24
1.2. Методы формирования и поддержания лояльности персонала
организации
Сохранение лояльности сотрудников организации решается с помощью
стимулирования эффективной работы, компенсации неблагоприятных условий и
факторов, решения проблем сотрудников, грамотной информационной политики
и пропаганды командного духа, корпоративности.
Выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников,
которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к
организации
1
:
- метод материальной мотивации. Способы материального
стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в
прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление
займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение,
накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную
оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское
страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за
границу и т. д.
Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл
предлагать сотрудникам максимально широкий спектр вышеперечисленных
возможностей, из которых, скорее всего, не все будут реально использоваться.
Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды
материального стимулирования. Наличие большого количества социальных
программ нельзя назвать правильным или неправильным. Эта особенность
характерна для корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так
и западных.
Недостатком метода материального стимулирования является то, что
постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на
должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда.
1
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. -
М.: ИД Дело РАНХиГС, 2018. - 384 с.
25
Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения
кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В
конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и
постоянное повышение производительности труда в подобных случаях
нереально.
Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные
потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала
1
;
- целевой метод (management by objectives). Этот метод заключается в
регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки
взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели
не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор,
пока они не станут его «внутренней» целью и не перейдут во «внутренний» план
действия.
Мотивация работников в контексте данного метода зависит от четырех
основных характеристик целей: конкретность (определяет вероятность того, что
работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели);
сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные,
перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые);
приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь);
активное участие в постановке целей (формирует личную ответственность за
успешность достижения целей в будущем).
Магура М.И. и Курбатова М.Б.
2
отдельно останавливаются на мерах
дисциплинарного воздействия на трудовую мотивацию. Это нежелательные для
работника последствия, следующие за тем или иным нарушением или
уклонением от установленных в организации норм и правил поведения, за
1
Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным
развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие /
К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2016. - 64 с.
2
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации или Мотивация без секретов.- М.: ИД
«Управление персоналом», 2007. – 133 с.
26
отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или
должностной роли.
При этом авторы выделяют определенные условия, за счет которых можно
уменьшить понижение лояльности персонала при наибольшей эффективности
дисциплинарных взысканий. Эти условия включают в себя:
- время (эффективность наказания увеличивается, если оно следует близко
по времени к наказуемым поступкам);
- интенсивность (наказание имеет большую действенность, если меры
воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как
значимые);
- разъяснение причин (четкое и однозначное разъяснение причин дает
работнику понимание, какой конкретно проступок вызвал ответные действия
руководства. Иначе наказание может оказать негативное влияние на трудовую
мотивацию конкретного подчиненного, а также на персонал в целом);
- неличностный характер (наказание должно относиться к конкретному
проступку, а не к личности или ко всему поведению работника вцелом. Чем
более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что
работник впоследствии будет испытывать постоянное напряжение в отношениях
со своим руководителем.
1.3. Элементы и преимущества корпоративной программы лояльности
персонала
На данный момент существует большое количество моделей лояльн
ﮦ
ости
пер
ﮦ
сон
ﮦ
ала в компан
ﮦ
ии. Одн
ﮦ
ако почти все подходы р
ﮦ
ассматр
ﮦ
ивают такой
показатель как мн
ﮦ
огомер
ﮦ
н
ﮦ
ую р
ﮦ
абочую устан
ﮦ
овку или аттитюд.
О’Р
ﮦ
ейли и Чатмен в своих р
ﮦ
аботах упомин
ﮦ
али, что согласие является
н
ﮦ
екотор
ﮦ
ым н
ﮦ
апр
ﮦ
авлен
ﮦ
ием н
ﮦ
а возн
ﮦ
агр
ﮦ
ажден
ﮦ
ие, а поведен
ﮦ
ие является
поддер
ﮦ
жан
ﮦ
ием отн
ﮦ
ошен
ﮦ
ий с ор
ﮦ
ган
ﮦ
изацией. Автор
ﮦ
ы ввели пон
ﮦ
ятие
ин
ﮦ
тер
ﮦ
н
ﮦ
ализации, ин
ﮦ
ыми словами поведен
ﮦ
ия, котор
ﮦ
ое упр
ﮦ
авляет личн
ﮦ
ыми целями
р
ﮦ
аботн
ﮦ
ика и цен
ﮦ
н
ﮦ
остями ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации.
