56
предприятия.
Таблица 13
Условия оплаты труда ООО «Трейд-Лтд» за период 2014 –
2016 гг.
Вид выплат
Размер выплат
Оклад
по трудовому договору
Премирование
по результатам работы каждого сотрудника торгового
зала в случае увеличения продаж на 7% (7% от оклада),
административным работникам премии за результаты
работы предприятия
Больничные листы
в соответствии с законодательством РФ
Дополнительные
выплаты
нет
Поэтому специалисты продажи, учитывая систему материального
стимулирования для данной категории работников, направлены на рост
объемов продаж, руководители – на рост прибыли.
Проведем анализ внутренней организационной структуры компании и
принципов ее работы при помощи модели Маккинси 7S. В данной ситуации
будет рассмотрено изменение микросреды исследуемого предприятия.
Стратегия предприятия — увеличение доли рынка.
Структура организации оптимальная для предприятия торговли -
несколько менеджеров высшего и среднего звена, а так же подчиняющиеся
каждому из руководителей - работников. Компания небольшая, соответственно
отсутствие сложных формальных систем координации работы персонала.
Модель будет выглядеть следующим образом, таблица 14.
Таблица 14
Модель Маккинси 7S для ООО «Трейд-Лтд»
Элемент 7S
Описание элемента
Противоречие
Стратегия
Постепенный охват рынка текущим ассортиментом.
Недостает активной сбытовой политики
Да
Структура
Простая вертикальная структура подчинения в
компании
Нет
Система
управления
Несколько формальных систем, связанных с
процессом взаимодействия с клиентами. Слабая
система стратегического планирования, управления
персоналом и развития новых направлений.
Да
Сумма навыков
В компании есть немного персонала со
специализированными навыками Недостает навыков
связанных с продажей услуг.
Да
57
Продолжение таблицы 14
Элемент 7S
Описание элемента
Противоречие
Состав работников
Мотивация сотрудников построена на получении
вознаграждения от работы.
Недостатком является, то что практически
отсутствует программа стимулирования
сотрудников
Да
Стиль
взаимоотношений
Демократичный, частично хаотичный стиль
управления.
Нет
Система
ценностей
Персонал компании мобилен. Основная ценность
материальное вознаграждение
Да
В данной ситуации отсутствие надлежащей работы с персоналом в
рамках стимулирования и его развития в дальнейшем приведут с сворачиванию
и потере доли рынка предприятием.
Таким образом, управление персоналом на данном предприятии
осуществляется следующим образом: планирование и прогнозирование
потребности в рабочей силе на исследуемом объекте не проводится. Найм,
подбор и отбор работников производится в зависимости от возникновения
свободного рабочего места. Основная работа с кадрами осуществляется при
приеме на работу, в данный момент осуществляется документальное
оформление и обучение персонала в качестве адаптационного момента.
Так же важным моментом является обучение персонала, которое
проходит на начальной стадии, на стадии приема на работу в период до 2
недель за новичком закрепляется наставник (работник, имеющий стаж работы
на данном предприятии). Наставничество не оплачивается, соответственно
обучение является чисто формальным. Хотя данный момент можно
преобразовать в достаточно эффективный метод материального
стимулирования. Полностью отсутствует система нематериального
стимулирования.
2.3 Анализ лояльности персонала организации
Анализ лояльности персонала становится необходимым в качестве
фактора противостояния негативным тенденциям для предприятия, которые
58
связаны с увеличение текучести персонала как следствие снижением прибыли и
конкурентоспособности.
Анализ лояльности персонала проведем с помощью достаточно известной
методики Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (на основе применения шкалы
равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна). Карточки с суждениями
представлены в приложении 2.
В приложении 3 представлено как распределились ответы работников.
Для данного исследования выборка составила 19 работников, исключая
директора компании, менеджера по кадрам.
Обработка результатов оценки лояльности персонала, проводилась лишь
по следующим суждениям: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27,
32, 34. Оставшиеся суждения в учет не берутся, они лишь камуфлируют
истинные цели исследования. Оценка осуществляется следующим образом,
посредством присвоения каждой градации, в которую отнесено суждение,
соответствующего балла.
Приведем графически ответы на суждения, которые имели ярко
положительную и ярко негативную оценку.
Суждение: «Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их
проблем», распределение ответов осуществилось следующим образом, рисунок
6.
Рисунок 6 Распределение ответов на суждение
Значительная часть коллектива согласна с данным суждением. Возможно
хотелось бы чтоб руководитель был ближе к подчиненным.
Суждение: «Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит
от отношений с руководством, а затем уже от квалификации», распределение
16
3
0
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
59
ответов осуществилось следующим образом, рисунок 7.
