45
4.
Дисциплинарная
ответственность и
взыскания
Используется лишь при
нарушении трудового
законадательства,
ненадлежащего
исполнения работником
своих трудовых
обязанностей намеренно
Замечание, выговор,
строгий выговор вплоть
до увольнения
В гостинице ООО « Жемчу жина» мож но выделить следу ющие методы упра вления перс оналом:
Административная
ᅟ деятельность предприятия об легчена, поскольку
имеется общий план
ᅟ работы учреждения и схема выполнения основных
работ , отработаны процедура принятия и реализации основных видов
ᅟ
решений. Для успешного администрирования в исследуемом
ᅟ предприятии
создана обстановка четкой
ᅟ трудовой
ᅟ дисциплины и высокой
ᅟ
ответственности в организации. Чтобы избежать административной
ᅟ
«перегрузки» надо не жалеть усилий на формирование делового климата
организации. Все эти меры –ᅟ на первых порах
ᅟ трудоемкие и, по-
видимому, не дающие немедленных результатов
ᅟ –ᅟ впоследствии
существенно облегчат
ᅟ работу.
Рассмотрим более подробно экономические методы управления, которые
играют очень важную роль в управлении персоналом ООО ПРК «РОСТ-А».
Данные методы можно обозначить как способы реализации требований
экономических законов при применении экономических критериев, оценок,
рычагов и стимулов. Данные законы базируются на действии экономических
механизмов мотивации, а также активны при стимулировании производственной
деятельности.
46
В отличие от
ᅟ организационно-административных методов, называемых
методам и «кнута», эти методы управления являются методами «пряника» , они
ориентированы не на административное влияние (указы, распоряжения,
указания и т.д.), а на экономическое стимулирование и вознаграждение за
активную деятельность. Экономические методы представлены такими
способами, как
ᅟ хозяйственный расчет, планирование, экономическое
стимулирование, а так же в виде цен, финансов , кредита, т.е. основаны на
знании и использовании экономических законов
ᅟ и категорий.
Можно отметить такие методы экономического воздействия на персонал
ООО ПРК «РОСТ-А», как оплата труда, которая помогает и создает связь между
результатами труда и его процессом, способна отражать количество и сложность
труда рабочих различной категории и квалификации. Данный метод является
основным мотивом трудовой деятельности любого персонала, а также его можно
назвать денежным измерителем стоимости рабочей силы.
Используя экономические методы воз действия, руководство ООО ПРК
«РОСТ-А» старается повысить качество выпускаемой
ᅟ продукции и повысить
прибыльность свое временно индексируется заработная
ᅟ плата с учетом
ᅟ
инфляции и увеличения объемов
ᅟ производства, происходит премирование
персонала в зависимости от
ᅟ выполнения (перевыполнения)ᅟ плана,
выплачивается материальная
ᅟ помощь работникам
ᅟ с учетом
ᅟ его
личности и различных ситуаций. В настоящее время в ООО ПРК «РОСТ-А»,
прорабатывается вопрос
ᅟ о введении «Кассы взаимопомощи». Работа «Кассы
47
взаимопомощи» позволит многим работникам
ᅟ получить беспроцентные
ссуды на приобретение товаров
ᅟ длительного пользования.
Социологические методы управления персоналом
ᅟ в ООО ПРК
«РОСТ-А»ᅟ представлены в таблице 11.
Таблица14 ᅟ
Методы управления персоналом ООО ПРК «РОСТ-А»ᅟ
социального характера
№ п/п
Разновидность
метода
управления
Краткое описание
метода управления
Конкретная реализации
1
Социальное
планирование
В ООО «Жемчужина»
существуют
определенные цели и
критерии, включающие
разработку социальных
нормативов и плановых
показателей
Снижение уровня
заболеваемости и
трудового травматизма,
рост уровня образования и
квалификации
работников, охрана труда
№ п/п
Разновидность
метода
управления
Краткое описание
метода управления
Конкретная реализации
48
2
Социологические
методы
исследования
В ООО «Жемчужина»
осуществляется сбор
информации для
подбора, оценки,
расстановки и обучения
персонала
Проводятся
анкетирование,
аттестация персонала, его
исследование
3
Социальные
соревнования
Используется форма
общественных
отношений, которая
нацеливает стремления
людей к успеху,
первенству,
самоутверждению
Проводятся различные
конкурсы
профессионального
мастерства (лучший
работник месяца,
администратор года и
т.п.)
Метод ы ᅟ управ ления ᅟ – ᅟ это спос
Психологические методы воздействия. Данные методы управления, так
ᅟ
же как
ᅟ и социологические метод ы, играют важную роль при работе с
персоналом и направлены на конкретную личность рабочего или служащего,
персонифицированы и индивидуальны.
К сожалению, психологические метод ы, призванные обращаться к
внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам , образам
ᅟ
и поведению, недостаточно развиты и применяемы в ООО ПРК «РОСТ-А».
