26
вознаграждения должны восприниматься соизмеримо вкладу сотрудника в
работу
18
.
Для повышения лояльности через увеличение мотивации также можно
создать систему материального стимулирования работников максимально
ясной и понятной. Главным образом это должно относиться к системе бонусов,
премий и процентов. На начальном этапе введения такой системы необходимы
разъяснительные встречи с персоналом. В результате таких мер повышается
уверенность сотрудников, что их труд и вклад не останется незамеченным и
будет вознагражден, что, естественно, повысит доверие и уверенность, которые
ведут к повышению лояльности. Рекомендуется допускать некоторую долю
независимости сотрудников. Это позволит работникам наиболее полно
проявить себя и более широко приспособиться к рабочей среде.
Понятие мотивации и лояльностью весьма близки в системе кадрового
менеджмента организации. Мотивация является процессом побуждения
сотрудников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их
собственных потребностей, интересов, сочетая это с достижения целей
организации. Мотивация выступает совокупностью набора различных мотивов,
связанных с личностными особенностями человека. В рамках трудовой
деятельности мотивация представляет собой стремление работника
удовлетворять свои нужды за счёт труда, направленного на достижение целей
организации
19
.
Стоит понимать, что сотрудник, который хорошо замотивирован, имеет
как моральные, так и материальные стимулы к работе, естественным образом,
как правило, имеет и большую лояльность. Организация со временем
становится неотъемлемой часть его повседневности и сотрудник становится
зависимым от компании. Работа входит в привычку. По сути, при такой точки
зрения мотивация выступает как инструмент формирования или повышения
18
Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала [Электронный ресурс]: учебное пособие/
Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.—с. 368 — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/15454
19
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП.
- 2014. - №4 (4). - С. 80-83.
27
лояльности. В тот момент, когда новый сотрудник приступает к работе в
компании, начинается естественный процесс сближения его интересов и
интересов компании. В идеальном виде это должно быть взаимовыгодное
явление, когда сотрудник получает удовлетворение своих потребностей, а
организация получает эффективное достижение поставленных целей и
последующее развитие. Это явление обуславливает существование двух групп
факторов, влияющих на удовлетворенность работников.
Первая группа включает в себя «гигиенические» факторы:
- отношения в трудовом коллективе;
- условия труда;
- характеристики линейного руководства;
- заработная плата;
- кадровая политика компании и её методы управления;
- стабильность.
Также важно выделить фактор заработной платы. К.В. Харский в статье
«Эффективное вознаграждение менеджера по продажам» делает акцент на
наличии обратной пропорциональности между корпоративной культурой и
размером оплаты труда. Имеется в виду, что если в трудовом коллектив
наблюдается неблагоприятная обстановка, то это нужно компенсировать
заработной платой. Кроме этого Харский отмечает, что уровень заработной
платы зачастую не является эффективным мотивирующим фактором. Дело в
том, что работники весьма быстро привыкают к нему и начинают воспринимать
как нечто само собой разумеющееся
20
.В случае если показатели этой группы
снижаются ниже среднего, то работник начинает ощущать
неудовлетворенность и, следовательно, снижается его лояльность.
Вторая группа включает мотивирующие факторы, которые способствуют
позитивному отношению сотрудников к выполняемым обязанностям. Эта
группа включает:
20
Харский К.В. Эффективное вознаграждение менеджера по продажам // Управление продажами. – 2013. – №6.
– С. 369.
28
- достижения и успехи в процессе рабочего процесса;
- позитивная реакция начальства на достижения;
- положительное отношение клиентов;
- зона ответственности (возможность самоорганизации, право подписи
документов и личного общения с клиентами);
- карьерный рост.
Как правило, основная цель любого сотрудника – реализация своих
способностей и навыков, реализация себя в качестве творческой личности,
способной. Людям свойственно искать способы самореализации во всех жизни,
а работа – важная её часть. Поэтому чем больше у работника возможностей к
самореализации, тем выше его лояльность к организации
21
.
Несмотря на то, что организационную культуру принято считать
стихийным явлением, управление отношением персонала к компании
невозможно без внимательного управления самой организационной культурой.
Организационная культура – это базовые ценности, на которых основываются
все традиции, установки поведения и работы в компании. Лояльность требует
сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными
основами.
Возникает вопрос: какие ценности важны именно для управления
лояльностью? Ответом является пример культуры японской школы
менеджмента – ее эффективность в формировании лояльности персонала
неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира.
Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной
направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной
групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни
сторонними для российской культуры. Однако политические и экономические
изменения 1990-х гг. переориентировали отечественную культуру бизнеса на
западные тенденции.
21
Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда.
– 2014. – №2. – С. 98.
29
Лояльность имеет «восточные» корни и не может быть в полной мере
сформирована на западных ценностях. В связи с этим современное управление
лояльностью должно включать в себя не только закрепление провосточных
ценностей в миссии и философии компании, но и корректировку
индивидуальных ценностей сотрудников.
Важным приемом развития лояльности является также вовлечение
персонала в управление компанией на самых разных уровнях. Это достигается
путем делегирования полномочий, разделения властных функций и
ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих
уровней компании. «Примеривание» роли руководителя, предполагающей
необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных
организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к
компании и ответственности за ее успехи и неудачи.
Таким образом, преодолевается барьер – отчуждение рядовых
сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией.
Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем,
поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании
приводит к значительному повышению уровня лояльности. Идея вовлечения
персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для
лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на
человеческий потенциал и ценностную составляющую организации
22
.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что при анализе уровня
удовлетворенности менеджеры смогут обнаружить причины неудач
управленческих решений и выявить новые ключевые направления по работе с
персоналом и осуществлению деятельности организации. Руководители
должны понять то, что лояльность персонала это и текущие денежные потоки, и
будущая прибыль.
22
Баранская С. Новый взгляд на управление лояльностью персонала [Электронный ресурс] // HR-Portal Режим
доступа: http://www.hr-portal.ru/article/novyy-vzglyad-na-upravlenie-loyalnostyu-personala
30
Подводя итог, стоит сказать, что процесс управления лояльностью весьма
сложен и для его грамотного осуществления необходимо понимать наличие
нескольких уровней формирования лояльности персонала. Важным моментом в
управлении лояльностью выступает мотивация труда, а также нужно всегда
учитывать наличие личностных особенностей каждого работника.
1.3 Методические подходы к исследованию лояльности персонала в
организации
Каждая компания, находясь на определенном этапе развития,
сталкивается с необходимостью корректировки действующей стратегии. Эта
необходимость объясняется постоянным воздействием на организацию
внешних и внутренних факторов. При этом в некоторых случаях действие
внутренних факторов может быть более губительным. В ходе оценки ситуации
в компании необходимо оценить такой немаловажный фактор, как лояльность
персонала. Лояльность персонала выступает обязательным условием
успешного развития организации.
Одна из наиболее известных методик измерения лояльности персонала ―
Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) ― была разработана
зарубежным ученым Р. Маудзем и его коллегами. В методике используется 7-
балльная шкала.
Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Дж.
Мейер и Н. Аллен:
1) аффектная преданность – эмоциональная привязанность к организации,
самоидентификация с ней и вовлеченность в ее дела и проблемы;
2) преданность, обусловленная стажем, – обусловленная пониманием
работников тех потерь, которые вызовет его уход из организации;
3) нормативная преданность – обусловленная обязательством работника
оставаться в данной организации.
Основу этой классификации составляет принцип определения главной
потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает
31
отношение преданности, верности и лояльности.
В 55 % случаев лояльные сотрудники готовы отклонять предложения
работы от других работодателей, а в 90 % случаев готовы рекомендовать свою
компанию другим как хорошее место работы. Все это говорит о том, что
формирование лояльного персонала – одно из важнейших направлений
деятельности кадрового менеджмента.
Анализ современных тенденции в области управления персоналом
показывает снижение уровня лояльности персонала в отношении их
работодателей. Это обусловлено низким уровнем компетентности
руководителей, появлением на рынке рабочей силы новой категории наемных
работников, которых стали называть «knowledgeworkers» – «знающими», или
«вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Такие работники
склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы,
поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно [9, c. 221].
Таким образом, для большинства компаний на сегодняшний день важным
направление кадровой работы является оценка лояльности персонала. Оценка
лояльности персонала – системный процесс определения индентификации
психологических параметров персонала к требованиям организации. Данный
процесс выступает своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, так как
сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом.
Оценка лояльности сотрудника к организации является интегративным
показателем благополучия или неблагополучия положения сотрудника в
коллективе, его удовлетворенности работой в данной организации. В
исследовании для оценки лояльности персонала автор выделяет три компонента
оценки лояльности персонала: удовлетворенность работой; доверие персонала к
руководству компании; справедливость отношений, складывающихся у
сотрудника с представителями администрации компании.