Рисунок 7 Распределение ответов на суждение
В данной ситуации присутствует крайне негативная оценка. Большая
часть людей несогласно с данным суждением. В данной ситуации работники
все же считают, что квалификация является основным моментом в
продвижении.
Суждение: «Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя
может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом»,
распределение ответов осуществилось следующим образом, рисунок 8.
Рисунок 8 Распределение ответов на суждение
Положительная оценка, которая в итоге предполагает эффективное
взаимодействие сотрудника и руководителя.
Суждение: «Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги»,
распределение ответов осуществилось следующим образом, рисунок 9.
0
3
16
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
18
1
0
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
60
Рисунок 9 Распределение ответов на суждение
Все испытуемые были согласны с данным суждением.
Суждение: «Если до рабочего места нужно добираться более полутора
часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной»,
распределение ответов осуществилось следующим образом, рисунок 10.
Рисунок 10 Распределение ответов на суждение
Практически все работники согласны с данным суждением. Что так же
подтверждает больше материальный интерес работников, чем моральный.
Суждение: «Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают
их коллеги», распределение ответов осуществилось следующим образом,
рисунок 11.
Так же значительная часть работников не согласны с данным суждением,
поскольку, по их мнению, это может обострить социально психологический
климат в коллективе.
19
00
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
18
1
0
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
61
Рисунок 11 Распределение ответов на суждение
Оценив совокупность ответов работников (19 человек), суммарное
количество баллов составило 264 балла, берем среднее значение 264/19=14
баллов, соответственно оценке лояльности персонала получилась от -18 до +18,
то есть можно оценить как низкую. Еще одним способом оценки лояльности
персонала является использование простого анкетирования.
Так же для исследования причин низкой лояльности персонала было
проведено анкетирование работников, численность работников составила так
же 19 человек, кроме руководителя. В ходе анкетирования персоналу
предприятия, кроме руководителей была предоставлена анкета с 9 вопросами
(см. приложение 5).
Таким образом, в результате анкетирования было выявлено.
Во-первых, на вопрос о стаже в компании распределение ответов было следующим:
Рисунок 12 Распределение ответов на вопрос «Как давно Вы
трудитесь в компании»
То есть, как видно из приведенной диаграммы, значительная часть
работников данного подразделения это проработавшие до 5 лет.
По второму вопросу анкеты были получены следующие ответы, в том
числе, по стажу работников, рис. 13.
0
1
18
Позитивная оценка
Нейтральное отношение
Негативная оценка
68,4%
26,3%
5,3% 0,0%
до 5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
62
Рисунок 13 Распределение ответов на вопрос «Побуждает ли
существующая мотивация Вас эффективнее работать»
Из приведенной диаграммы видно, что действующая система мотивации
не побуждает персонал работать эффективнее.
По удовлетворенности работы в компании были получены следующие ответы, рис. 14.
Рисунок 14 Распределение ответов на вопрос по позиции
удовлетворенности работы в компании, в т.ч. по стажу работников
в компании
В целом, видно, что более трети работников не удовлетворены работой в
компании, но по объективным обстоятельствам не могут сменить место работы.
На вопрос о наиболее важных материальных стимулах по стажу
работников были получен следующие ответы, рис. 15.
Рисунок 15 Распределение ответов на вопрос по наиболее важным
материальным стимулам, в т.ч. по стажу работников
10,5%
0,0%
20,0%
100,0%
84,2%
100,0% 60,0%
0,0%
5,3%
0,0%
20,0%
0,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Всего до 5 лет 5-10 лет свыше 10 лет
Затрудняюсь ответить
Нет
Да
10,5%
0,0%
20,0%
100,0%
36,8%
46,2%
20,0%
0,0%
31,6%
23,1%
60,0%
0,0%
21,1%
30,8%
0,0% 0,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Всего до 5 лет 5-10 лет свыше 10
лет
Не удовлетворен, ищу
возможность сменить место
работы
Не удовлетворен, не могу
сменить место работы
Удовлетворен, хотел
сменить место работы
Удовлетворен, не хотел
сменить место работы
10,5%
7,7%
20,0%
0,0%
36,8%
38,5%
40,0%
0,0%
42,1%
53,8%
20,0%
0,0%
10,5%
0,0%
20,0%
100,0%
0%
50%
100%
Всего до 5 лет 5-10 лет свыше 10 лет
Единоразовые выплаты
Премирование
Своевременная и стабильная
заработная плата
Дополнительная заработная
плата
63
Как видно из приведенной диаграммы, премирование и своевременная и
стабильная зарплата – основной материальный стимул для работников
предприятия. Равный вес и долю имеют и единоразовые выплаты.
По материальным неденежным стимулам распределение ответов по
возрастным группам имело вид, рис. 16.
