56
Таблица 12
Базовый оклад сотрудников АО «ДПД РУС», рублей в месяц
Должность (специальность, профессия), разряд, класс
(категория) квалификации
Тарифная
ставка
(оклад) и
пр., руб.
1
2
Генеральный директор
40000
Главный бухгалтер
35000
Заместитель директора по вопросам регионального развития
21000
Заместитель директора по маркетингу
21000
Заместитель директора по общим вопросам
21000
Менеджер отдела рекламы и связей с общественностью
21000
Бухгалтер
21000
Менеджер по персоналу
21000
Менеджер транспортной и складской логистики
20000
Сумма премиального фонда в денежном выражении распределяется
руководителями отделов по окончании каждого месяца среди сотрудников
отдела в зависимости от вклада каждого. Из этого же денежного фонда
поощряются работники, замещавшие отсутствующих работников
(болеющих, отпускников). Из анализа системы управления персоналом в АО
«ДПД РУС», можно сделать следующие выводы: в настоящее время
основная проблема предприятия – высокая текучесть кадров.
2.2. Анализ инструментов формирования и развития лояльности
персонала АО "ДПД РУС"
Ежегодно в АО «ДПД РУС» появляются молодые перспективные
сотрудники. Их успешный старт во многом зависит от того, как они будут
приняты самой организацией в целом и каждым отдельным сотрудником.
Компания готовит для них почву, на которой они будут чувствовать себя
уверенно, практикуя день знакомства с компанией, её историей,
достижениями и деловой культурой.
АО «ДПД РУС» предоставляет своим сотрудникам возможность как
профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои
силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для
себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому
57
сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные
средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-
курортное лечение на срок не менее 14 дней. В АО «ДПД РУС» действует
система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях
соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной
безопасности для работников компании оформляется обязательное
социальное страхование от несчастных случаев на производстве и
профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу
является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование
персонала, которое использует АО «ДПД РУС» можно разделить на 3 вида:
материальное, моральное и нематериальное стимулирование.
Перед администрацией организации стоят две задачи, которые
успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на
каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника
организации к производительному и качественному труду.
Проведем анализ адаптации персонала в АО «ДПД РУС». Невысокий
уровень текучести персонала можно объяснить эффективной системе
адаптации новичков. Трехмесячная «Программа поддержки нового
сотрудника» позволяет новичку во время испытательного срока быстрее и
лучше адаптироваться к стилю работы в компании АО «ДПД РУС».
Программа адаптации в АО «ДПД РУС» представлена в таблице 2.12.
В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в
первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами,
разобраться в каких-то бытовых моментах. Кроме того, непосредственный
руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения
которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в
штат. Успешной адаптации молодых специалистов способствует и
развивающаяся система наставничества.
58
Таблица 13
Программа адаптации в АО «ДПД РУС»
Наименован
ие этапа
адаптации
Продол
жительн
ость
этапа,
дни
Содержание этапа
Задачи
этапа
Ответственное
лицо (куратор)
Курс «Добро
пожаловать
в АО «ДПД
Рус»
30 дней
Новые сотрудники
узнают о компании, ее
истории,
организационной
структуре, ассортименте,
оказываемых
дополнительных услугах,
а также о положении на
рынке и руководителях
Знакомств
о с
компание
й
Непосредствен
ный
руководитель
Наставничес
тво
2
месяца
К новичку прикрепляется
наставник, который
сопровождает новичка в
основной работе
Обучение
на
рабочем
месте
Непосредствен
ный
руководитель
Цель обучения в АО «ДПД РУС» - помочь новому сотруднику, стать
успешным в своей работе за одиннадцать рабочих дней:
– с самого первого дня работы дать сотруднику ощущение его
значимости при помощи индивидуальной работы руководителя с
сотрудником;
– с самого первого дня заложить необходимые стандарты работы по
средством систематического, логически выстроенного, интенсивного
обучения.
Результатом данной программы станет:
– успешный сотрудник магазина;
– высокая осознанность сотрудника;
– повышение качества подготовки и квалификации персонала;
– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь
высоких показателей производительности труда, необходимых для
достижения компании задач;
– правильная организация рабочего времени директоров магазинов для
обучения и развития новых работников;
59
– снижение текучести персонала магазинов.
Весь процесс обучения содержит:
1. Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать
рабочих дней
2. Каждый рабочий дней содержит:
– информацию для руководителя, необходимую для подготовки к
беседе;
– обязательную информацию для нового сотрудника;
– примеры и ролевые игры.
От руководителя требуется:
– внимательно прочитать руководство по обучению нового сотрудника;
– составить график работы с сотрудником и следовать ему перед
беседой с новым сотрудником, предварительно подготовиться, используя
план дня;
– четко выполнять все задания дня (подготовка, ролевые игры,
примеры).