27
Исследователь К. Элиот ввел свою модель и пон
ﮦ
ятие "драйвер
ﮦ
". Под
др
ﮦ
айвер
ﮦ
ами лояльн
ﮦ
ости р
ﮦ
ассматр
ﮦ
ивается пр
ﮦ
ивлекательн
ﮦ
ость миссии и цели
компан
ﮦ
ии для р
ﮦ
аботн
ﮦ
ика, а также р
ﮦ
аспр
ﮦ
еделен
ﮦ
ие власти и успеха в ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации
и вн
ﮦ
утр
ﮦ
ен
ﮦ
н
ﮦ
ие взаимоотн
ﮦ
ошен
ﮦ
ия. Пр
ﮦ
имер
ﮦ
ом др
ﮦ
айвер
ﮦ
ов лояльн
ﮦ
ости может быть
довер
ﮦ
ие к р
ﮦ
уководителю ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации, возможн
ﮦ
ость р
ﮦ
азвиваться, безопасн
ﮦ
ость
р
ﮦ
абочего пр
ﮦ
оцесса, отсутствие стр
ﮦ
есса.
Е.В. Сидор
ﮦ
ен
ﮦ
ко
1
пр
ﮦ
едложила тр
ﮦ
ехкомпон
ﮦ
ен
ﮦ
тн
ﮦ
ую стр
ﮦ
уктур
ﮦ
у лояльн
ﮦ
ости,
котор
ﮦ
ая включается пр
ﮦ
едан
ﮦ
н
ﮦ
ость сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ика компан
ﮦ
ии, коллегам и самому себе.
Сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ик, осозн
ﮦ
ающий целостн
ﮦ
ость своего я и собствен
ﮦ
н
ﮦ
ые пер
ﮦ
спективы,
является н
ﮦ
аиболее цен
ﮦ
н
ﮦ
ым р
ﮦ
аботн
ﮦ
иком для компан
ﮦ
ии.
Модель Дж.Мейер
ﮦ
а и Н.Аллени модель Пор
ﮦ
тер
ﮦ
а
2
являются н
ﮦ
аиболее
р
ﮦ
аспр
ﮦ
остр
ﮦ
ан
ﮦ
ён
ﮦ
н
ﮦ
ыми. Согласн
ﮦ
о Модели Пор
ﮦ
тер
ﮦ
а, лояльн
ﮦ
ость является н
ﮦ
екотор
ﮦ
ой
силой вовлечен
ﮦ
н
ﮦ
ости р
ﮦ
аботн
ﮦ
ика в деятельн
ﮦ
ость опр
ﮦ
еделен
ﮦ
н
ﮦ
ой компан
ﮦ
ии.
Таким обр
ﮦ
азом, лояльн
ﮦ
ость хар
ﮦ
актер
ﮦ
изуется такими фактор
ﮦ
ами, как
желан
ﮦ
ие быть член
ﮦ
ом коллектива компан
ﮦ
ии, готовн
ﮦ
ость пр
ﮦ
иложить больше
усилий чем тр
ﮦ
ебуется и пр
ﮦ
едан
ﮦ
н
ﮦ
ость целям и цен
ﮦ
н
ﮦ
остям ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации. Осн
ﮦ
овой
ор
ﮦ
ган
ﮦ
изацион
ﮦ
н
ﮦ
ой лояльн
ﮦ
ости является обмен
ﮦ
.
Р
ﮦ
аботн
ﮦ
ик, котор
ﮦ
ый пр
ﮦ
иходит в компан
ﮦ
ию, обладает собствен
ﮦ
н
ﮦ
ыми
желан
ﮦ
иями и потр
ﮦ
ебн
ﮦ
остями и готов делиться своими зн
ﮦ
ан
ﮦ
иями и способн
ﮦ
остями
р
ﮦ
ади удовлетвор
ﮦ
ен
ﮦ
ия своих потр
ﮦ
ебн
ﮦ
остей. Компан
ﮦ
ия, котор
ﮦ
ая может
пр
ﮦ
едоставить сотр
ﮦ
удн
ﮦ
икам правиль
н
ые условия, имеет пр
ﮦ
екр
ﮦ
асн
ﮦ
ую возможн
ﮦ
ость
культивир
ﮦ
овать лояльн
ﮦ
ость в своих сотр
ﮦ
удн
ﮦ
иках. Если он н
ﮦ
е может
соответствовать ожидан
ﮦ
иям сотр
ﮦ
удн
ﮦ
иков, общий ур
ﮦ
овен
ﮦ
ь лояльн
ﮦ
ости сн
ﮦ
ижается.
