47
гарантирована конфиденциальность полученных данных. Данный инструмент
представляет собой опросник, требующий ответов по десяти пунктам,
соответствующим десяти ключевым измерения корпоративной социальной
ответственности:
1. Связующая сущность организации.
2. Стиль лидерства.
3. Поощрение инициативы и индивидуальности.
4. Сплоченность.
5. Кадровая политика.
6. Структура организации.
7. Цели и ценности.
8. Традиции, ритуалы.
9. Поощрение результатов труда.
10. Направленность.
Каждые десять блоков подразумевают четыре альтернативных ответа.
Респонденту необходимо распределить 100 баллов оценки между этими
ответами, в зависимости о того, насколько каждая альтернатива соответствует
исследуемой организации. Получается, что сумма баллов по каждому из этих
десяти блоков не может быть более 100 баллов. Такая методика имеет своей
целью измерение не только настоящего типа культуры, но и предпочтительного
для респондентов. Поэтому диагностический бланк опроса включает в себя
графы «Теперь» и «Предпочтительно». Полный вариант опросника представлен
в приложении В.
2 этап. Обработка полученных данных и построение профиля
корпоративной культуры.
Для обработки эмпирических данных и наглядного представления в
форме графиков и таблиц использовались методы математической и
описательной статистики, такие как: среднее значение, максимальное и
минимальное значение, а также методы агрегирования данных.
48
После обработки данных были построены 10 профилей корпоративной
социальной ответственности организации ООО Курорт «Красная Пахра».
3 этап. Интерпретация профилей корпоративной социальной
ответственности и полученных данных по результатам методики «Рамочная
конструкция конкурирующих ценностей».
На основе вычерченных профилей корпоративной социальной
ответственности и десяти ее атрибутов были интерпретированы результаты с
помощью трех пунктов, которые выделяли К. Камерон и Р. Куинн:
- по настоящему доминирующему типу культуры;
- по различию между нынешней и предпочтительной культурой;
- по согласованности профилей разных атрибутов корпоративной
социальной ответственности.
Таблица 9
Усредненные данные общего корпоративного профиля для
ООО Курорт «Красная Пахра»
Тип корпоративной культуры
Теперь
Предпочтительно
А (Клан)
18,78
24,14
B (Адхократия)
15,92
21,85
C (Рынок)
38,31
22,69
D (Иерархия/бюрократия)
26,99
31,32
Согласно данным, полученным в ходе опроса, был получен настоящий
(рис. 8) и предпочтительный (рис. 9) профиль корпоративной социальной
ответственности компании ООО Курорт «Красная Пахра».
49
Рисунок 8 - Настоящий тип корпоративной культуры ООО
Курорт «Красная Пахра»
Рисунок 9 - Предпочтительный тип корпоративной культуры
ООО Курорт «Красная Пахра»
Проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод, что на
данный момент в компании ООО Курорт «Красная Пахра» ярко выражен
рыночный тип корпоративной культуры.
Получается, что на данной этапе ООО Курорт «Красная Пахра» в
качестве приоритета своей деятельности выделяет не свои внутренние дела, а
окружение. В основном акцент идет на операции, проводимые с внешними
клиентами, к которым относятся поставщики и потребители. Организация
ставит своей основной целью достижение высоких результатов своей
50
деятельности, а также выполнение поставленных задач любой ценой. От
сотрудников руководство требует четкого и безукоризненного выполнения всех
установленных в компании процедур, правил, функций. Таким образом,
репутации компания уделяет особое внимание.
Изучая профиль желаемой корпоративной социальной ответственности,
неизбежен вывод о том, что он имеет отличия от настоящего профиля. Что
касается работников, им бы хотелось видеть более рациональных и менее
суровых и требовательных руководителей, координаторов их работы. В самой
компании в целом сотрудники скорее выделяют важность поддержание
плавности, размеренности хода деятельности компании, которую объединяют
формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы
организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и
рентабельности. Компания ООО Курорт «Красная Пахра» фокусируют
внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем.
