в коллективе формируется и лояльность, т.к.
сотрудникам будет более приятно работать друг с другом.
Что касается ситуации в АО «ДПД РУС», то здесь подобные
культурные мероприятия проводятся, но редко (так заявили 45%
респондентов). Этот момент может негативно сказаться на межличностных
отношениях коллектива и на общей удовлетворённости трудовыми условия,
следовательно, руководству необходимо пересмотреть данную политику.
В процессе работы крупных компаний может возникать ситуация,
когда управленческий состав предприятия может не заметить различные
возможности для улучшения труда, оптимизации производственного
процесса и наиболее это становится видно простыми сотрудникам среднего
звена и ниже. При этом важно создавать возможности для обратной связи от
сотрудников к руководству.
В АО «ДПД РУС» обратная связь в основном организована благодаря
общим собраниям, где сотрудники могут подавать различные инициативы и
предложения, связанные с работой.
Можно сказать, что это правильный вариант, он не только создает
75
налаженный канал обратной связи, но и повышает некую открытость
коллектива благодаря собраниям, на которых работники понимают, что их
мнение важно. Это все способно положительно влиять на лояльность
рабочего коллектива.
В продолжении описания предыдущего рисунка, стоит заметить, что
очень важно не только лишь качественно наладить систему обратной связи
от подчиненных, но также и грамотно использовать полученную
информацию. Во-первых, информация должна способствовать повышению
эффективности работы организации. Во-вторых, информация должна
использоваться на благо, и сотрудники должны это ясно видеть. Именно
тогда у них возникнет полноценное ощущение причастности к компании, а,
следовательно, привязанность, гордость, иными словами, все то, что можно
отнести к понятию лояльности.
Если говорить, про ситуацию в исследуемой компании, то здесь трудно
придраться. Большинство респондентов заявляют, что руководство чаще
старается реагировать на все предложения или на наиболее важные, что
является положительным моментом.
Рисунок 19. Восприятие руководством предложений от
сотрудников
Продолжая речь про обратную связь, стоит плавно перейти к более
тонкой вещи - восприятию руководством претензий от сотрудников. Не