24
Современные исследователи выделяют несколько шагов, выполнение
которых позволит повысить уровень лояльности сотрудников у работодателей
из различных сфер деятельности
19
.
Первый шаг – это применение индивидуального подхода к каждому
работнику. При выстраивании взаимоотношений со своими сотрудниками,
руководителю важно помнить о том, что каждый из них личность, со своим
характером и интересами.
Второй шаг – добиться максимально прозрачной системы принятия
бизнес решений в рамках компании. Такой подход поможет завоевать
расположение и доверие своих сотрудников.
Третий шаг – использование справедливой системы поощрения
сотрудников. Применение системы бонусов, которые будут выплачиваться за
реальный вклад в развитие компании, послужит стимулом для поддержания
своей эффективности у сотрудников. А также позволят показать компании свое
внимательное отношение к сотрудникам и их достижениям.
Еще одним из важнейших инструментов по поддержанию лояльности у
сотрудников является выстроенная система развития и обучения сотрудников.
Персоналу важно предоставлять возможность для посещения различных
курсов, тренингов и семинаров. Также компания иногда позволяет сотрудникам
расширить свой функционал и попробовать свои силы в смежном отделе или на
другой позиции. Если компания открывает возможности для своих
сотрудников, у них не будет возникать необходимости в поисках себя на
другом месте работы и их уровень лояльности будет только расти.
Многие компании используют «клановый тип» организации
взаимоотношений со своими сотрудниками
20
. Такой тип организации
предполагает более глубокое проникновение компании в личную жизнь
сотрудника. Компания проявляет заботу о своих сотрудниках и членах их
19
Бадренкова Е.С. Формирование лояльности персонала и ее значение для успешной
работы организации // Вестник РГГУ. – №1. – 2016. – С. 15-18
20
Иванова Н.Е. Лояльность персонала как феномен // Научный вестник Южного
института менеджмента . - №1. – 2019. – С. 38-41
25
семей, тем самым повышая их лояльность. Проявление такой заботы чаще всего
предполагает симметричные обязательства. К примеру, когда нужно выйти на
работу в выходной день или остаться на работе сверхурочно , сотрудники, чье
руководство было к ним лояльно, идут навстречу и выполняют эти просьбы.
Также большое влияние на повышение лояльности сотрудника
оказывает их предыдущий опыт работы. Если на прошлом месте работы у
сотрудника был положительный опыт лояльности, то он будет более склонен к
тому, чтобы быть лояльным к нынешнему работодателю. Если же опыт был
негативным, то компании следует обратить на этого сотрудника особое
внимание и возможно использовать дополнительные инструменты чтобы
повысить его лояльность.
Формирование лояльности у сотрудников компании – процесс
непрерывный и имеет несколько уровней. На каждом уровне есть свой набор
методой и инструментов для развития и повышения лояльности у работников.
Для того чтобы определить уровень лояльности персонала и выбрать
правильные инструменты для ее повышения, необходимо определить факторы,
которые формируют эту лояльность.
На первый план конечно же выступает человеческий фактор. Учитывая
этот фактор, важно всегда проявлять внимание к сотруднику, признавать
значимость выполняемой им работы. В самом начале трудовых
взаимоотношений работодателю нужно делать первый шаг в проявлении
внимания сотруднику. Так как трудно ожидать обоюдной лояльности от
сотрудников, которые только начали свою трудовую деятельность в компании
и еще не имеют причин для доверия к ней. И чаще всего процесс завоевания
лояльности от нового сотрудника длительный. И эта длительность зависит от
личностных характеристик сотрудника. Человек станет преданным работником
только в том случае, когда компания сама будет нацелена на это.
Российский автор пособия по мотивации персонала «Психология
развития и мотивации персонала» Лобанова Т.Н. отождествляет понятия
26
лояльность и мотивация сотрудников
21
. Автор приводит следующие
рекомендации для повышения мотивации сотрудников к труду:
-учет и признание индивидуальных характеристик всех сотрудников
(например, индивидуализация вознаграждений или индивидуальный подход к
постановке задач);
-предоставление работникам возможности участия в решениях, которые
влияют на бизнес-процессы компании и также оказывают влияние на их работу
(например, участие в постановке целей и задач, определении графика работы и
т.д.);
-предоставление работникам некоторой доли независимости (это
позволит сотрудникам проявить себя и свои способности).
К.В. Харский в своих исследованиях выделяет две группы факторов,
наличие которых в компании оказывает влияние на уровень лояльности
сотрудников, которые показаны в таблице 6.