В п.1.1 работы были рассмотрены составляющие системы управления
персоналом. Рассмотрим существенные элементы системы управления
персоналом с учетом особенностей рассматриваемой организации, такие, как:
- выбор и найм персонала;
- адаптация новых сотрудников;
- служебная аттестация;
- обучение персонала;
- мотивация и стимуляция персонала.
49
Выбор и найм персонала. Диагностика потребности в персонале в
подразделениях ООО ПРК «РОСТ-А» не проводится. Главы подразделений
согласуют введение новой штатной должности к графику своего подразделения
с директором. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции
передаются в службу персонала.
В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании,
сотрудники службы персонала, в первую очередь, руководствуются
должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:
- привлечение кандидатов (помещают информацию о вакансии,
обычно о бесплатных вебсайтах Интернета, посвященного занятости.
Иногда объявления перемещаются в газеты на занятости). Также
используется и внутренний поиск, в рамках которого объявления о
вакантном месте размещаются на информационных стендах. Сотрудники
службы персонала также анализируют личные отчеты с целью забрать
сотрудников с необходимыми особенностями, обращается к главам
подразделений, чтобы предложить кандидатов на свободные вакансии.
Поиск в Компании не включает значительные финансовые расходы, власть
управления по мнению сотрудников усиливается. Кандидатам на
свободные места, которые отобраны таким образом, не нужна интеграция
в ООО ПРК «РОСТ-А». В то же время внутренний поиск часто
сталкивается с сопротивлением от глав подразделений, которые стремятся
«скрыть» лучших сотрудников, держа их «для себя». Кроме того,
необходимо помнить, что при поиски кандидатов в Компании
возможности выбора ограничены численностью персонала организации,
среди которых могут не появиться необходимые люди;
- телефонное собеседование;
- собеседование в ООО ПРК «РОСТ-А». Специалисты службы кадров
ответственны за организацию интервью, они проводят первое интервью.
Второе интервью с кандидатом проводится главами подразделений. В
50
случае подбора кандидатов на позицию руководителя подразделения,
проводятся собеседования с Директором.
С принятыми работниками в службе персонала заключается трудовой
договор.
Адаптация новых сотрудников в ООО ПРК «РОСТ-А» проводится в форме
наставничества. Наставники являются руководители соответствующего
подразделения, главным экспертом или другим высококвалифицированным
сотрудником, способным лучшим способом поделиться опытом. В период
адаптации (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия
нового сотрудника, несет за него ответственность. В большинстве случаев
проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в
соответствующую должность.
В конце периода адаптации наставник делает вывод о возможности
дальнейшей работы нового сотрудника. По окончанию адаптационного периода
наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового
сотрудника. Окончательный вывод о прохождении сотрудником испытательного
срока, в основе которого лежит оценка, данная наставником, осуществляется
руководителем подразделения. При оценке используются как объективные, так
и субъективные показатели.
Правильно организованное наставничество способствует предотвращению
возможных негативных последствий и серьезных денежных убытков, так как:
- способствует удержанию работника в компании, тем самым снижая в
целом текучесть кадров и косвенные потери, связанные с отсутствием данного
специалиста;
- затраты в адаптационном периоде снижаются, так как Компанией несутся
определенные потери, причиной которых является низкая эффективность труда
работника в данном периоде.
Теоретическая составляющая наставничества выглядит довольно
привлекательно, однако анализ организации адаптации персонала в ООО ПРК
51
«РОСТ-А» выявил ряд общих негативных моментов, которые способны свести
на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями
Компании было установлено, что:
- «старые» сотрудники ООО ПРК «РОСТ-А» не всегда благожелательно
настроены по отношению к новичкам и готова помогать им. Сотрудниками со
стажем работы в Компании новые работники часто видятся как потенциальные
конкуренты (следует отметить, что руководство Компании этого порой и не
скрывает). Подразделениям зачастую после выхода новых сотрудников на
работу, устанавливаются планы, в которых «заложена» полноценная работа
новичков. Поскольку практически все новые работники не способны
определенное время трудиться с полной отдачей, то на работников со стажем
ложится существенная дополнительная нагрузка. Для преодоления данного
негативного момента руководители подразделений должны разъяснять старым
сотрудникам необходимость расширения штата и разрабатывать разумные
планы работ;
- крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе.
Уже сам подбор кандидатов на роль наставников является сложной задачей. Но
когда наставник должен решать многочисленные проблемы подопечного
(иногда – нескольких подопечных), а эта работа никаким образом не
компенсируется, наставничество воспринимается только в качестве
дополнительной обузы. К тому же собственные должностные обязанности с
наставника не снимаются. Иногда наставнику приходится доделывать работу
своих подопечных. Поэтому большинство опытных сотрудников, используя
любые предлоги, отказываются от того, чтобы выполнять обязанности
наставника, соответственно, формирование системы наставничества заходит в
тупик.
