46
Таблица 6
Динамика движения персонала на предприятии ОАО «ЭР-Телеком»
за период с 2014–2016 гг.
Наименование
показателя
2014
2015
2016
Отклонение
2016 к 2014
гг.
Кол-во
выбывшего
персонала, чел
12
19
16
3
Кол-во
принятого
персонала, чел
28
45
33
5
Кол-во
уволенных
сотрудников, чел
3
4
4
1
Среднесписочная
численность
всего, чел
86
107
120
34
Исходя из данных, приведенных в таблице 6, мы видим, что в компании в
период с 2014 по 2016 год численность персонала каждый год сокращалась на
15-20 чел., что составляет от общего числа работников 13,5%. В основном,
увольнение персонала было связано с медленным карьерным ростом. Высокий
темп роста компании создает все новые и новые вакантные места в
организации, от чего общее количество мест растет с каждым годом на 12,5-
17,5%.
Проведем анализ, сколько всего сотрудников уволилось по каждой
возрастной группе, а также – по стажу работы и уровню образования, чтобы
выявить другие причины увольнения персонала. Данные отображены в таблице
7.
Исходя из данных, которые приведены в таблице 7, можно сделать вывод,
что наибольшее количество уволенных сотрудников, приходится на возрастную
категорию от 25–50 лет. Меньшее количество уволенных сотрудников
приходится на возрастную категорию старше 50 лет. Это говорит о том, что
компании выгодно работать с проверенным персоналом, но, к сожалению,
сотрудники такого возраста снижают эффективность предприятия. Сотрудники
пенсионного возраста снижают уровень мотивации молодых специалистов,
47
вследствие чего уменьшается возможность профессионального роста, что
является еще одной причиной увольнения молодых специалистов. У молодого
персонала создается неверная карта восприятия рабочего места и его
перспектива на стадии приема на рабочее место, и на стадии непосредственной
работы за ним.
Таблица 7
Характеристика особенностей уволившихся сотрудников 2014-2016
гг.
Год
Возраст
Кол-во
человек
Уровень
образования
Стаж
работы
2014
18-25
2
Среднее
1-3
25-50
9
Среднее, высшее,
профессиональное
3-10
Старше 50
4
Профессиональное
10-25
2015
18-25
7
Среднее
1-3
25-50
12
Среднее, высшее,
профессиональное
3-10
Старше 50
5
Профессиональное
10-25
2016
18-25
6
Среднее
1-3
25-50
10
Среднее, высшее,
профессиональное
3-10
Старше 50
4
Профессиональное
10-25
Отчасти данный диссонанс вызван некачественной работой отдела
кадров, который не смог составить верную карту восприятия рабочего места и
перспектив роста у молодого сотрудника, введя его в заблуждение. Проводя
анализ движения кадров, следует рассчитать динамику следующих
показателей:
- Коэффициент текучести кадров (отношение числа выбывшего персонала
за определенный период по собственному желанию и за нарушение трудовой
дисциплины к среднему списочному числу сотрудников за тот же период).
K текучести (2014) =15/86=0,17
K текучести (2015) =24/107=0,22
K текучести (2016) =20/120=0,16
- Коэффициент оборота по приему персонала (отношение числа принятых
сотрудников за определенный период к среднему списочному числу
48
сотрудников за тот же период).
K приема (2014) =28/86=0,32
K приема (2015) =45/107=0,42
K приема (2016) =33/120=0,27
- Коэффициент оборота по увольнению (отношение числа выбывшего
персонала за определенный период к среднему списочному числу сотрудников
за тот же период).
K увольнения (2014) =12/86=0,14
K увольнения (2015) =19/107=0,18
K увольнения (2016) =16/120=0,13
Исходя из полученных показателей следует, что текучесть кадров за 2014,
2015 и 2016 годы в компании ОАО «ЭР-Телеком» значительных изменений не
имеет, так как число выбывших работников приблизительно одинаково,
отличием является постоянный рост штата персонала, а он увеличивает
среднесписочную цифру числа сотрудников компании, что искажает данные по
этому показателю.