Таблица 6
Факторы повышения лояльности по К.В. Харскому
Группы
Факторы
«Гигиенические»
факторы
- взаимоотношения в трудовом коллективе;
- условия труда;
- личность линейного руководителя;
- уровень заработной платы;
- кадровая политика, которой придерживается
компания.
Мотивирующие
факторы
- успехи и достижения сотрудника;
- обратная связь от руководства по итогам работы;
- обратная связь от клиентов;
- зона ответственности сотрудника;
- возможность карьерного роста.
Формирование лояльности - «это не столько следствие реализации
какой-то определенной программы, сколько результат продуманной политики
компании, зеркальное отражение отношения руководства компании к своим
сотрудникам» отмечает Оксана Буторина, управляющий директор
21
Лобанова Т.Н. Системы рыночной мотивации персонала // Справочник по
управлению персоналом. - №12. – 2017.- С.62-68
27
рекрутинговой компании PrideConsultingGroup
22
.
Для того чтобы сформировать действительно эффективную систему
поддержки должного уровня лояльности у сотрудников, компания обязательно
должна заложить у себя принципы заботы и искреннего уважения к каждому
сотруднику.
По мнению Оксаны Буториной для того чтобы сотрудники были
лояльны к своему работодателю, важно создать в компании ряд условий,
которые показаны в таблице 7.
Таблица 7
Условия повышения лояльности по О. Буториной
Условия
Характеристика
Четкая и прозрачная
система управления
Если сотрудники понимают какая в
организации система иерархии, у кого какая зона
ответственности и зона принятия решения, они
уверенны в компании и ощущают стабильность.
Конкурентоспособность
бизнеса
Если люди будут знать, что работают в
компании, которая занимает стабильное положение на
рынке, они будут испытывать чувство гордости за это,
что однозначно повлияет на их уровень лояльности
Благоприятные
взаимоотношения с
руководителем
Такие взаимоотношения способствуют
формированию у человека желания трудиться на благо
компании
Возможность быть
услышанным
Сотрудник будет лоялен, если ему позволят
высказывать собственный взгляд на решение тех или
иных рабочих задач
Достойный уровень
вознаграждения
Важно чтобы уровень заработной платы
сотрудника был не ниже рыночной. Иначе он будет
считать себя недооцененным и быстро утратит свою
лояльность
Доверие
Чаще всего доверие к сотруднику выражается в
предоставлении ему большего уровня
самостоятельности для принятия решений
Руководитель департамента по работе с персоналом Представительства
в России и СНГ компании BBK ElectronicsCorp., LTD Юлия Губанова, исходя
из своей практики, выделяет следующие инструменты для для повышения
лояльности персонала:
-Донесение до сотрудников миссии и ценности компании;
22
Батурина О. Лояльность сотрудников: причины и преимущества // Begin group. –
2009. – С.15-19
28
-Использование внутренних коммуникаций через внутрикорпоративные
газеты, порталы и т.д.;
-Проведение регулярных тренингов по командообразованию для
сотрудников;
-Проведение регулярных конкурсов и соревнований между
сотрудниками для поддержания должного уровня «здоровой» конкуренции
23
.
Известный российский консультант в сфере управления персоналом
Павел Цыпин считает что для повышения уровня лояльности сотрудников
важно учитывать наличие двух типов этой лояльности – внутренней и
внешней
24
. Внутренняя лояльность исходит от самого сотрудника и зависит от
его образа мыслей, от совпадения его ценностей с ценностями компании.
Внешняя лояльность подразумевает соблюдение правил и процедур, которые
есть в компании.
Для того чтобы повысить внешнюю лояльность, необходимо внедрить
программы, которые будут затрагивать всю компанию и всех ее сотрудников.
Повышение же внутренней лояльности можно достичь приложив
гораздо большие усилия, нежели те, которые требуются для повышения
внешней лояльности.
Павел Цыпин считает, что для достижения высокого уровня внутренней
лояльности в компании необходимо внедрить следующие инструменты:
1.Честность со стороны руководства. Каждая компания по мере своей
деятельности сталкивается с определенными трудностями. И то, насколько
открытым будет руководство при обсуждении этих трудностей, зависит
уровень доверия и лояльности сотрудников.