Выводы по главе 2
Во второй главе работы дана характеристика деятельности ООО Курорт
«Красная Пахра», рассмотрены функции, цели и основные задачи компании на
рынке гостиничного бизнеса, рассмотрены основные финансово –
экономические показатели компании. В результате изучение деятельности
предприятия выявлено, что в период с 2017 года. По 2019 год прибыть от
реализации услуг увеличилась на 66,72%, а с 2018 года по 2019 год
уменьшилась на 4,28%. В то время как чистая прибыль увеличилась в 2018 году
на 71,16 % по сравнению с 2017 годом, а в 2019 году уменьшилось на 4,7% по
сравнению с 2018 годом. Увеличение прибыли связано с тем, что увеличится
объем работы и цена на оказания услуг. Уменьшение прибыли связаны с тем,
что повысилась себестоимость услуг, в частности возросли прямые и
косвенные расходы.
51
Проведен анализ структуры персонала предприятия ООО Курорт
«Красная Пахра», численность персонала на предприятии в 2018 году по
сравнению с 2017 годом увеличилась на 32,41%, а в 2019 году уменьшилась на
4,2% изменения произошли по всем категориям персонала. На предприятие
преобладает женский состав, связано это со спецификой работы. Уровень
образование с каждым годом увеличивается. Кадровый состав предприятия
стареет, требуется омоложение кадров. Коэффициент текучести кадров в 2018
год уменьшился на 15,21% и составил 26,2%, но в 2019 году текучесть кадров
увеличилась на 85,11%, и составила 48,5%.
В результате проведенного анализа всех необходимых документов ООО
Курорт «Красная Пахра», а также по результатам и анкетного опроса, можно
сделать вывод о среднем уровне развития корпоративной социальной
ответственности в рассматриваемой компании. К числу основных недостатков
руководства отеля следует отнести отсутствие заботы об адаптации новых
сотрудников, нежелание заниматься развитием уже имеющихся специалистов, а
также низкий уровень информированности персонала. Сотрудники, в свою
очередь, хоть и понимаю миссию отеля, а также строго соблюдают все
закрепленные требования и правила, но все же не интересуются жизнью
компании, в которой работают. Совокупность этих факторов является
причиной высокой текучести кадров.
52
Глава 3. Оценка эффективности ответственной социальной политики в
практике управления персоналом организации ООО Курорт «Красная Пахра»
3.1. Оценка эффективности программ внутренней корпоративной
социальной ответственности в организации ООО Курорт «Красная Пахра»
Оценку эффективности программ внутренней корпоративной социальной
ответственности в организации ООО Курорт «Красная Пахра» необходимо
начинать с оценки удовлетворенности уже работающих сотрудников.
Подобный анализ можно провести с помощью анкетирования
(желательного анонимного) работающего персонала (приложение В). Также в
оценке собственной ответственной социальной политики могут помочь анкеты
увольняющихся сотрудников и «выходное» интервью (приложение Г).
В отеле проведено анкетирования персонала, чтобы выявить
удовлетворённость сотрудников работой. В анкетирование приняло участие 147
человек. В целевую выборку вошли рядовые сотрудники, специалисты и
руководители отделов ООО Курорт «Красная Пахра».
Проведем анализ опроса. При анализе анкет, мы будем рассматривать
уровень удовлетворённости условий труда и уровень важности каждой из
категории. После сопоставим данные категории и выявим слабые стороны.
Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов распределим вопросы
по интересующих нас категориями условий труда составим таблицу 10.
Таблица 10
Номера вопросов в анкете
№
п/
п
Категория условий труда
Важность
Удовлетворенно
сть
№
вопро
са
№
подпунк
та в
вопросе
№
вопро
са
№
подпунк
та в
вопросе
1
Справедливая и понятная система
оплаты труда
1
5
3
1
2
Высокая оплата труда
1
14
3
2
53
3
Условия труда
1
1
3
9
4
Признание
1
4
3
15
5
Карьерный рост
1
6
3
10
6
Обучение и развитие
1
7
3
3
7
Стабильность (отсутствие частых
перемен, связанных с работой)
2
3
7
8
Отношения с руководителем
1
9
3
6
9
Отношения с коллегами
1
12
3
5
10
Взаимодействие в команде
1
13
3
8
11
Стратегия, видения, ценности
1
3
3
13
12
Политика и процедуры
1
10
3
14
13
Регулярная обратная связь со
стороны руководства о
выполнение задач
1
8
3
4
14
Открытое обсуждение с
руководством проблем и
сложностей
1
2
3
12
15
Управление информацией
1
11
3
11
После получения всех заполненных анкет проанализируем полученные
результаты. В анкетирование приняли участие 164 человека (57%) с разных
служб отеля. Посчитав среднее значение по каждой из категорий условий
труда, заполним таблицу 11.