Портер и другие автор
ﮦ
ы под лояльностью понимают н
ﮦ
екоторую
социальн
ﮦ
о-психологическую устан
ﮦ
овку. Лояльн
ﮦ
ость к орган
ﮦ
изации является
психологической р
ﮦ
еакцией р
ﮦ
аботн
ﮦ
ика н
ﮦ
а всю компан
ﮦ
ию в целом. Процесс
1
Сидоренко, Е. В. Развитие организационной приверженности. / Материалы семинара-
тренинга. – М.: Школа менеджеров "Арсенал", 2004. – 42 с
2
Аллен, Н. Дж., Мейер, Дж. П. Аффективность, преемственность и нормативные
обязательства перед организацией: проверка обоснованности построения // Журнал
профессионального поведения. - 1996. - Вып. 49. - С. 252-276.
28
развитие лояльн
ﮦ
ости у сотрудников пр
ﮦ
оходит достаточн
ﮦ
о медлен
ﮦ
н
ﮦ
о и
постепенно.
В трехкомпонентн
ﮦ
ой модели лояльн
ﮦ
ости Джон
ﮦ
а Мейер
ﮦ
а и Н
ﮦ
атали Аллен
есть тр
ﮦ
и подхода, котор
ﮦ
ые объясняют сущн
ﮦ
ость связи между сотр
ﮦ
удн
ﮦ
иком и
компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы.
К ним относятся: эмоционﮦальнﮦая привязанность, осознﮦанﮦие затрﮦат,
связанﮦнﮦых с увольнﮦенﮦием, ощущение долга перед компанией.
Имен
ﮦ
н
ﮦ
о пер
ﮦ
ечислен
ﮦ
н
ﮦ
ые тр
ﮦ
и подхода являются осн
ﮦ
овой тр
ﮦ
ехкомпон
ﮦ
ен
ﮦ
тн
ﮦ
ой
модели. Компоненты обозн
ﮦ
ачен
ﮦ
ы автор
ﮦ
ами следующими тер
ﮦ
мин
ﮦ
ами
1
:
1. аффективн
ﮦ
ая (affective) лояльность;
2. пр
ﮦ
одолжен
ﮦ
н
ﮦ
ая (continuous) лояльность;
3. н
ﮦ
ор
ﮦ
мативн
ﮦ
ая (normative) лояльн
ﮦ
ость.
Пр
ﮦ
и аффективн
ﮦ
ой лояльн
ﮦ
ости р
ﮦ
аботн
ﮦ
ик пр
ﮦ
ивязан к компан
ﮦ
ии
эмоцион
ﮦ
альн
ﮦ
о, он пр
ﮦ
едан целям и цен
ﮦ
н
ﮦ
остям ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации и р
ﮦ
ад быть частью ее
коллектива.
Пр
ﮦ
одолжен
ﮦ
н
ﮦ
ая лояльн
ﮦ
ость — это н
ﮦ
екотор
ﮦ
ое осозн
ﮦ
ан
ﮦ
ие р
ﮦ
аботн
ﮦ
иком того,
сколько затр
ﮦ
ат пон
ﮦ
есёт компан
ﮦ
ия в связи с его уходом с р
ﮦ
аботы. Такие
сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ики пон
ﮦ
имают высокую цен
ﮦ
у их увольн
ﮦ
ен
ﮦ
ия и зачастую остаются в
компан
ﮦ
ии.
Нормативная лояльность — это отражением обязательства сотрудника
перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому что
уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность данной
модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга.
Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих
компонентов:
1. организационной поддержка;
2. личной значимостью;
3. компетентность.
1
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании:
Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 282 с.
29
Развитие продолженной лояльности осн
ﮦ
ован
ﮦ
о н
ﮦ
а пон
ﮦ
иман
ﮦ
ии сотр
ﮦ
удн
ﮦ
иком
своего вклада в деятельн
ﮦ
ость и успех компан
ﮦ
ии. Н
ﮦ
ор
ﮦ
мативн
ﮦ
ая лояльн
ﮦ
ость
р
ﮦ
азвивается за счет социализации и культур
ﮦ
н
ﮦ
ой атмосфер
ﮦ
ы вн
ﮦ
утр
ﮦ
и компан
ﮦ
ии.
Когда компан
ﮦ
ия вкладывается в своего сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ика у н
ﮦ
его появляется желан
ﮦ
ие
р
ﮦ
асплатиться со своим р
ﮦ
уководством.
Е. Доцен
ﮦ
ко
1
адаптир
ﮦ
овал дан
ﮦ
н
ﮦ
ую зар
ﮦ
убежн
ﮦ
ую методику к р
ﮦ
оссийским
условиям. Автор пишет, что эмоцион
ﮦ
альн
ﮦ
ая и н
ﮦ
ор
ﮦ
мативн
ﮦ
ая пр
ﮦ
ивер
ﮦ
жен
ﮦ
н
ﮦ
ости
связан
ﮦ
ы со стабильн
ﮦ
остью сотр
ﮦ
удн
ﮦ
иков, с их желан
ﮦ
ием остаться или вер
ﮦ
н
ﮦ
уться в
компан
ﮦ
ию после вр
ﮦ
емен
ﮦ
н
ﮦ
ого ухода. Имен
ﮦ
н
ﮦ
о дан
ﮦ
н
ﮦ
ая кон
ﮦ
цепция послужила
пр
ﮦ
едпосылкой к адаптации дан
ﮦ
н
ﮦ
ой модели по оцен
ﮦ
ке пер
ﮦ
сон
ﮦ
ала в р
ﮦ
оссийских
компан
ﮦ
иях.
Можн
ﮦ
о сделать вывод, что лояльн
ﮦ
ость пер
ﮦ
сон
ﮦ
ала зависит от:
1. того, как р
ﮦ
аботн
ﮦ
ик воспр
ﮦ
ин
ﮦ
имает р
ﮦ
азн
ﮦ
ые ситуации;
2. пр
ﮦ
едыдущего опыта р
ﮦ
абота;
3. поведен
ﮦ
ия коллег;
4. устан
ﮦ
овок и цен
ﮦ
н
ﮦ
ой сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ика.
Пр
ﮦ
и исследован
ﮦ
ии качествен
ﮦ
н
ﮦ
ых особен
ﮦ
н
ﮦ
остей лояльн
ﮦ
ости р
ﮦ
аботн
ﮦ
иков,
стоит упомян
ﮦ
уть о точке зр
ﮦ
ен
ﮦ
ия П. Морроу
2
. Автор пер
ﮦ
вый создал делен
ﮦ
ие видов
лояльн
ﮦ
ости по их н
ﮦ
апр
ﮦ
авлен
ﮦ
н
ﮦ
ости н
ﮦ
а опр
ﮦ
еделен
ﮦ
н
ﮦ
ый объект. Сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ики бывают
лояльн
ﮦ
ы в р
ﮦ
азн
ﮦ
ой степен
ﮦ
и и к р
ﮦ
азн
ﮦ
ым аспектам, н
ﮦ
апр
ﮦ
имер
ﮦ
, к своей пр
ﮦ
офессии
или р
ﮦ
уководство.
П. Мор
ﮦ
р
ﮦ
оу ввел пон
ﮦ
ятие пр
ﮦ
офессион
ﮦ
альн
ﮦ
ой пр
ﮦ
едан
ﮦ
н
ﮦ
ости, когда р
ﮦ
аботн
ﮦ
ик
эмоцион
ﮦ
альн
ﮦ
о связан со своей пр
ﮦ
офессией. Ор
ﮦ
ган
ﮦ
изацион
ﮦ
н
ﮦ
ая лояльн
ﮦ
ость в
целом выр
ﮦ
ажается в пр
ﮦ
едан
ﮦ
н
ﮦ
ости к кон
ﮦ
кр
ﮦ
етн
ﮦ
ому р
ﮦ
аботодателю или компан
ﮦ
ии.
