24
4. Оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;
5. Проведение переговоров с поставщиками;
6. Развитие взаимоотношений с поставщиками;
7. Бенчмаркинг характеристик поставщиков;
8. Мониторинг эффективности взаимоотношений с поставщиками.
22
Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбора
поставщиков представлен на рис. 6.
Рисунок 6. Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и
выбора поставщиков
Выбор поставщика включает в себя решение следующих
последовательных задач:
1. Поиск потенциальных поставщиков, в результате которого
формируется список всех потенциальных поставщиков, постоянно
обновляемый и дополняемый.
2. Предварительная оценка потенциальных поставщиков. Производится
по ряду критериев, важнейшими из которых являются цена, качество
продукции и надежность поставок. В результате анализа потенциальных
поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с
которыми проводится работа по заключению договорных отношений.
22
Щербаков В.В., Букринская Э.М. Логистика: учебное пособие. – М.: Юрайт. – 2016. – С. 72.
Решение задачи «Делать или покупать»
Определение типа закупок
Анализ рынка закупаемой продукции
Определение потенциальных поставщиков
Предварительная оценка поставщиков
Окончательный выбор поставщиков
Заключение договоров на поставку
25
3. Оценка результатов работы с поставщиками. Перечень конкретных
поставщиков постоянно корректируется с целью исключения тех из них,
результаты сотрудничества с которыми оказались ниже ожидаемых. Оценка
результатов работы с поставщиками позволяет выбрать нескольких лучших при
сокращении их числа.
23
Наиболее распространенные методы выбора поставщиков:
1. Метод рейтинговых оценок;
2. Метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод
миссий);
3. Метод доминирующих характеристик;
4. Метод категорий предпочтения.
24
Алгоритм выбора поставщика методом рейтинговой оценки представлен
в приложении 1.
Метод оценки затрат заключается в том, что для всего процесса
снабжения рассчитывают варианты затрат и доходов при выборе того или
иного из поставщиков. Преимущество – выбирается действительно самый
лучший с точки зрения максимизации дохода предприятия поставщик.
Недостаток – сложность.
Метод доминирующих характеристик – в качестве основы для
оценки поставщиков выбирают один самый главный критерий, обычно
цену. Преимущество – простота. Недостаток – недооценка остальных
факторов может привести к негативным последствиям.
Метод категорий предпочтения – оценка поставщика зависит от
информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Такой метод
подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из
множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор
наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то
23
Симонов А.В., Асхабова Д.Р. Выбор поставщика как один из способов решения проблем закупочной
логистики // В сборнике: Проблемы устойчивого развития экономики в условиях глобального кризиса. – 2018. –
С. 90.
24
Чурилина В.В. Анализ процессов планирования логистики снабжения // Новая наука: От идеи к результату. –
2016. – № 10-1. – С. 227.
26
фактор является ключевым, например, простота использования продукции в
производственном процессе. Преимущества – многосторонняя оценка
поставщика. Недостаток – сложность.
25
На практике большинство снабженческих операций требует проведения
в хозяйственной организации аналитического процесса и процесса решений,
включающих как правило пять основных этапов:
1. Определение компетентными техническими службами потребности
закупки соответствующих материалов, вместе с их характеристикой. Нужно
также определить, будет ли это одноразовая или многократная закупка, и
проверить обоснованность заявленной потребности.
2. Следует провести тщательный анализ рынка востребованных
продуктов и установить потенциального поставщика этих материалов.
Желательно заинтересовать снабженческим предложением максимально
большое количество потенциальных контрагентов.
3. Надо предварительно сделать отбор одного или нескольких
поставщиков из числа оферентов. Существенным являются переговоры с этой
группой оферентов по организационным, техническим и ценовым вопросам.
4. Следующим этапом является анализ полученых предложений, а также
тщательная и всесторонняя их оценка. Результатом этой оценки является выбор
поставщика или поставщиков, подача заявки и заключение договора.
5. Пятый этап включает в себя процесс проверки. Проверяется способ
реализации, и эвентуально производится изменение условий долгосрочного
договора. В случае негативной оценки поставщика, надо внести изменения.
26
Логистикой снабжения, как и маркетингом, в принципе занимается все
предприятие. Как руководство, так и все основные единицы хозяйственной
организации должны постоянно или спорадически решать логистические
вопросы. Перевод ценностей, начиная с закупки сырья и материалов, через
25
Антончикова О.А., Винокурова Е.С. Методы выбора поставщика // В сборнике: Научное сообщество
студентов. Электронный сборник статей по материалам XLVII студенческой международной научно-
практической конференции. – 2018. – С. 303.
26
Мельников В.П., Схиртладзе А.Г., Антонюк А.К. Логистика: учебное пособие. – М.: Юрайт, 2015. – С. 86.
27
чаще всего многоэтапный производственный процесс, и заканчивая продажей
(распределением) поставкой готового продукта конечному получателю
является имманентной чертой любого процесса материального производства и
любого этапа этого процесса. Эффективная подготовка решений и внедряемых
логистических моделей (снабжение, производство и распределение) в
предприятии, организация их связей с организационным окружением требует
больших усилий, синхронизации и согласования на протяжении всего процесса.