Рисунок 16 Распределение ответов на вопрос по наиболее
важным неденежным стимулам, в т.ч. по стажу работников
Как видно из приведенной диаграммы, в целом, именно ценные подарки
являются основными недежными стимулами больше это характерно для
категории проработавших до 5 лет, так же немалую долю сдесь играет оплата
занятием спортом (поскольку именно данная категория даже по возрастной
группе приходится более 70% от 20 до 30 лет). Для работающих от 5 до 10 лет
значимым является оплата занятий спортом и возможность обучения.
По моральным стимулам, применяемым в компании, были получены
следующие ответы, рис. 17.
Рисунок 17 Распределение ответов на вопрос по наиболее
важным моральным стимулам, в т.ч. по стажу работников
Как видно из приведенной диаграммы, наибольший удельный вес имеют
получение подарка на Новый год и поздравления на праздники (этот стимул
15,8%
7,7%
20,0%
100,0%
21,1%
30,8%
0,0%
0,0%
21,1%
0,0%
80,0%
0,0%
42,1%
61,5%
0,0% 0,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Всего до 5 лет 5-10 лет свыше 10 лет
Ценные подарки на памятные
даты
Оплата занятий спортом
Оплата сотовой связи
Возможность обучения
21,1%
25,0%
5,9%
0,0%
63,2%
75,0%
17,6%
0,0%
10,5%
8,3%
5,9%
0,0%
0,0%
0,0% 0,0%
0,0%
5,3%
0,0% 0,0%
7,1%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Всего до 5 лет 5-10 лет свыше 10 лет
Награждение грамотой
Похвала перед всем
коллективом
Получение подарка для
ребенка на Новый год
Получение подарка на Новый
год
Поздравления на праздники
64
наиболее актуален для работников со стажем до 5 лет (наиболее молодой
категории работников)), для более старших актуальным становится получение
подарков для ребенка на Новый год. Для более опытных работников больше
важно признание, в данной ситуации награждение грамотой.
По конфликтным ситуациям (вертикальным конфликтам) были получены
ответы, рис. 18.
Рисунок 18 Распределение ответов на вопрос по конфликтным
ситуациям с руководителями, в т.ч. по возрастным категориям
Таким образом, очень малая доля работников оценивает то, что на
предприятии возникают конфликты с руководителем, значительная часть
оценивает то, что не возникает. В основном исходя из диаграммы существуют
конфликты хоть и редко по группам работников от 30 до 40 лет и старше 40
лет.
Распределение ответов на вопрос об оценке усилий работника
руководством, в т.ч. по возрастным категориям, большинством голосов
определено как не оценивается.
Распределение ответов на вопрос о том, что руководитель может пойти
навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил, в т.ч. по
возрастным категориям большая часть сотрудников (более 75%) ответили что
не может.
Проведенное анкетирование дало следующие результаты. Выявлено, что
коллектив, в основной своей массе, не доволен системой материального
стимулирования, и хоть стабильная заработная плата для большинства –
основной стимул, но ее размер крайне мал. При этом на предприятии
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
15,8%
7,7%
20,0%
100,0%
84,2%
92,3%
80,0%
0,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Всего от 20 до 30 лет от 30 до 40 лет старше 40 лет
Нет
Да, но редко
Да, часто
65
отсутствует нематериальное стимулирование но исходя из анкетирования люди
бы хотели видеть данный вид стимулирования в своей организации (что
подтверждает выбор работников по видам нематериального стимулирования).
При этом, в организации, хоть и не так часто, но возникают конфликты и
действующая система управления конфликтами, в целом, эффективной не
может быть названа. Все это и является основой того, что как среди более
молодых, так и среди наиболее опытных работников, имеется желание сменить
место работы на более оплачиваемое и боле перспективное, что и является
основой высокой текучести кадров, которая имеет место в исследуемой
организации.
Проведем исследование лояльности с применением индекса лояльности.
В данной ситуации 19 работникам предприятия необходимо было
ответить на два вопроса:
- С какой долей вероятности Вы рекомендовали бы свою компанию в
качестве места работы друзьям, знакомым?
- Что явилось причиной данной оценки?
Сбор информации был проведен на уровне информационного ресурса
предприятия анонимно. Отвечали 19 работников предприятия. Основные
результаты по расчету индекса представлены в приложении 6 и 7.
Расчет еNPS представлен в таблице 15.
Таблица 15
Расчет еNPS для ООО «Трейд-Лтд»
Общее количество отвечающих
19
100%
Из них:
Критики
16
84
Нейтралы
3
16
Промоутеры
0
0
eNPS (промоутеры%-критики%)
-84
Компания не готова к возможности роста, лояльность сотрудников очень
низкая.
Для определения сильных и слабых сторон управления персоналом
организации используем SWOT – анализ, таблица 16.