Аттестация персонала в АО «ДПД РУС» не проводится, но проводится
регулярная оценка персонала.
Оценка эффективности работы продавца проводится по разным
критериям:
– продажи в час (производительность). Расчет производительности
производится на обязательной основе раз в неделю. Рассчитывается
производительность как продажи, деленные на отработанные часы
сотрудника за определенный период;
– продажи в месяц. Важны продажи как в абсолютных значениях
(сумма личной выручки продавца за месяц), так и в относительных, т.е.
процент выполнения личного плана. Информация по продажам продавцов
должна быть отсортирована в порядке убывания – от самого высокого
показателя личных продаж к самому низкому и присутствовать всегда на
доске информации;
60
– эффективность. Расчет эффективности является ключевым
показателем при сравнение качества работы персонала. Эффективность
показывает процент выполнения плана сотрудником к концу зарплатного
периода, при учете 168 рабочих часов. Подсчет ведется раз в неделю;
– средний чек. Средний чек является одним из самых важных
показателей качества работы магазина в целом, соответственно он
складывается из показателей каждого сотрудника в отдельности. Средний
чек = Кол-во проданных вещей/Кол-во чеков продаж. Подсчет ведется раз в
неделю.
Администрацией АО «ДПД РУС» усовершенствуется штатная
структура, которая выявила резервы совмещения, замещения персонала.
Внедряя рациональные модели трудовых отношений: у сотрудников
появилась реальная возможность управлять своей зарплатой, повышая
квалификацию, возможность совмещать и замещать.
В ходе выполнения проекта был проведен анализ в удовлетворенности
персонала АО «ДПД РУС». Руководители и специалисты считают, что их
знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью,
что следует из данных таблицы 14.
Таблица 14
Мнение респондентов об использовании знаний и способностей
№п/
п
Наименование
факторов
Количество респондентов, %
Руководи
тели
подразде
лений
Менед
жеры
по
прода
жам
Спе
циа
лист
ы
Служа
щие
Рабоч
ие
1
2
3
4
5
6
7
1
Они используются
в полной мере
33,3
28,6
20,0
71,4
54,5
2
Используются не
всегда эффективно
50,0
28,6
60,0
28,6
27,3
3
Используются
эффективно
-
-
-
-
-
4
Затрудняюсь
ответить
16,7
42,9
20,0
-
18,2
61
Из таблицы 14 можно сделать вывод, что руководители и специалисты
– склонны к заключению, что не полностью реализует свой потенциал. Так, в
полной мере используют свой потенциал 28,6 % менеджеров по продажам,
33,3 % руководителей, 20 % специалистов, 71,4 % служащих и 54,5 %
рабочих.
Вопрос «Заинтересованы ли Вы в повышении своей квалификации?»
отражен в таблице 15.
Таблица 15
Заинтересованность респондентов в повышении квалификации
№п/
п
Наименование
факторов
Количество респондентов, %
Руководител
и
подразделен
ий
Менедже
ры по
продажа
м
Специ
алисты
Служа
щие
Рабочие
1
2
3
4
5
6
7
1
Да, весьма
заинтересован
33,3
57,1
60,0
57,1
54,5
2
Заинтересован в
определенной степени
66,7
42,9
40,0
42,9
36,4
3
Нет, не заинтересован
-
-
-
-
-
4
Нет ответа
-
-
-
-
9,0
Итак, данные в таблицах 15-16 свидетельствуют о необходимости
создания условий для более полного использования потенциальных
возможностей и повышения эффективности труда.
Таблица 16
Распределение ответов респондентов на вопрос «Могли бы Вы
работать лучше, чем сейчас?»
№п
/п
Наименование
факторов
Количество респондентов, %
Руководител
и
подразделен
ий
Менедже
ры по
продажа
м
Специа
листы
Служа
щие
Рабочие
1
2
3
4
5
6
7
1
Несомненно, мог бы
-
14,3
20,0
-
27,3
2
Пожалуй, мог бы
50,0
71,4
40,0
85,7
45,4
3
Вряд ли мог бы
-
-
20,0
-
27,3
4
Не думал об этом
33,3
14,3
20,0
14,3
-
62
Основные черты организационной культуры АО «ДПД РУС»:
высокая степень специализации, четкое распределение
официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации
персонала;
пирамидальная структура власти с подробно разработанной
иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности.
Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои
собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
наличие системы правил и инструкций, рационально
сформулированных для эффективного достижения целей предприятия.
Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности
служащих;
осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в
соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
безличная ориентация служащих в контактах с коллегами,
предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.