Это относится не только к масштабу фирмы, но и к логистической цепи в
целом. Интеграция этих процессов является в настоящее время главнейшим
вызовом для менеджеров действующих в области микро- и макрологистики.
27
Таким образом, при организации МТО предприятий в условиях
рыночных преобразований широко используются логистические подходы.
Главная часть инфраструктуры процесса снабжения – складское хозяйство.
Одним из основных вопросов организационной структуры управления МТО по
функциям и товарному принципу является определение потребности в
материальных ресурсах. Для определения материальных ресурсов применяются
различные методы. Основное преимущество коммерческой логистики состоит в
том, что использование логистического метода в снабжении позволяет
минимизировать транспортные издержки при рационализации процесса
снабжения. Особый интерес представляют методы планирования в снабжении и
логистике: модели по определению партии поставок продукции, минимизации
расходов на содержание запасов. Выбирая поставщика при организации
закупок материальных ресурсов, следует соблюдать основные принципы, что
является гарантией надежности и эффективности организации процесса
снабжения материальными ресурсами.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИКИ СНАБЖЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ ООО «ТРАНССБЫТ»
2.1. Общая характеристика фирмы ООО «Транссбыт»
27
Шамис В.А. Теоретические аспекты снабжения сырьем предприятия // NovaInfo.Ru. – 2016. – Т. 1. – № 50. –
С. 148.
28
ООО «Транссбыт» учреждено в соответствии с требованиями
законодательства РФ и решением учредителей с целью осуществления
коммерческой деятельности, направленной на получение прибыли.
Общество является юридическим лицом, обладает правоспособностью в
пределах установленных законодательством и учредительными документами
общества. Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать
и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество в праве в
установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской
Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование на русском языке. Предприятие отвечает по своим
обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники Общества
не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с
деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
ООО «Транссбыт» производит и реализует конические редукторы типа
РКГ-1 и РКВ-1, применяемые для снижения усилия при ручном управлении
трубопроводной арматуры (задвижки, затворы и т.д.).
Высшим органом управления общества является общее собрание
участников. К компетенции общего собрания участников относятся: внесение
изменений и дополнений в устав общества; избрание генерального директора
Общества; принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;
определение основных направлений деятельности Общества и т.д.
Структура ООО «Транссбыт» утверждена генеральным директором
Общества и представлена на рис. 7.
29
Рисунок 7. Организационная структура управления
ООО «Транссбыт»
Как видно из рисунка, организационная структура ООО «Транссбыт»
построена по линейно-функциональному принципу. Под организационной
структурой управления организации понимается состав отделов или
подразделений организации, характер их соподчиненности, порядок
распределения функций между ними.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется
генеральным директором, который избирается общим собранием участников.
генеральный директор подотчетен общему собранию участников. К
компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства
текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к
компетенции общего собрания участников. Главный бухгалтер осуществляет
ведение бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и
Генеральный директор
Заместитель директора
по производству
Коммерческий
директор
Главный
бухгалтер
Начальник
участка № 1
Начальник
участка № 2
Специалист по материально-
техническому снабжению
Менеджеры
по продажам
Технолог
Рабочие
Начальник
склада
Склад снабжения
Склад снабжения
производства
Склад готовой
продукции
Отдел закупок
30
финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Заместитель
директора по производству отвечает за организацию выполнения продукции,
качество изготавливаемых изделий, за работу производственного цеха по
изготовлению продукции. Специалист по материально-техническому
снабжению (снабженец) отвечает за обеспечение цеха надлежащим
оборудованием и сырьем для изготовления продукции. Коммерческий директор
отвечает за работу по административно-хозяйственной части, рекламу, сбыт
продукции, поиск покупателей.
Источниками для проведения анализа является:
- бухгалтерский баланс за 2018 г. (приложение 2);
- отчет о финансовых результатах за 2016 г., 2017 г. (приложение 3, 4).
В таблице 3 приведены основные экономические показатели
деятельности ООО «Транссбыт».
Таблица 3
Динамика основных экономических показателей деятельности
ООО «Транссбыт» за 2016 г.-2018 г.
Показатель
Значение
показателя
Изменение
(+,-)
Темп роста,
%
2016г
2017г
2018г
2017/
2016
2018/
2017
2017/
2016
2018/
2017
Выручка, тыс. руб.
14152
16810
19345
2 658
2 535
118,8
115,1
Полная себестоимость,
тыс. руб.
12919
15807
18126
2 888
2 319
122,4
114,7
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
1 233
1 003
1 219
-230
216
81,3
121,5
Чистая прибыль, тыс.
руб.
695
774
860
79
86
111,4
111,1
Среднесписочная
численность
работников, чел.
15
24
27
9
3
160,0
112,5
Среднегодовая
стоимость основных
средств, тыс. руб.
1 587
1 920
2 856
333
936
121,0
148,7
Затраты на 1 руб.
реализованной
продукции, тыс. руб.
0,91
0,94
0,93
0,03
0,01
103,0
99,6
Фондоотдача на 1 руб.
