После подобной проведенной работы, руководители подразделений
начнут более осознанно включаться в процесс обучения и ставить
конкретные, а не расплывчатые запросы тренерам.
Также наблюдается рост таких показателей, как:
-мотивация и эффективность сотрудников,
-удовлетворенность сотрудников своей работой,
-налаженная прямая и обратная связь между руководителями и их
подчиненными, и грамотное ее использование,
-сплетение в один общий поток цели компании и целей отдельных ее
сотрудников,
-неуклонный рост прибыли компании.
Важная составляющая этого процесса - работа с руководящим
составом. Ведь очевидно, что все идет именно от них - инициатива, новые
задачи, работа со своими подчиненными. Руководители - это те ключевые
должности, через которые проходит поток информации во всех
направлениях. Вот почему в результате работа по внедрению коучинга в
процесс обучения сотрудников постепенно превращается в коучинг, как
стиль менеджмента.
Когда руководители не просто спускают в HR отдел запросы на то или
иное обучение для конкретных категорий работников, а идет уже серьезное
совместное обсуждение о том, какие цели необходимо достичь отделу в
ближайшее время или в перспективе, и какой вид обучения будет для этого
максимально эффективным:
1. Командный коучинг,
2. Проведение стратегических коуч-сессий,
3. Коучинг для руководителей,
4. Карьерный коучинг и т.д.
Таким образом, лишь правильное сочетание всех возможных методов
внутрифирменного обучения и есть тот ключ, который поможет сделать
процесс управления человеческими ресурсами максимально эффективным.
ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ
КОУЧИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ТОО «il
,
tech»
2.1. Краткая характеристика деятельности ТОО «il
,
tech»
Компания «il’tech» осуществляет поставку и монтаж
высокотехнического телекоммуникационного оборудования для построения
ВОЛС и СКС. Основное направление компании - поставка и монтаж
кабельно-проводниковой продукции для оптоволоконных сетей,
структурированных кабельных систем связи, локальных компьютерных
сетей. Компания работает со всеми регионами Казахстана, Кыргызстана,
России и Беларусии.
Адрес: Республика Казахстан, г. Алматы, бул. Бухар Жырау, 62б, оф.
17.
Основными потребителями являются в первую очередь провайдеры
телекоммуникационных услуг, интеграторы систем связи и монтажные
организации связи.
Компания «il’tech» осуществляет монтаж и обслуживание ВОЛС,
используя современные подходы к разработке схем укладки волоконно-
оптических линий связи, что позволяет добиться ожидаемых результатов при
минимальных затратах. В процессе монтажа ВОЛС наши сотрудники исходят
из индивидуальных требований каждого заказчика и особенностей объекта,
на котором выполняются работы по прокладке ВОЛС. Сварка волоконно-
оптического кабеля является одним из основных методов соединения
оптоволокна, которым успешно пользуются ведущие специалисты в области
услуг по предоставлению качественной связи. Опыт в прокладке волоконно
оптических линий связи, специалисты нашей компании получили в процессе
построения FTTH, FTTB и GPON сетей. Поэтому значительное внимание
компания «il’tech» уделяет изучению и активному внедрению последних
разработок в сфере услуг по строительству ВОЛС. Также компания
«il’tech» осуществляет поставку всех необходимых компонентов, которые
применяются в процессе строительства ВОЛС, что позволяет существенно
сократить сроки строительства.
Монтаж СКС, осуществляемый компанией, является важным этапом в
строительстве и ремонте промышленных объектов. Качественные работы
смогут обеспечить бесперебойное функционирование сетей внутри зданий и
быстрый обмен данными. Монтаж СКС доступен по низким ценам, а работы
будут выполнены в сжатые сроки. Заменить имеющиеся внутренние
кабельные системы можно благодаря предоставляемой услуге по монтажу
СКС. Более того, компания «il’tech» готова выполнить работы любой
сложности по монтажу СКС, а также по ремонту поврежденных кабелей.
Монтаж СКС невозможен без грамотной организации работ на всех уровнях.
До начала всех работ мы согласовываем и утверждаем с заказчиком ТЗ,
предоставляя схемы, описывающие расположение всех элементов будущей
системы, типы кабель-каналов и маршруты их прокладки. Для большей
оперативности выполнения работ, наша компания также может поставить все
необходимые компоненты для построения СКС.
Успешная деятельность организации в значительной степени зависит
от уровня организации управления. Рассмотрим организационную структуру
ТОО «il
,
tech».
Организационная структура отражена на Рис.5.
Структура исследуемой организации является линейно-
функциональной. Линейно-функциональная структура ТОО «il
,
tech»
соединяет линейные и функциональные связи в аппарате управления. Она
хорошо сочетает централизацию и децентрализацию управления.
Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение
линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение
управления, при котором каждый работник подчинен только одному
руководителю. В целом, организационная структура отвечает целям
деятельности, позволяя организации эффективно функционировать на рынке.
Рис. 5. Организационная структура ТОО «il
,
tech»
Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое
взаимодействие с подразделениями по горизонтали; взаимодействие в
большей степени по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне
полномочий по решению оперативных задач. Как итог, негативными
сторонами такой структуры являются замедленность в принятии
управленческих решений из-за высокой централизации процесса управления
(директор, главный инженер, начальник производства, начальник участка и
т.п.), низкий уровень самостоятельности в принятии решений
(инфантильность), полное перекладывание ответственности на высшие
звенья управления.
В рамках ТОО «il
,
tech» созданы специализированные отделы, которые
занимаются вопросами установления новых и укрепления уже
существующих партнерских отношений с поставщиками кабельно-
проводниковой продукции и потребителями. Непосредственный контроль
над деятельностью этих отделов осуществляет директор.
В организации разработаны Положения об отделах и должностные
инструкции, в которых определены права и обязанности сотрудников.
ДИРЕКТОР
Зам.директора
по производству
Зам.директора по
коммерческим
вопросам
Зам.директора по
ИТ-
обслуживанию
Гл. бухгалтер
Юридический
отдел
Технический
отдел
Отдел монтажа
Специалист
отдела кадров
Отдел по работе
с клиентами
В непосредственном подчинении у директора находятся главный
бухгалтер, заместители директора по основным направления деятельности
предприятия и юрисконсульт.
Также разработаны должностные инструкции, которые:
-определяют статус руководителя и сотрудника;
-закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного
сотрудника;
-определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
-распределение полномочий внутри структуры;
-порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской
документации;
-«горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;
-требования к персоналу фирмы;
-качественные и количественные критерии наступления
ответственности сотрудников.
Управление человеческими ресурсами в ТОО «il
,
tech» состоит в
осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его
категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения
стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в
форме принятия решений по персоналу. Решения по персоналу направлены
на:
1) формирование необходимой информационной базы,
2) оптимизацию состава,
3) регламентацию деятельности,
4) разработку и совершенствование систем мотивации и др.
Реализация направлений кадровой политики в ТОО
«il
,
tech»осуществляется в следующих направлениях:
Задача кадровой работы в ТОО «il
,
tech» заключается в том, чтобы
сформировать такой кадровый состав Компании, который бы по своим
личным и профессиональным качествам, а также по социальному
положению, был способен решать выполнять поставленные задачи.
В ТОО «il
,
tech» сформирована необходимая информационная база по
управлению человеческими ресурсами в виде локальных актов организации:
- Устав организации
- Коллективный договор,
- трудовые договоры с работниками,
- правила внутреннего трудового распорядка,
- Положение о персонале ТОО «il
,
tech»,
- штатное расписание,
- должностные инструкции работников ТОО «il
,
tech»;
- график отпусков;
- положение о премировании.
Содержание анализа основных направлений кадровой политики в
ТОО «il
,
tech» представлено в Приложении 1.
В результате определены сильные и слабые стороны в реализации
кадровой политики в ТОО «il
,
tech» (Таблица 4)
Таблица 4
Сравнение сильных и слабых сторон кадрового менеджмента в
ТОО «il
,
tech»
Функции по
управлению
персоналом и
показатели
Оценка
очень
высокая
высокая
средняя
низкая
очень
низкая
Коэффициент
текучести
+
Уровень качества
отбора и найма
персонала
+
Уровень адаптации
персонала
+
Качество подготовки,
переподготовки,
повышения
квалификации
+
окончание таблицы 4
Эффективность
перспективы
профессионального
роста,
+
Уровень перемещения
персонала внутри
организации
+
Уровень социальной
защищенности
+
Оценка и оплата труда,
мотивация трудовой
деятельности
+
Уровень квалификации
кадров
+
Сделаем SWOT– анализ. Результаты приведены в Приложении 2
Как видно из SWOT– анализа, главные проблемы в ТОО «il
,
tech» - это
высокая текучесть кадров, отсутствие социальных льгот работников.
Для эффективного управления персоналом необходимо разработать
стратегию.
2.2. Анализ трудового потенциала организации
Анализ кадрового состава ТОО «il
,
tech» предполагает периодическое
и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста,
образования, квалификации, стажу работы и другим социально-
демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного
и количественного состава персонала с высшим и средним специальным
образованием; определение качественного уровня расстановки работников по
должностям; определение степени рационального использования
специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.
Автор проведет анализ наиболее значимых показателей оценки
кадрового состава организации.
Основой оценки кадрового состава организации является численность
персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.
Проведем анализ возрастной структуры работников ТОО «il
,
tech»
(табл.5).
Таблица 5
Динамика структуры персонала ТОО «il
,
tech» по возрастному
признаку за 2014 -2016гг.
Период
Моложе 25
лет,%
25-35лет.%
35-
55лет,%
55-80лет,%
2016
15
35
40
10
2015
20
28
45
7
2014
25
22
50
3
По результатам анализа таблицы 5, можно сделать вывод, что есть 2
направления, на которые можно разделить динамику структуры персонала
по возрастному признаку. Первое направление – прослеживается
отрицательная динамика по таким возрастным группам как «моложе 25 лет »
и «35-55 лет». Изменения составляют в пределах 10%. Второе направление -
это положительная динамика у возрастных категорий «25-35 лет» и «55-80
лет», изменения составляют в среднем на 10%.
Рассмотрим структуру персонала ТОО «il
,
tech» по возрастному
признаку за 2016 год, которая представлена на рис. 6.
Из данных, приведенных на рис. 6, делаем вывод, что в течение
исследуемого периода , средний возраст сотрудников стабилен и составляет –
35-55 лет.
Рис.6. Структура персонала ТОО «il
,
tech» по возрастному
признаку за 2016 гг.
Важной характеристикой кадровых процессов в ТОО «il
,
tech»
является реализация профессиональных способностей сотрудников,
возможность достижение ими значимых профессиональных результатов,
активизация карьеры.
15%
35%
40%
10%
Моложе 25 лет,%
25-35лет.%
35-55лет,%
55-80лет,%
Автором было проведен анализ профессиональной подготовки и
повышения квалификации работников Компании. В результате обобщения
данных выяснилось, что 13% работников дополнительно обучались по
техническому направлению– 3 года назад; 5 лет назад – 37%; 7 лет назад –
30%; работают с базовым образованием – 20 %. Данные приведены на Рис.
7.
Рис.7. Анализ актуальности профессиональной подготовки и
повышения квалификации работников ТОО «il
,
tech»
Данные Рис. 7. свидетельствует о том, что необходимо пересмотреть
организацию работы по развитию и обучению работников Компании и
составить план обучения. Важной характеристикой является анализ
движения кадров в организации. В таблице 6 представим движение кадров у
Компании «il’tech» .
Таблица 6
Анализ движения кадров у Компании «il’tech» за 2014-2016 гг.
Показатели
2014
2015
201
6
Абсолютное
отклонение
Темп роста
(снижения)
2015
к
2013
2015
к
2014
2015
к
2013
2015
к
2014
Численность
сотрудников на
начало года
22
28
28
6
0
127,27
100,0
0
Численность
сотрудников на
конец года
19
28
24
5
-4
126,32
85,71
Среднесписочная
численность
сотрудников
21
28
26
5
-2
123,81
92,86
Принято
7
9
6
-1
-3
85,71
66,67
20%
13%
37%
30%
работают с базовым
образованием
дополнительно
обучались 3 года
назад
дополнительно
обучались5 лет
назад
Уволено
10
9
10
0
1
100,00
111,1
1
по собственному
желанию
7
5
4
-3
-1
57,14
80,00
по инициативе
управляющего
3
4
6
3
2
200,00
150,0
0
Коэффициент
оборота по приему
кадров
33,3
32,1
23,1
-10,3
-9,1
69,2
71,8
Коэффициент
оборота по
увольнению кадров
47,6
32,1
38,5
-9,2
6,3
80,8
119,7
Коэффициент
постоянства кадров
за период
79,0
73,6
65,2
-13,8
-8,4
82,5
88,6
Коэффициент
текучести кадров
33,3
17,9
15,4
-17,9
-2,5
46,2
86,2
На основании данных представленных в таблице 6, можно сделать
следующие выводы: численность принятых работников в организацию в
2016г., по сравнению с 2014 г., уменьшилось на 1 человека, по сравнению с
2015 годом уменьшилось на 3 человека. Количество уволенных в 2016 году
по сравнению с 2015 годом больше на одного человека.
Пороговое значение коэффициента по приему кадров, экономисты
принимают 10-12%, в 2016 году коэффициент составил 23,1%, конечно
имеется тенденция к снижению по сравнению с 2014 и 2015 г, но все же
остается на высоком уровне. Высокий уровень коэффициента по приему
кадров свидетельствует о том, что, либо в организации постоянно не хватает
квалифицированных кадров, либо ведется неэффективная политика в области
управления персоналом.
Пороговое значение коэффициента оборота по увольнению кадров
составляет 15-18%, на расчетные показатели в 2016 году коэффициент равен
38,5%, по сравнению с 2014 годом коэффициент снизился, по сравнению с
2015 годом коэффициент значительно увеличивается. На увеличение
коэффициента оборота по увольнению кадров влияют такие факторы: как
недовольство сотрудников организацией труда, отношение в коллективе,
низкая оплата труда.