54
Таблица 11
Сравнительный анализ показателей важности и
удовлетворенности
№п
/п
Категория условий труда
Важность
Удовлетворен
ность
1
Справедливая и понятная система
оплаты труда
9
6
2
Высокая оплата труда
7
4
3
Условия труда
8
7
4
Признание
7
4
5
Карьерный рост
7
6
6
Обучение и развитие
6
6
7
Стабильность (отсутствие частых
перемен, связанных с работой)
9
6
8
Отношения с руководителем
7
6
9
Отношения с коллегами
8
8
10
Взаимодействие в команде
5
3
11
Стратегия, видения, ценности
5
9
12
Политика и процедуры
4
8
13
Регулярная обратная связь со стороны
руководства о выполнение задач
8
5
14
Открытое обсуждение с руководством
проблем и сложностей
8
4
15
Управление информацией
8
5
Все полученные результаты (средние значения) можно условно
распределить по 4 зонам (таблица 12).
В зону переплаты вошли следующие категории: стратегия, видения,
ценности, политика и процедуры компании (рисунок 10).
Таблица 12
Анализ полученных средних значений
ЗОНА ПЕРЕПЛАТЫ
Средний балл по важности ниже
среднего балла по удовлетворенности
1
ЗОНА ЛОЯЛЬНОСТИ
Средние баллы по важности и
удовлетворенности приблизительно
равны
3
55
ЗОНА БЕЗРАЗЛИЧИЯ
Низкие средние баллы и по
важности, и по удовлетворенности
2
ЗОНА ДИСКОМФОРТА
Средний балл по важности на 3 и
более балла выше, чем средний балл по
удовлетворенности
4
1
Исходя из таблицы 11, в данную зону входят категории 11, 12.
2
Исходя из таблицы 11, в данную зону входят категории 10.
3
Исходя из таблицы 11, в данную зону входят категории 3, 5, 6, 8, 9.
4
Исходя из таблицы 11, в данную зону входят категории 1, 2, 3, 4, 5, 7,
13, 14, 15.
Рисунок 10 – Анализ зоны переплаты
Такие показатели не являются удовлетворительными так, как это говорит
о том, что персоналу безразлична ценности и политика отеля.
Вследствие этого в зоне безразличия оказался такая категория, как
взаимодействие в команде. При этом показатель важности все равно превышает
показатель удовлетворенности (рисунок 11). Для отеля данная категория очень
важна потому, что благодаря слаженной работе всех служб гость может
получить превосходящую его ожидания услугу, а предприятие в свою очередь
высокую прибыль
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Стратерия, миссия ,ценности Политика и процедуры
Основной
Основной
Основной
Основной
Важность Удовлетворенность
56
Рисунок 11 – Анализ зоны безразличия
В зону лояльности вошли следующие категории: условия труда, обучение
и развитие, взаимоотношения с руководителем и в коллективе, карьерный рост.
(рисунок 12). Стоит уделить внимание такой категорий, как обучение и
развитие потому, что имеют среднею удовлетворённость и важность, но в сфере
услуг нельзя стоять на одном месте нужно постоянно развиваться так, как
количество конкурентов возрастает.
Рисунок 12 – Анализ зоны лояльности
Особое внимание стоит уделить зоне дискомфорта в данную группу
попали следующие категории: справедливая и понятная система оплаты труда,
высокая оплата труда, признание, стабильность (отсутствие частых перемен,
связанных с работой), регулярная обратная связь со стороны руководства о
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Взаимодействие в команде
Основной
Основной
Важность Удовлетворенность
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной
Условия труда Обучение и
развитие
Отн-я с рук-ем Отн-я с
коллегами
Карьерный рост
Основной
Основной
Основной
Основной
Основной Основной
Основной Основной
Основной
Основной
Важность
Удовлетворенность