основных фондов,
тыс. руб.
8,92
8,76
6,77
-0,16
-1,98
98,2
77,4
Производительность
труда, тыс. руб.
943,5
700,4
716,5
-243,1
16,1
74,2
102,3
Рентабельность
8,7
6,0
6,3
-2,7
0,3
Х
Х
31
продаж, %
Результаты расчетов позволяют сделать выводы, характеризующие
деятельность ООО «Транссбыт»:
- выручка за 2018 г. составила 19 345 тыс. руб., которая увеличилась на
2 535 тыс. руб. или 15,1% по сравнению с 2017 г., что свидетельствует о
рациональной деятельности организации;
- себестоимость за 2018 г. составила 18 126 тыс. руб., которая
увеличилась на 2 319 тыс. руб. или на 14,7%, которая за 2017 г. составляет
15807 тыс. руб.;
- чистая прибыль за 2018 г. составила 860 тыс. руб., которая увеличилась
на 86 тыс. руб. по сравнению с 2017 г.;
- затраты на 1 руб. реализованной продукции показывают сколько
расходуется сырья для производства единицы продукции. Затраты на 1 руб.
реализованной продукции за 2018 г. составили 0,93 руб., которые уменьшились
на 0,01 руб.;
- фондоотдача показывает, сколько готового продукта приходится на 1
рубль основных фондов, т.е чем значение фондоотдачи выше, тем эффективнее
используются на предприятии его основные средства. Фондоотдача основных
средств за 2018 г. составила 6,77 руб., которая уменьшилась на 1,98 руб. по
сравнению с 2017 г. Поскольку снижение стоимости основных
производственных фондов интенсивнее чем объемы реализации продукции, то
наблюдается увеличение фондоотдачи;
- численность организации за 2018 г. составила 29 человек, которая
увеличилась на 5 человек или на 20% по сравнению с 2017 г, что
свидетельствует о расширении деятельности организации;
- производительность труда показывает, сколько приходится
произведенной продукции в единицу времени на одного человека, в 2018 г.
данный показатель составил 716,5 тыс. руб., который увеличился на 2,3% по
сравнению с 2017 г.;
32
- рентабельность продаж за 2018 г. показывает, что 6,3% прибыли
организация получает с каждого рубля выручки. Наблюдается снижение
данного показателя на 0,3% по сравнению с 2017 г.
Динамика основных экономических показателей ООО «Транссбыт»
представлена на рис. 8.
Рисунок 8. Динамика основных экономических показателей
деятельности ООО «Транссбыт» за 2016 г.-2018 г.
Выдержать жесткую конкурентную борьбу ООО «Транссбыт» может
только в условиях постоянного повышения качества продукции, разработки
новых технологий, совершенствования ассортимента продукции, проведения
взвешенной ценовой политики, управления маркетингом, работой высоко
квалифицированных работников, создания собственной товаропроводящей и
дилерской сети.
SWOT-анализ – это анализ внутренних факторов, влияющих на
деятельность предприятия (силы, слабости, возможности и риски). Силы – это
ваши преимущества по сравнению с конкурентами, слабости – это ваши
недостатки, возможности – это то, что со временем может стать вашей силой, а
риски – это угрозы, которые нельзя полностью исключить.
SWOT–анализ внешней и внутренней среды ООО «Транссбыт»
0
500
1000
1500
2000
2500
Показатель Сырье и материалы Готовая продукция и
товары для перепродажи
Прочие запасы
Значение показателя, тыс. руб.
33
представлен в таблице 4.
Таблица 4
SWOT–анализ внешней и внутренней среды ООО «Транссбыт»
Анализ внутренней среды
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Удовлетворенность клиентов
1. Узкий ассортимент изготавливаемой
продукции
2. Высокое качество предлагаемой
продукции
2. Очень много конкурентов
Анализ внешней среды
Возможности
Угрозы
1. Большой спрос на изготавливаемую
продукцию
1. Высокий уровень конкуренции
2. Большой ассортимент продукции
2. Рост налогов и пошлин
3. Потенциал рынка достаточно
обширен
3. Высокий темп инфляции
4. Появление новых рынков сбыта
4. Высокая степень ценового давления
5. Рентабельность отрасли достаточна
высока
6. Стратегия усиления позиций на
рынке
По данным таблицы 4 можно сделать вывод, что среди сильных сторон
можно выделить: высокое качество предлагаемой продукции. Кроме того,
среди слабых сторон наблюдается: узкий ассортимент изготавливаемой
продукции. В качестве возможностей следует отметить расширение объема
производства, объема сбыта изготавливаемой продукции. Среди угроз
необходимо обратить внимание на увеличении конкуренции. Сильных сторон
больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать
из виду слабые стороны. Самые значительные сильные стороны должны стать
элементами основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна
сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его
конкурентный статус. Наиболее оптимальной является стратегия усиления
позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы завоевать
лучшие позиции на рынке транспортных услуг.
Преимущества компании среди конкурентов следующие:
– финансы: устойчивое финансовое положение; своевременный расчет с
поставщиками;