23
Беседы об HR-брендинге. Системный подход к формированию HR-бренда. Этапы и
методы. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://hrbrand.ru/2008/conversations/15/,
свободный –( 18.12.2019)
24
HR-Portal. Корпоративная культура и внутренний PR. [Электронный ресурс]. –
Режимадоступа:аhttps://hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-i-vnutrenniy-
pr?utm_source=relap&utm_medium=block&utm_campaign=relap1, свободный – ( 18.12.2019)
29
2.Контроль деятельности сотрудников. Отсутствие контроля даже в
отношении самого дисциплинированного сотрудника, в конце концов может
привести к его халатности по отношению к поставленным задачам. Именно
поэтому важно проводить регулярный менеджмент и контроль работы всех
сотрудников.
3.Адекватные задания. Грамотно поставленные и адекватные рабочие
задачи увеличивают удовлетворенность сотрудников собственным
функционалом и тем самым повышают уважение к самой компании.
4.Грамотно организованное рабочее время. Регулярные чрезмерные
нагрузки и переработки могут понизить уровень удовлетворения своей работой
даже у самого лояльного сотрудника.
5.Продуктивные взаимоотношения в коллективе, наставничество.
Дружеские взаимоотношения в коллективе чаще всего компенсируют
некоторые недостатки в системе мотивирования и повышения лояльности
сотрудников.
Менеджер по персоналу компании ВКС Евгения Любимова отмечает,
что для достижения необходимого уровня лояльности у сотрудников
необходимо обращать внимание на этот показатель еще на этапе отбора
сотрудников в компанию
25
. Помимо этого, для повышения лояльности
персонала необходимо соблюдать следующие условия:
-доверительные взаимоотношения между работодателем и
сотрудниками;
-удовлетворение потребностей сотрудников в личностном и
профессиональном развитии;
-справедливая оплата за труд.
Соблюдая все эти условия, не стоит забывать и о создании
благоприятного психологического климата в компании. Ведь именно рабочая
атмосфера в большинстве случаев оказывает влияние на лояльность
25
HR-Portal. Как повысить лояльность персонала [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://hr-portal.ru/blog/kak-povysit-loyalnost-personala , свободный – ( 18.12.2019)
30
сотрудников.
По итогам исследования рынка труда, которое проводилось
международным агентством по подбору персогала KellyServices уровень
вовлеченности и лояльности российских сотрудников является самым одним из
самых низких в мире
26
.
Основными факторами, которые могут повлиять на уровень лояльности
российских сотрудников называются:
-хорошее моральное состояние в коллективе (48%);
-хорошее руководство/менеджмент (47%);
-не изменившийся уровень заработных плат (47%);
-возможности для обучения и развития (44%).
Процесс выстраивания и управления лояльностью весьма сложен. Для
того чтобы грамотно его выстроить и выбрать нужные инструменты
работодателю нужно уделять достаточное внимание мотивации труда и
учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.
1.3. Современный опыт формирования лояльности персонала.
Западная и российская практика.
На сегодняшний день исследование путей формирования лояльности
персонала является важным аспектом в выстраивании эффективной системы
управления западной организации. Чего нельзя, к сожалению, сказать про
современный российский опыт.
В западном мире давно и широко используется принцип «заботы о своих
сотрудниках». Практика российских организаций показывает, что чаще всего
работодатель требует лояльности со стороны своих сотрудников, в то время как
сам эту лояльность не проявляет.
Исследование лояльности сотрудников за рубежом ведется уже более
26
KellyServices.Исследования, тренды рынка труда. [Электронный ресурс]. – Режим
доступа: https://www.kellyservices.ru/ru/about-company/workforce-trends1/hrtrends/, свободный
– ( 18.12.2019)
31
двадцати лет. Такой долгий срок исследования объясняет, почему на западе
система формирования и повышения лояльности сотрудников более
эффективна, по сравнению с российской. Большое внимание за рубежом
уделяется эмоциональной составляющей сотрудников
27
. Для воздействия на
персонал чаще всего используются психологические методы. И такие методы
используются вместо классического «согласования интересов», а не в качестве
дополнительных инструментов.
Если изучать российскую и зарубежную практику, можно обратить
внимание на то, что мотивация является одним из важнейших инструментов
повышения лояльности сотрудников как в России , так и на западе.
В нашей стране принято считать, что главной мотивацией у сотрудников
является денежное вознаграждение
28
. Однако западная практика показывает,
что этот подход в управлении персоналом не является основным. На западе
вопрос лояльности сотрудников понимается гораздо шире. Несомненно,
мотивационная составляющая работы стоит у большинства сотрудников на
первом месте. Однако если компания помимо достойного вознаграждения дает
сотруднику больше благ, например, таких как возможность повышения своей
квалификации или дополнительные бонусы, то ее сотрудники с большей
вовлеченностью будут работать в ней.
Западная практика программ повышения лояльности сотрудников
включает в себя большой спектр мероприятий
29
. Например:
-предоставление сотруднику возможности участия в прибыли
организации;
-предоставление различных дополнительных социальных пакетов на
выгодных условиях;
27
Мищенко А.А. Эмоциональная составляющая труда персонала в культурном
пространстве организации // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные
науки. - №2.- №2013. – С.60-67
28
Озерникова Т.Г. Мотивационное значение системы вознаграждений // Известия
Байкальского государственного университета. - №2. – 2015. – С.106-113
29
Матолыгина Н.В., Руглова Л.В. Формирование лояльности персонала как
маркетинговый инструмент обеспечения конкурентного преимущества предприятия //
Вестник евразийской науки.- №6. - C.1-7
32
-медицинское страхование сотрудников за счет компании;
-обучение на различных курсах и тренингах за счет организации;
-бесплатные или льготные корпоративные обеды.
Например, крупная американская корпорация IBM разработала и
успешно внедрила «семейную программу»
30
. Большинство сотрудников этой
компании люди до 40 лет, у многих из них есть дети. Для повышения
лояльности своих сотрудников руководство дает им возможность самим
формировать свой рабочий день (работа по гибкому графику), помогает в
подборе дошкольных учебных заведений и нянь. А также регулярно
организует для сотрудников и их маленьких детей тематические праздники.
Помимо поддержания семейных ценностей, большое внимание в
американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации
своих сотрудников. По данным исследований в крупных американских
корпорациях затраты на обучение сотрудников составляют свыше 800
миллионов долларов в год. По мнению американского руководства, регулярное
обучение сотрудников за счет компании способствует повышению трудовой
отдачи и лояльности от них.
Еще одним фактором, который влияет на высокую лояльность западных
сотрудников является то, что на западе лояльность является юридическим
понятием, которое закреплено в законодательстве.
Сотрудники несут ответственность за свое нелояльное поведение
(например, нарушение договора о неразглашении и конфиденциальности,
негативные высказывания по отношению к компании).В большинстве случаев
проявления нелояльности сотрудника по отношению к компании
рассматриваются в суде. И чаще всего такие разбирательства выигрывает
работодатель (получает крупные сумму денег и наносит урон репутации
нелояльного сотрудника).
30
Американская семейная программа медицинского страхования.
[Электронныйрресурс].о– Режимадоступа:http://ru.knowledgr.com/, свободный – (17.12.2019)
33
Если рассматривать примеры работы французских компаний, то данные
опросов говорят о том, что для жителей Франции самой лучшей
нематериальной мотивацией является скользящий график работы
31
. А в
некоторых случаях даже предоставление возможности работать на фрилансе.
Помимо этого, показателем заботы о сотруднике французы считают
предоставление работникам социального страхования за счет компании, льготы
на корпоративное питание, а в некоторых случаях даже помощь в выплате
кредитов. Если говорить о возможностях дополнительного обучения или
повышения своей квалификации, работники во Франции не считают его
значимым фактором для себя, в отличии от своих американских коллег.
Хорошим примером по выстраиванию программ лояльности для своих
сотрудников являются японские компании
32
. Люди в Японии в 90% случаев
трудоустраивается в компанию на всю свою жизнь. Приступив к работе в той
или иной компании, японские специалисты предпочитают строить свою
карьеру в ней вплоть до выхода на пенсию. Компания, в которой работает
японский сотрудник, становится одним из важнейших показателей в его жизни.
Первым и главным инструментом по поддержанию лояльности японских
сотрудников является обязательный карьерный рост для каждого сотрудника.
Чаще всего в Японии повышение по должности происходить исходя из
количества отработанных лет сотрудника. Иногда такие повышения могут быть
совсем незначительными. Однако их регулярность хорошо мотивирует
сотрудников и поддерживает их лояльность.
Второй инструмент поддержания лояльности японских сотрудников –
31
HR-Portal. Мотивация персонала в зарубежных компаниях. [Электронный ресурс]. –
Режим доступа: https://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-zarubezhnyh-kompaniyah,
свободный – ( 18.12.2019)
32
Vuzlit. Корпоративное поведение японского сотрудника корпорации. [Электронный
ресурс].–Режимпдоступа:
https://vuzlit.ru/1140462/korporativnoe_povedenie_yaponskogo_sotrudnika_korporatsii,свободны
й – ( 18.12.2019)