В основе исследования лежит идея о том, что внутриорганизационное
доверие является базовым фактором успешности любой организации.
Рассмотрим пример оценки лояльности персонала по методике американского
32
ученого Роберта Шо, который много времени посвятил изучению процесса
установления доверительных отношений в компании. Принципиальное отличие
данной методики заключается в системном научном подходе к диагностике
лояльности.
В основе исследования лежит подход, который рассматривает оценку
лояльности персонала через использование трех опросников: опросник для
руководителей – «проявление заботы» – и два опросника для сотрудников –
«проявление заботы» и «понимание целей компании».
Следующий метод – метод проективных вопросов для оценки лояльности
персонала, который требует психологических знаний и объективного подхода к
оценке. Данный способ позволяет получить минимальный процент социально
желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить
сотрудникам, что компанию попросили помочь провести социальный опрос.
Опросник включает в себя следующие вопросы:
Почему люди ходят на работу?
Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо
работалось?
Как достичь успеха?
Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он
работал еще лучше?
Что такое идеальный коллектив?
Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно
то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает
опрашиваемый.
Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?»
кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы,
руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти
факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются
на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.
33
Следующий метод оценки лояльности сотрудника к компании – это
интервью.
Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно
ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную
информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так
и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины
низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.
Для того чтобы получить максимально объективный результат следует
разделить всех сотрудников отдела на три категории:
- Новички (проработавшие меньше года);
- Стаж работы больше трех лет;
- Увольняющиеся.
Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной
группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и
проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.
Примеры открытых вопросов:
Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из
них не подтвердились?
Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас
в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?
Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и
новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит
трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в
бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие
возможности для собственного профессионального развития в компании.
34
Также применяются такие методы как анкетирование кандидатов при
приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности и готовности
быть лояльными, а также анкетирование сотрудников, которые увольняются.
Лояльность, зачастую – ключевой критерий, определяющий
эффективность управленческой и кадровой политики компании. Трудные
времена требуют неординарных и решительных мер, в первую очередь
управленческого характера. При правильной организации управления кадрами
предприятие получает весомое конкурентное преимущество в сравнении с
другими игроками на рынке. Грамотно подобранный трудовой коллектив,
команда единомышленников и партнеров, в настоящее время есть главнейшее
условие выживание фирмы в неблагоприятных условиях нестабильности и
дальнейшего делового успеха всего предприятия. Возрастание роли
человеческого фактора в современном бизнесе предполагает, что компетентные
и лояльные работники продолжают выполнять свои обязанности, несмотря на
кризисные и иные негативные факторы.
35
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ЭР-
ТЕЛЕКОМ ХОЛДИНГ
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЭР-Телеком Холдинг
Дом.ru Бизнес – b2b-бренд федеральной телекоммуникационной
компании «ЭР-Телеком Холдинг», входящей в число лидеров на рынке связи
России.
Компания работает в 56 городах. Собственная магистральная сеть Дом.ru
Бизнес составляет 4 819км. и охватывает все города присутствия оператора. В
2015 году проведена модернизация сети, после чего ее пропускная способность
увеличилась с 2,2 Тбит/с до 6 Тбит/с
23
.
С момента запуска бренда Дом.ru Бизнес в 2012 году оператор показывает
высокую динамику по приросту числа корпоративных абонентов. Доля
сегмента b2b в общей выручке «ЭР-Телеком Холдинг» за 2014 год увеличилась
до 15 %. В долгосрочной перспективе (2014 – 2024 гг.) компания планирует
увеличить это число до 25%. По прогнозам, доля крупных федеральных
Клиентов в общей выручке Дом.ru Бизнес через несколько лет должна
увеличиться до 18%, а доля государственных заказчиков – до 12%.
Показывать серьезную динамику роста в сегменте B2B позволяет
оперативная диверсификация портфеля услуг компании, опирающаяся на
новейшие достижения быстро развивающего рынка телекоммуникаций. Среди
ключевых факторов успеха компании на рынке - высокое качество услуг,
инновационные продукты, а также стратегия пакетных предложений по
предоставлению полного комплекса телекоммуникационных услуг.
Помимо доступа в интернет и продуктов телефонии, ставших уже
традиционными услугами, Дом.ru Бизнес предлагает корпоративным Клиентам
широкий спектр современных решений, включая облачные сервисы, такие как
ОАТС и видеонаблюдение.
23
Официальный сайт ОАО «Эр-Телеком». [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://samara.b2b.domru.ru/about