Оценка персонала. Нужно отметить, что система оценки деятельности
персонала в ООО ПРК «РОСТ-А» не создана. Регулярная оценка деятельности
персонала выполняется руководителями подразделений. Директор компании
52
считает, что нет никакой потребности тратить время и деньги для специальных
процедур, если какой-либо директор производства уже знает кто и как из
сотрудников работает под его наблюдением. Никто не учит руководителей
подразделений методам оценки персонала. Поскольку метод оценки
представляет собой интервью сотрудника с руководителем, руководители
подразделений утверждают, что результаты оценки используются ими для
«увеличения эффективности ежедневной работы подчиненных». Однако, судить
об эффективности этой процедуры, очень трудно, поскольку, результаты оценки
не зарегистрированы.
Обучение персонала. Систематическое обучение, переобучения и
профессионального развития персонала не выполнены в ООО ПРК «РОСТ-А».
Редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, приняты спонтанно,
на эмоциях директора компании, он и утверждает бюджет на обучение
персонала. Задача, чаще всего ставится довольно неясно, например: «Пора учить
маркетологов, что-то они в нас плохо продвигают продукты». Как правило,
ответственный сотрудник службы персонала проводит обзор предлагаемых на
рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями
отделов, финансовым директором, который, в свою очередь, обсуждает
финальные предложения с директором ООО. Первоначальный выбор делается
по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ООО
ПРК «РОСТ-А» стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе
тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры
от выбранных компаний приглашаются в ООО ПРК «РОСТ-А» для проведения
обучения. Иногда руководители отделов Компании сами ходят на презентации
тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности
обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью
основывается на субъективных ощущениях директора ООО ПРК «РОСТ-А»,
руководителей.
53
2.3. Практика применения коучинг-наставничества в ООО
ПРК «Рост-А»
В 2017 управление Компанией решило выполнить ряд встречи тренера с
ключевыми сотрудниками отдела продаж, пытаясь достигнуть следующие цели:
- развивать отдельный стиль работы ключевых сотрудников отдела
продаж;
- увеличить эффективность их работы;
- чтобы мотивировать ключевых сотрудников отдела продаж, показать
им что, руководство ценит их и заботится об их развитии.
Была сформирована группа из десяти ключевых сотрудников службы
сбыта, проведен ряд переговоров, в результате которых был подобран коуч.
После проведения коуч-сессий никаких изменений в работе сотрудников службы
сбыта замечено не было. Проект посчитали неудачным, постепенно про него
почти забыли. Никакого анализа результатов проекта проведено не было.
Автор работы выполнил независимый анализ этого проекта. Несмотря на
тот факт, что с момента проведения проекта прошло довольно много времени,
удалость установить следующее:
- штат обслуживания вступления продаж в группу для выполнения
тренировки не был мотивирован при прохождении этой процедуры. Кроме того,
никто даже не объяснил им, «это с ними будет сделано» и почему это
необходимо. Информация была ограничена заявлениями типа: «Управление
делает Вам, честь … Серьезные деньги потрачены на …». В результате
практически все участники группы рассматривали участие в проекте как
очередную фантазию руководства и рассматривали его недостаточно серьезно;
- консультант, который выполняет тренировку, на самом деле, не был
тренером. Основной принцип тренировки был сломан: тренер не дает клиенту
готовые ответы и решения, не определено как, что необходимо сделать для
независимого поиска лучшего решения. На самом деле проведенным
мероприятием стало отдельное обучение продажам сотрудников. Консультантом
54
были даже предоставлены рабочие тетради всем участникам группы, выдержки
из которых приведены в Приложении 3. Даже «пробежав» глазами эти страницы,
видно, что ни о каком коучинге речь не идет;
- сотрудники службы персонала ООО ПРК «РОСТ-А» весьма
формально отнеслись к анализу рынка обучения и развития персонала и
формированию процедур отбора наиболее эффективного коуча. Если
руководство ООО не совсем уверенно чувствует себя в терминологии коучинга
и не совсем ясно представляет себе, что это такое, то сотрудники службы
персонала обязаны были «просветить» руководство, или, по крайней мере,
грамотно подобрать коуча. Правда, следует заметить, что менеджер по обучению
персонала, ответственный за эти мероприятия, в ООО ПРК «РОСТ-А» уже не
работает.
Автором настоящей работы эти соображения были донесены до
руководства ООО ПРК «РОСТ-А»». Информация была воспринята с
благодарностью, было заявлено о желании руководства ООО вновь вернуться к
теме коучинга. Автора попросили подготовить рекомендации по данному
вопросу, чтобы «мы снова не совершили эту досадную ошибку и не тратили
деньги так неэффективно» (со слов Директора ООО ПРК «РОСТ-А»).
Мотивация и стимулирование персонала. Можно смело утверждать, что в
ООО ПРК «РОСТ-А» присутствуют только отдельные элементы системы
мотивации.
Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику Компании, включает:
- базовый оклад (фиксированная часть);
- переменную часть (премии, надбавки).
Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий
сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Базовый оклад
каждого сотрудника рассматривается индивидуально также как и премиальная
часть и разглашению не подлежит. Заработную плату в ООО повышают нечасто,
размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения