22
выделении единой функции управления материальными потоками в
экономической, технологической, технической и методологической интеграции
отдельных звеньев цепи материалодвижения в единую систему, которая будет
обеспечивать наиболее эффективное управление сквозными материальными по-
токами»
25
.
При управлении материальными потоками на предприятии решается мно-
жество разнообразных задач, таких как определение оптимальных объемов и
направлений материальных потоков; прогнозирование спроса и производства, а,
следовательно, и объема перевозок; организация складирования, упаковки, транс-
портировки и многие другие. Предлагаем рассмотреть, как и кем решаются эти
задачи. В результате деятельности различных компаний и предприятий, которые
производят и потребляют ту или иную продукцию, оказывают или пользуются
теми или иными услугами, образуются материальные потоки. Ключевую роль в
управлении материальными потоками играют следующие организации и предпри-
ятия:
● предприятия-изготовители, чьи склады сырья и готовой продукции вы-
полняют разнообразные логистические операции;
● предприятия оптовой торговли, осуществляющие комплекс логистиче-
ских операций с товаром;
● коммерческо-посреднические организации, не работающие с товаром,
но оказывающие услуги по организации оптового оборота;
● транспортные предприятия общего пользования, различные
экспедиционные фирмы.
Силами этих предприятий и организаций непосредственно осуществляется
и контролируется процесс товародвижения, формируются материальные потоки.
Каждый из вышеперечисленных участников логистического процесса
специализируется на осуществлении какой-либо группы логистических
функций. В дальнеишем под термином «функция» следует понимать совокуп-
ность действий, которые являются однородными с точки зрения цели этих
действий, и заметно отличающуюся от другой совокупности действий, которые
23
также имеют определенную цель. Укрупненная группа логистических операций,
которые направлены на реализацию целей логистической системы, называется
логистической функцией. Каждая из этих функций представляет собой
достаточно однородную совокупность действий. Например, конечной целью всех
мероприятий по формированию хозяйственных связей является установление
отношений делового партнерства между различными участниками
логистического процесса, т.е. формирование связей между элементами макроло-
гистических систем
28
.
Хотелось бы отметить две наиболее заметные особенности приведенного
комплекса логистических функций. Глубокая системная взаимосвязь между раз-
личными логистическими функциями является принципиальным отличием от
аналогичных функций, реализуемых при организации хозяйственной деятельно-
сти. На отдельно взятом предприятии успешное управление материальными пото-
ками возможно лишь в случае выделения соответствующей функции. Ввиду ди-
намично изменяющейся ситуации на рынке создается объективная потребность у
ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой может при-
вести и приводит к несогласованности, а также к бессистемности в закупках,
ценах, запасах, хранении, длительности производственного цикла, к неразберихе
в складском хозяйстве, организации сбыта.
Отсутствие логистических структур на предприятиях в нашей стране явля-
ется, прежде всего, результатом исторически сложившихся систем управления и
неспособности представить (сформировать) службу логистики. Реализация функ-
ции управления материальными потоками в исторически сложившихся
структурах управления показана на рисунке 3.
28
Залманова М.Е., Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика. Учеб. пособ.
2-е изд., изм. и доп., Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 2015. — 235 с.
24
Рисунок 3. Схема традиционной системы управления материальными потоками
Более заметным недостатком данной структуры является то, что перечис-
ленные на рисунке 3 группы логистических операций соединены не по
системному, а по классическому методу в функцию материалодвижения. Пред-
лагаем проанализировать данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (ор-
ганизация, элементы, связи, интегративные свойства). Состав этих элементов
(операций) складывается случайно, таким образом, не исключено, что при проек-
тировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется доба-
вить, а какие-то и вовсе исключить.
Между операциями существуют связи, которые четко не определены и
устанавливаются чаще по случайному закону. Организация этих операций в
единую функцию специальным образом не осуществляется, и нет носителя этой
функции на предприятии. Интегративные свойства так взаимосвязанной и так ор-
ганизованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности
СНАБЖЕНИЕ
● подготовка бюджета закупок;
● размещение складов снабжение;
● транспортировка сырья;
● контроль за состоянием запасов материальных ресурсов;
● выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
● выполнение транспортно-складских работ.
ПРОИЗВОДСТВО
● подготовка бюджета производства;
● производственное планирование;
● контроль и управление запасами на всех стадиях технологического процесса производства;
● внутрипроизводственная транспортировка сырья, материалов и полуфабрикатов;
● производственное складирование.
СБЫТ
● подготовка бюджета сбыта;
● контроль и управление запасами готового продукта;
● выполнение операций на складах готовой продукции;
● транспортировка готового продукта;
● размещение складов в сбытовой сети.
ДИРЕКТОР
25
оптимизации управления материальными потоками на предприятии
26
.На
практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различ-
ным службам предприятия. Например, одно подразделение производственного
предприятия занимается сбытом готовой продукции, другое – закупками
материалов, третье – содержанием запасов. Зачастую цели этих подразделений
могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного
материального потока, который проходит через все предприятие.
При традиционной организации управления на предприятии выделяются
специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической
деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и
др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным,
что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии
существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приори-
тетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных
поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных
средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производ-
ство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается
снизить запасы и т.д.
Все эти цели сами по себе несомненно важны для эффективного функцио-
нирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам
они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится умень-
шить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить
к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же, стре-
мится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабо-
чих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои
расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах.
Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств,
связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприя-
тия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб
26
эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности ра-
боты предприятия.
Перечислим основные недостатки фрагментированной логистики внутри
предприятия:
● конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
● затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
● плохая координация деятельности различных подразделений;
● излишние запасы всех видов;
● отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как след-
ствие отсутствие возможности управления ими;
● снижение эффективности деятельности предприятия.