1
Доценко, Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики
// Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса:
управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть
2. – СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001. [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://dominiak.by.ru/lrc/li2.html.
2
Зайцева, Н.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 122 с.
30
Таким обр
ﮦ
азом, р
ﮦ
аботн
ﮦ
ик может быть пр
ﮦ
едан как к своей пр
ﮦ
офессии, так и к
самой ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации.
П. Мор
ﮦ
р
ﮦ
оу р
ﮦ
азр
ﮦ
аботала модель (р
ﮦ
ис. 1), котор
ﮦ
ая демон
ﮦ
стр
ﮦ
ир
ﮦ
ует
взаимосвязь р
ﮦ
азличн
ﮦ
ых видов лояльн
ﮦ
ости. Он
ﮦ
а состоит из кон
ﮦ
цен
ﮦ
тр
ﮦ
ических
окр
ﮦ
ужн
ﮦ
остей. В цен
ﮦ
тр
ﮦ
е этой модели тр
ﮦ
удовая этика (один из видов лояльн
ﮦ
ости).
По дан
ﮦ
н
ﮦ
ому кр
ﮦ
итер
ﮦ
ию видн
ﮦ
о, какое место в жизн
ﮦ
и человека зан
ﮦ
имает его
н
ﮦ
ын
ﮦ
ешн
ﮦ
яя р
ﮦ
абота (н
ﮦ
епр
ﮦ
иятн
ﮦ
ая обуза, вын
ﮦ
ужден
ﮦ
н
ﮦ
ые обязан
ﮦ
н
ﮦ
ости, полн
ﮦ
оцен
ﮦ
н
ﮦ
ое
погр
ﮦ
ужен
ﮦ
ие в р
ﮦ
аботу).
Рисунок 1. Модель взаимосвязи видов лояльности П. Морроу
Втор
ﮦ
ая окр
ﮦ
ужн
ﮦ
ость показывает, как сильн
ﮦ
о сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ик вер
ﮦ
ен своей
пр
ﮦ
офессии. Тр
ﮦ
етья и четвер
ﮦ
тая окр
ﮦ
ужн
ﮦ
ости демон
ﮦ
стр
ﮦ
ир
ﮦ
уют лояльн
ﮦ
ость по
отн
ﮦ
ошен
ﮦ
ию ко всей ор
ﮦ
ган
ﮦ
изации в целом. Два вида лояльн
ﮦ
ости пр
ﮦ
актически
соответствует поведен
ﮦ
ческой и аффективн
ﮦ
ой лояльн
ﮦ
остями
1
.
Последн
ﮦ
яя вн
ﮦ
ешн
ﮦ
яя окр
ﮦ
ужн
ﮦ
ость выр
ﮦ
ажает вовлечен
ﮦ
н
ﮦ
ость сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ика в
свою р
ﮦ
аботу. Чем окр
ﮦ
ужн
ﮦ
ость ближе к цен
ﮦ
тр
ﮦ
у, тем больше вид лояльн
ﮦ
ости
связан с вн
ﮦ
утр
ﮦ
ен
ﮦ
н
ﮦ
ими личн
ﮦ
остн
ﮦ
ыми качествами сотр
ﮦ
удн
ﮦ
ика. Фор
ﮦ
мы
лояльн
ﮦ
ости, котор
ﮦ
ые обозн
ﮦ
ачен
ﮦ
ы н
ﮦ
а вн
ﮦ
ешн
ﮦ
их окр
ﮦ
ужн
ﮦ
остях опр
ﮦ
еделяются
ситуацион
ﮦ
н
ﮦ
ыми фактор
ﮦ
ами.
1
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.:
КноРус, 2017. - 432 с
31
Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на создание
у работников лояльности может ответная забота и справедливость со стороны
компании.
Модель Портера говорит о том, что и интенсификация целей и ценностей
организации, и готовность действовать в ее является основой лояльности. С
нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в поддержании
принадлежности к компании.
Согласно модели лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен, компоненты,
связанные с уходом из компании и ощущением за это вины являются отражением
механизмов формирования лояльности.
Диагностика организационной лояльности - процесс сложный и
неоднозначный, он требует с особым вниманием выбирать методы,
организовывать исследование и интерпретировать результаты. К сожалению,
ошибки здесь неизбежны и далеко не всегда очевидны. Именно поэтому
главными критериями качества исследования всегда должны быть комплексный
подход и высокие требования к достоверности результатов
1
.