Оценка социально-психологического климата в АО «ДПД РУС»
проводилась при помощи теста «Пульсар».
Данные по тесту «Пульсар» отражены в таблице 17.
Таблица 17
Сводная таблица по тесту «Пульсар»
Характеристики коллектива
Значения
1
2
Подготовленность в к деятельности
5
Направленность
9
Организованность
6
Активность
7
Сплоченность
6
Интегративность
4
Референтность
8
Средняя оценка
6,4
Как видно из таблицы 17 в коллективе АО «ДПД РУС» есть, по
мнению сотрудников, недостаточно квалифицированные работники, которые
63
своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету
коллектива. При попытках коллектива организовать общую работу возникает
много споров, суеты, потерь рабочего времени. В коллективе нет человека,
который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате
приходится вмешиваться вышестоящему начальнику. Большинство членов
коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе.
Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива
активно участвуют в общей работе, помогая друг другу. Но все же, члены
коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми
сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и
решает свои проблемы самостоятельно.
В кризисных ситуациях коллектив «раскисает», возникает
растерянность, отчужденность. При необходимости выработать важное
решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия.
Учитываются интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива.
Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании.
Достижения и неудачи всего коллектива переживаются членами коллектива.
Таким образом, коллектив АО «ДПД РУС» – это коллектив недостаточно
зрелый, но всегда способный эффективно справится с поставленной задачей.
Привычки и традиции в организации отсутствуют, корпоративных
праздников не проводятся.
Основными проблемами организационной культуры в АО «ДПД РУС»
можно назвать:
1. Отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений,
неэффективная система коммуникаций – невысокий уровень
информированности сотрудников.
2. Коллектив недостаточно зрелый, низкий уровень сплоченности,
организованности, интегративности, отсутствие корпоративных традиций.
3. Отсутствует четкое представление у сотрудников АО «ДПД РУС» о
корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения
64
Для корректировки недостатков бюрократической организации
существуют разные пути – работа над организационной культурой, дизайн
работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и
многое другое.
Таким образом, АО «ДПД РУС» наиболее выражена бюрократическая
организационная культура. В бюрократических организациях существуют
четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять
и запомнить.
За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная
эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения
затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта
бюрократии – ее полная обезличенность.
Бюрократическая культура основывается на системе власти,
осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме
правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации
является компетентность.
2.3. Оценка уровня лояльности персонала АО «ДПД РУС»
Для настоящего анализа в разработанной анкете (см. приложение) была
подготовлена группа из восьми вопросов, непосредственно позволяющих
сделать выводы о факторах, формирующих лояльность персонала в
исследуемой организации.
На основе ответа респондентов можно сказать, что в основном
работники удовлетворены заработной платой, но не полностью. Это говорит
о том, что в целом руководство компании понимает важность фактора
оплаты труда, однако сотрудники не полностью удовлетворены этим и
компания может потерять лояльность сотрудников, в случае если со
временем на рынке будут происходить инфляционные процессы, а
руководство не предпримет меры по соответствующему индексированию
65
уровня заработной платы.
Результаты исследования показали, что абсолютное большинство
сотрудников АО «ДПД РУС» полностью удовлетворены условиями труда.
Такое явление, безусловно, можно назвать положительным, оно
свидетельствует, что руководству компании удалось создать благоприятные
условия работы в помещении, в том числе неплохую эргономику рабочего
места, обеспечили благоприятный уровень тепла и света, а также обеспечили
качественной оргтехникой. Зачастую этот фактор имеет второе место по
важности воздействия на лояльность после заработной платы и в данном
случае компании удалось это полноценно учесть.
Одним из немаловажных факторов стабильного функционирования
крупной организации является опытный персонал и низкая текучесть кадров,
ведь именно сотрудники, работающие долгое время на своём месте способны
освоить все тонкости данной работы и накапливать набор решений для
возникающих проблем.
По данным проведенного исследования было выяснено, что лишь
половина опрошенных сотрудников определенно готовы работать в АО
«ДПД РУС» долгое время и не планируют менять место работы. При этом
вторая половина респондентов выразила неуверенность в том, что они будут
работать в данной организации долгий срок. Однако следует учесть, что при
этом большая часть сотрудников готова продолжать работу в организации до
тех пор, пока не появится более привлекательный вариант для работы.
Несомненно, это важно учитывать руководству и на фоне этого стараться
поддерживать привлекательность и конкурентоспособность рабочих мест на
местном рынке труда. Также всё это является свидетельством пониженного
уровня лояльности у целой половины сотрудников и руководство обязано
обратить на это повышенное внимание, если желает не допускать высокую
текучесть кадров.
Справедливое распределение заработка седи сотрудников оказывает
определенное воздействие на их лояльность.