54
осваивают все тонкости своей работы и способны выполнить ее на
профессиональном уровне. Итоги проведенного анализа показывают, что лишь
50% сотрудников готовы продолжать работать в компании первый.Бит долгое
время. Вторая же часть сотрудников показывает неуверенность работы в
данной организации на долгосрочную перспективу. Результаты опроса по
этому фактору представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 Удовлетворенность перспективами работы в
компании сотрудниками Оренбургского офиса компании
первый.Бит, %
Такие тревожные показатели говорят о том, что руководству следует
обратить большое внимание на собственную конкурентоспособность и
привлекательность как работодателя, если оно не желает в будущем допустить
высокий уровень текучести в компании. Четвертый фактор, который был
проанализирован «справедливость распределения уровня заработной платы».
Этот фактор оказывает пусть и не главное, но все же определенное влияние на
лояльность сотрудников. Опрос по удовлетворенности этим параметром
показал следующие результаты. Половина сотрудников согласна с тем что
заработная плата распределяется справедливо. Другая же половина, считает что
их труд не вознаграждается в соответствии с занимаемой должностью.
Результаты опроса по удовлетворенности этим фактором представлены
на рисунке 9.
50%
35%
15% 0%
Перспективность места работы
Определенно готовы работать
55
Рисунок 9 Удовлетворенность фактором «Справедливость
распределения заработной платы» сотрудниками Оренбургского
офиса компании первый.Бит, %
По большей части оценка этого фактора связана с личностными
особенностями каждого отдельного сотрудника и общим психологическим
климатом в компании. Ведь в случае недопониманий или конфликтов между
сотрудниками оценка справедливости распределения заработной платы может
варьироваться. Следующим было проанализировано желание и готовность
сотрудников рекомендовать своим знакомым работу в Оренбургском филиале
компании первый.Бит. Ответы респондентов показывают, что более половины
сотрудников готовы рекомендовать трудоустройство в компанию своим
знакомым. Это хороший показатель, но стоит обратить внимание на то, что 5%
сотрудников готовы рекомендовать трудоустройство в компанию лишь на
непродолжительный срок. Это говорит о наличии нелояльности со стороны
сотрудников. Результаты опроса сотрудников о готовности рекомендовать
работу в компании своим знакомым представлены на рисунке 10.
Рисунок 10 Готовность сотрудников Оренбургского офиса
компании первый.Бит рекомендовать свою компанию для
трудоустройства своим знакомым, %
50%
45%
5%
Справедливость распределения
заработной платы
Полностью согласен
Согласен, но не полностью
Скорее не согласен
60%
35%
5%
0%
Готовность рекомендовать компанию для
трудоустройства
Определенно готов
56
Шестой фактор, который был проанализирован это «принятие своего
руководителя как примера для подражания». Этот фактор был выбран для
анализа, т.к. эталон руководителя и его пример очень важен для качественной и
быстрой адаптации сотрудников в компании. В Оренбургском филиале
компании первый.Бит половина сотрудников считает, что руководство является
для них примером в отношении выполнения своих рабочих обязанностей. 40%
сотрудников отметили, что руководство подает им пример не только в
отношении рабочих задач, но и в отношении личной организации. Результаты
этого опроса представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 Принятие руководителя как примера для
подражания сотрудниками Оренбургского филиала компании
первый.Бит, %
Последний фактор, который был проанализирован «удовлетворенность
графиком работы». Результаты опроса показывают, что практически все
сотрудники довольны своим графиком работы. Такой результат можно назвать
положительным, так как работа занимает немалую часть в жизни каждого
сотрудника. И для поддержания баланса работа-личная жизнь у сотрудников
должен быть приемлемый график работы. В компании первый.Бит график
работы выстроен таким образом, что сотрудники им довольны.
После анализа факторов, оказывающих влияние на лояльность
сотрудников был проведен анализ самой лояльности сотрудников. Для анализа
уровня лояльности сотрудников был применен метод анкетирования. В течении
исследуемого периода сотрудникам было предложено пройти опрос по анкете,
который заранее был сформирован на электронной платформе и выслан
40%
50%
10%
Принятие руководителя как примера для
подражания
Да, в отношении личной
организации труда
Да, в отношении выполнения
рабочих задач
57
каждому сотруднику на почту. Анкетирование проводилось анонимно, без
указаний ФИО опрашиваемых. Ожидаемым результатом по итогам проведения
этого исследования было получение данных по оценке уровня лояльности
сотрудников.