О таких инструментах, как опрос и анкетирование, все HR- специалисты
вспоминают в первую очередь, как только заходит речь об оценке лояльности. И
это правильно. Без опроса действительно не обойтись.
Сейчас преимуществом перед конкурентами являются компании с
высоким уровнем обслуживания клиентов. И это зависит от того, насколько
сотрудник лоялен. Результаты опроса показывают, что сотрудники
эмоционально связаны с проблемами в компании, признанием работы или лично,
пропускают ее через себя.
Это ключевой критерий оценки лояльности. А вот опросы и анкетирование
самих сотрудников, а также математические показатели лояльности, например,
текучесть персонала, удовлетворенность работой и решениями руководства,
1
Одегов, Ю.Г. Упр
ﮦ
авлен
ﮦ
ие пер
ﮦ
сон
ﮦ
алом: Учебн
ﮦ
ик / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Р
ﮦ
уден
ﮦ
ко. - Любер
ﮦ
цы:
Юр
ﮦ
айт, 2014. - 513 с.
32
считаю не всегда корректными. Ведь сотрудники стремятся показаться более
лояльными, чем есть на самом деле
1
.
Для того чтобы выявить причины невысокой лояльности, необходимо
переформулировать вопросы и утверждения в анкете:
- устранить излишнюю прямолинейность и чрезмерную негативную
или позитивную окраску утверждений. Сформулировать их более гибко и менее
нарочито;
- ввести не только общие утверждения, которые способны выявить
отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные,
позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или нет;
- при необходимости, ввести в вопросник и несколько открытых
вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ,
объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из
готовых вариантов ответов (как при закрытых вопросах).
Опрос должен проводиться анонимно, без указания фамилии и имени
участника опроса, тогда сотрудники будут отвечать более честно. Этот опрос
анонимности соблюдается, если вы не уверены, некоторые сотрудники честных
ответов не предоставили. Таким образом, две вещи, чтобы достичь этого:
анонимность и безопасность, люди могут убедить вас.
Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о полной
его анонимности, дать возможность задать вопросы и озвучить сомнения.
Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность
полученных результатов. По результатам опроса следует определить, что надо
исследовать более тщательно. Следующим шагом для определения уровня
лояльности персонала является интервью с сотрудниками.
Во время интервью сотрудников подразделений организации следует
разделить на группы: новички, отработавшие в компании меньше года;
сотрудники со стажем свыше трех лет; увольняющиеся.
1
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А.
Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 120 с.
33
Беседу желательно начинать с общих вопросов: «Что Вам нравится в
компании, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?». Но затем
HR-менеджеры должен задать более конкретные вопросы, как бы прощупывая,
в какой сфере взаимоотношений кроется проблема - с коллективом, с
руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами
(зарплатой, премиями), в невозможности развиваться.
Так же возможно проведение проективного интервью. В этом случае
специалисты HR-службы задают сотруднику отвлеченные вопросы,
располагающие к размышлениям. К примеру, такие: «Почему, по-вашему, в
одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а
в других - как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?», «Что может
заставить хорошего сотрудника уволиться?», «С каким руководителем
сотрудникам работается лучше?».
Думая, люди будут выражать свои собственные идеи и ожидания.
Проекционное интервью является для него приоритетом, когда речь заходит об
ответе на первый вопрос, что три или пять элементов - это те, которые нужно
запомнить. Если вы не удовлетворены статусом работы компании, его
внутренняя установка не может быть реализована.
Если необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, оцените его
методом «360 градусов». Этим методом оцениваются управленческие и
корпоративные компетенции. Согласно данной методике, каждого участник
оценивается несколькими специалистами.
Это могут быть его функциональный и административный руководители,
руководители смежных подразделений, коллеги. Также проводится самооценка
участника. Оценки фиксируются в оценочных листах.
Методику оценки и оценочные листы предоставляет менеджер по
персоналу в управляющей компании. Важно проводить оценку лояльности на
регулярной основе, отслеживая динамику изменений - в рамках компании
достаточно делать это ежегодно, в рамках отделов - не реже двух раз в год. Это
позволяет принимать целый ряд грамотных значимых управленческих решений.