На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно
трудно по нескольким причинам:
● большое разнообразие различных видов логистической деятельности,
логистических операций;
● географический разброс различных подразделений предприятия;
● отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способно-
сти и авторитет;
● отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной ин-
формации.
Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внут-
ренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со вре-
менем. Примером такого наращивания служат этапы исторического развития ло-
гистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транс-
портно-складского процесса для распределения материальных потоков;
интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ними;
интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включаю-
щих работу с сырьем.
Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением
каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по
27
логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения,
анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо
использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспе-
чение для работы с информацией, анализа и принятия решений.
При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необ-
ходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами
деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид
деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистиче-
ские издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта сниже-
ния общих логистических издержек возможно только в интегрированной логи-
стике
26
.
Под системой управления материальными потоками понимается организа-
ционный механизм формирования планирования и регулирования материальных
потоков в рамках внутрипроизводственной логистической системы.
По характеру образующих объектов выделяются следующие виды пото-
ков: материальные, транспортные, энергетические, денежных средств, информа-
ционные, людские, военные и др., но для логистики из перечисленных представ-
ляют интерес материальные, информационные и финансовые.
Материальные потоки образуются в результате транспортировки,
складирования и выполнения других материальных операций с сырьем,
полуфабрикатами и готовыми изделиями – начиная от первичного источника
сырья вплоть до конечного потребителя. Материальные потоки могут протекать
между различными предприятиями или внутри одного предприятия.
Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до
конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление ма-
териальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название про-
изводственной логистики.
Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью
полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия изделий будет
28
реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудо-
вания. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется се-
бестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.
Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупателя. Задача ре-
ализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первое
место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесооб-
разным создание и содержание больших запасов. В то же время производствен-
ник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гиб-
ких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производ-
ством на возникший спрос.
Снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не увеличе-
нием размеров выпускаемых партий и другими экстенсивными мерами, а логи-
стической организацией как отдельного производства, так и всей товаропроводя-
щей системы в целом.
При управлении материальными потоками в рамках
внутрипроизводственных логистических систем используют два основных
способа: толкающий и тянущий.
Толкающая система представляет собой систему организации производ-
ства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок,
непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не зака-
зываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, посту-
пающей на передающее звено из центральной системы управления производ-
ством.
Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных
методов организации производства. Возможность их применения для логистиче-
ской организации производства появилась в связи с массовым применением
компьютерной техники. Внедрение программных продуктов позволило
компаниям согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех
подразделений предприятия: снабженческих, производственных и сбытовых,
с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Использование
29
программного обеспечения позволило существенно сократить рабочее время
на принятие и выполнение управленческих решений.
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать
сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют
естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого»
на участок материального потока оптимальны настолько, насколько
управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие
на производственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов
по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управ-
ляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, ин-
формационное и технологическое обеспечение.
Различают несколько систем управления материальными потоками:
● RP («планирования потребностей/ ресурсов»):
– MRP – планирование потребности в материалах;
– DRP – планирование распределения ресурсов;
● JIT – управление материальными и информационными потоками по прин-
ципу «точно вовремя»;
● KANBAN – информационное обеспечение оперативного управления ма-
териальными потоками по принципу “точно вовремя”;
● ORT – оптимизированная технология производства.
Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на ос-
нове которой разработано и функционирует большое число логистических
систем, является концепция «Requirements/resource planning» – RP («планирова-
ния потребностей/ ресурсов»).
Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и
снабжении, являются системы MRP I / MRP II – «Materials/manufacturing
requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материа-
лах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции
(распределении) – DRP I / DRP II – «Distribution requirements/resource planning»
30
(Системы планирования распределения продукции/ресурсов). MRP и DRP отно-
сятся к толкающим системам управления. Хотя сама логистическая концепция
RP сформулирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с по-
явлением быстродействующих компьютеров, её удалось реализовать на практике,
а революция в микропроцессорных и информационных технологиях
стимулировала бурный рост различных приложений RP систем в бизнесе.
Идея концепции «планирования потребностей/ресурсов» – сначала опреде-
ляется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП, затем определяется
время и необходимые количества МР для выполнения производственного распи-
сания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие
системы.
Основная цель концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и
запасов продукции на горизонте планирования.
Необходимые условия реализации концепции «планирование потребно-
стей/ресурсов»:
● использование эффективных математических методов прогнозирования,
планирования, организации производственных процессов;
● наличие средств вычислительной техники, позволяющей автоматизиро-
вать решение оптимизационных задач, планирование и управление производ-
ством, оперативное управление технологическими процессами;
● наличие у организаций в ЛЦ стремления к долговременному
сотрудничеству (для ERP систем).
В основе «Just in time» (JIT) концепции лежит уверенность, что запасы
возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому
проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать при-
чины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить
выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении
Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффектив-
ному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов,
нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции,
31
ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, пере-
рывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой
объем бумажной работы и многое другое.
Just in time – это не только способ минимизации запасов, но еще и
устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и
повышения эффективности деятельности.
Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в пере-
воде с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой
первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедре-
ние которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
● рациональная организация и сбалансированность производства;
● тотальный контроль качества на всех стадиях производственного про-
цесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;
● партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
● повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мо-
раль всего персонала.
В системе отсутствует складирование на местах, так как используются
только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому
с помощью технологического транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем
карточку «kanban» со следующей информацией:
● код компонента (полуфабриката);
● описание;
● продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу-
ются;
● номер (код рабочего), где производится компонент;
● номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует
данный компонент;
● количество компонентов для данного контейнера;