Анкета для опроса сотрудников содержала следующие вопросы:
1.Оцените по 5-ти бальной шкале следующие аспекты вашей трудовой
деятельности:
- уровень заработной платы;
- удовлетворенность существующей системой оплаты труда;
- возможности карьерного роста в рамках компании;
- организация и содержание вашего труда;
- удовлетворенность вашими взаимоотношениями с руководителем и
коллегами;
- методы управления, применяемые в компании;
- объективность оценки вашего труда.
2. Назовите наиболее значимые для вас аспекты труда.
3. Какие аспекты вашего труда улучшились за последний год?
4. Какие аспекты вашего труда ухудшились за последний год?
Анализ полученных данных позволяет сделать следующие выводы об
уровне удовлетворенности и лояльности сотрудников филиала компании
первый.Бит.
Почти 92% сотрудников удовлетворены существующей системой
оплаты труда. Такие высокие показатели вполне объяснимы и связаны с тем,
что заработная плата выплачивается стабильно 3 раза в месяц, задержек в
выплате заработной платы никогда не наблюдается. По сравнению с этим
показателем, лишь 15% сотрудников отметили, что удовлетворены таким
показателем, как «уровень заработной платы».
Результаты анкетирования показывают, что большинство сотрудников
довольны своими взаимоотношениями с руководством и коллегами (88%).
Показателем «организация и содержание вашего труда» удовлетворены не
58
более 72% сотрудников. Это объясняется тем, что сотрудники филиала имеют
большую нагрузку в связи с выполнением множества дополнительных
поручений от руководства и это помимо прямых рабочих обязанностей.
Некоторые из сотрудников рассматривают такие дополнительные поручения от
руководства в качестве возможности показать свои профессиональные
возможности и претендовать на продвижение по карьерной лестнице. Однако
таких сотрудников довольно мало – около 8%.
Методами управления удовлетворены 57% сотрудников. На
сегодняшний день мотивация сотрудников поддерживается лишь путем
нематериального стимулирования (через признание заслуг и похвалу
руководителем). Большое количество сотрудников филиала отмечают, что
отличной мотивацией стало бы применение системы дополнительного
материального стимулирования сотрудников помимо имеющейся выплаты
заработной платы (за достижение определенных показателей и уровня
квалификации).
Если говорить про улучшения, которые произошли за последний год, то
большинство сотрудников (89%) отмечают введения инструмента «План
индивидуального развития», который позволяет планировать собственное
обучение и развитие в компании.
Результаты ответов на вопрос «Назовите наиболее значимые для вас
аспекты труда» показали, что наиболее значимыми аспектами для сотрудников
филиала являются:
1) уровень заработной платы;
2) отношения с коллегами и руководителем;
3) содержание и условия труда;
4) отношение руководителей к нуждам сотрудников.
Процентное соотношение выбранных аспектов показано на рисунке 12.
59
Рисунок 12 Наиболее значимые аспекты труда для
сотрудников Оренбургского филиала компании первый.Бит , %
Сравнив значимость отдельных аспектов труда для сотрудников, можно
приступать к оценке уровня лояльности. Для этого воспользуемся методикой
«Индекса чистой лояльности».
Для оценки этого параметра сотрудникам филиала компании первый.Бит
был задан вопрос: «Если бы Вам предложили вернуться в тот день, когда Вы
впервые пришли на собеседование, но уже со своим опытом и знанием
специфики работы в филиале, как бы Вы оценили по 5-бальной шкале ваше
желание прийти на то самое собеседование?». Ответы сотрудников имели
следующую оценку:
- 1 балл – «никогда бы не пришел снова на собеседование»;
- 2 балла – «скорее нет, чем да»;
- 3 балла – «сомневаюсь в выборе, не знаю»;
- 4 балла – «скорее да, чем нет»;
- 5 баллов – «100% вероятность прихода на собеседование».
По результатам этого опроса сотрудников, участвующих в нем можно
разделить на три категории:
1) Промоутеры (лояльные сотрудники, которые удовлетворены
аспектами работы в компании первый.Бит), поставившие оценки «4» и «5»;
2) Нейтралы (пассивные сотрудники, которые отказались от участия в
опросе или сомневались в своем выборе ответа),поставившие оценку «3»;
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Выбор сотрудников, %
Выбор сотрудников, %
60
3) Детракторы (критики, которые не удовлетворены текущей ситуацией
в компании и повторно не пришли бы на собеседование),поставившие оценки
«2» и «1»;.
По итогам опроса мы получили следующие результаты:
– 1 балл поставили 3 сотрудника;
– 2 балла –5 сотрудников;
– 3 балла – 3 сотрудников;
– 4 балла – 9 сотрудников;
– 5 баллов – 8 сотрудников.
Результаты этого опроса в процентном соотношении представлены на
рисунке 13.
Рисунок 13 Итоги опроса сотрудников Оренбургского филиала
компании первый.Бит по выявлению уровня лояльности , %
Результаты этого опроса показывают нам следующую ситуацию, что
11,1% опрошенных сотрудников относятся к категории пассивных, 62,9% — к
лояльным сотрудникам, а 29,6% являются критиками.
На основе полученных цифр рассчитаем чистый индекс лояльности по
следующей формуле :
eNPS = % Лояльных - % Критиков
Таким образом, уровень числой лояльности (eNPS) сотрудников
Оренбургского филиала компании первый.Бит составляет 62,9% - 29,6% =
33,3%. Данный показатель является тревожным, так как говорит о том, что у
большинства сотрудников отсутствует привязанность к компании и уровень их
11.10%
18.50%
11.10%
33.30%
29.60%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов
Оценка сотрудников,%
Оценка сотрудников,%
61
лояльности довольно низок. При этом также следует обратить внимание на
наличие «нейтралов» в организации. Ведь нейтральные сотрудники могут на
протяжении долгого времени работать в компании, но при этом параллельно
искать для себя другие варианты на рынке труда.
Мы определили, что качественная работа сотрудников напрямую влияет
на стабильность и прибыльность компании. Именно поэтому для стабилизации
работы Оренбургского филиала компании первый.Бит необходимо обратить
внимание на лояльность сотрудников и провести ряд мероприятий по
повышению этого показателя.
62
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
управления лояльностью персонала в компании первый.Бит
3.1. Рекомендации по совершенствованию инструментов
повышения лояльности персонала компании
Важность разработки рекомендаций по повышению лояльности
персонала в Оренбургском филиале компании первый.Бит обуславливается
итогами проведенного исследования среди сотрудников. Результаты этого
исследования показывают необходимость повышения вовлеченности и уровня
лояльности сотрудников.
При разработке рекомендаций мы будем опираться на теоретическое
положение о том, что уровень вовлеченности и лояльности сотрудников влияет
на ключевые показатели организации. Именно поэтому многие руководители
заинтересованы в том, чтобы их сотрудники были лояльны и довольны своей
работой. Однако решить задачу по вовлеченности сотрудников в свою работу
не очень просто. Необходимо учитывать многие факторы, от которых зависит
выбор того или иного инструмента управления.
Любой сотрудник, который ощущает свою значимость для компании в
которой он работает, будет расположен к своему работодателю и в
большинстве случаев будет готов «отплатить» своей компании доверием.
Предлагаем рассмотреть следующие инструменты для повышения
уровня лояльности сотрудников компании первый.Бит. Программа повышения
лояльности сотрудников состоит из нескольких этапов:
1.Участие линейных сотрудников в ежемесячных собраниях
руководства;
2.Участие линейных сотрудников в проектах кросс-функционального
направления;
3.Проведение полугодового центра оценки;
4.Регулярное проведение опросов по удовлетворенности;
5.Формирование системы работы с инициативами.
Взаимосвязь факторов вовлеченности и предложенного инструментария
63
представлены в таблице 17.
Таблица 17
Взаимосвязь факторов вовлеченности сотрудников
Оренбургского филиала компании первый.Бит и инструментария по
повышению их лояльности.
Показатель
Фактор вовлеченности
Инструментарий
Текучесть кадров
Недостаток признания
Участие линейных
сотрудников в
ежемесячных собраниях
руководства
Нет ощущения ценности
сотрудников
Участие линейных
сотрудников в проектах
кросс-функционального
направления
Удовлетворенность
Отсутствие ощущения
значимости выполняемой
работы
Проведение
полугодового центра
оценки;
Формирование системы
работы с инициативами.
Недостаток инструментов для
надлежащего выполнения
своей работы
Регулярное проведение
опросов по
удовлетворенности
Первый инструмент, который будет способствовать повышению уровня
лояльности сотрудников - участие сотрудников в ежемесячных собраниях
руководства. Цель использования данного инструмента - дать возможность
линейным сотрудникам принять на себя более высокий уровень
ответственности и поменять свое отношение к работе.
Основные задачи этого инструмента:
1. Повысить значимость и ценность работы линейных сотрудников
филиала компании;
2. Развитие навыков управления у линейных сотрудников.
Рекомендуемая частота использования этого инструмента – один раз в
месяц при проведении собрания руководителей.
Содержание инструмента:
-к выступлению на собрании готовится один из линейных сотрудников
вместо руководителя;
-сотрудник самостоятельно готовит информацию об итогах работы
подразделения за месяц, проводит анализ показателей, подготавливает