Коэффициент оборота приема работников в 2014 г. существенно
различается с данными 2015 г. и 2016 г., это определено тем фактом, что число
работников, приятых в компанию непрерывно увеличивается, и это связанно с
двумя причинами:
1. Рост масштаба организации, и рост штата персонала.
2. Устойчивый показатель выбывших и уволившихся работников,
которые освобождают места для новоиспеченных работников предприятия.
Рассчитав коэффициент оборота по приему работников за разные периоды,
можно проследить, как меняется ситуация в целом по компании или по
отдельным ее подразделениям. Анализ данного показателя позволяет кадровой
службе предприятия своевременно разработать комплекс мер по снижению
текучести, мотивации сотрудников, передвижению сотрудников внутри
компании. Если выполнять расчет такого показателя регулярно, то можно
получить четкое представление динамики приема сотрудников в компании.
49
Таким образом, процент текучести кадров в данной организации составляет 4-
5%. Компания придерживается активной кадровой политики. При активной
кадровой политике достаточно быстро принимаются во внимание изменения во
внешней и внутренней среде.
Благодаря прогнозам, составленным на разные периоды, происходит
быстрое реагирование на изменение условий. Если компания придерживается
активной кадровой политики, то она имеет все необходимые данные и
предугадывает ситуацию на несколько шагов вперед. Такая политика является
самым эффективным выбором для всякой компании крупного и среднего
масштаба. Для того чтобы производительность труда была наиболее высокой
существует система мотивации. Но, к сожалению, интересам сотрудников не
уделяют надлежащего внимания.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что сотруднику, видны все
недочеты в системе работы. Работник вправе предложить разнообразные пути
решения существующих проблем. Для развития кадрового потенциала ОАО
«ЭР-Телеком» использует комплексную систему, ориентированную на
раскрытие возможностей каждого сотрудника компании в течение всего
периода работы. Приоритетное значение в политики развития персонала имеют
программы обучения линейного персонала коммерческого и технического
блоков. Комплексная система обучения позволяет повысить эффективность
коммуникаций внутри компании и обеспечить оперативность выявления
возникающих проблем и решении актуальных вопросов.
2.3 Оценка уровня лояльности персонала на предприятии и методов
управления ею в ЭР-Телеком Холдинг
При написании выпускной квалификационной работы в рамках
исследования управления лояльностью персонала в системе кадрового
менеджмента организации было проведено исследование в самарском филиале
50
ОАО «Эр-Телеком» в отделе, занимающемся продажами услуг путём
телефонных звонков потенциальным клиентам.
Основным методом исследования было выбрано анкетирование как
современный и удобный метод, который способен в наглядной форме
представить результаты для дальнейшего проведения анализа. Неотъемлемым
преимуществом данного способа исследования выступает получение широкой
информации за небольшое количество времени, при этом сохраняется
объективность и складывается точная картина об исследуемой проблеме
24
.
Для исследования была разработана анкета, которая распространялась в
бумажном виде среди сотрудников организации (Приложение 3). Анкета
включает всего 25 вопросов. Из них 24 с вариантами ответов и 1 вопрос с
выставлением баллов. Разработанная анкета для удобства анализа была
разделена на 4 смысловых раздела.
Первый раздел описывает основную информацию о респондентах и
состоит из 3 вопросов. Данные этого раздела использованы для формирования
общего представления о респондентах, их гендерном и возрастном составе, а
также длительности работы в исследуемой организации. Например, в первый
раздел был включен вопрос: «Как долго Вы работаете в ОАО «Эр-Телеком»?».
Второй раздел посвящен анализу факторов, формирующих лояльность
персонала и состоит из 8 вопросов. Вопросы этого раздела подразумевают
исследование факторов, благодаря которым у сотрудников вырабатывается
лояльность к организации. К этому может относиться заработная плата,
условия труда, график работы и прочее. Например, были включены вопросы
«Справедливо ли распределяется заработок среди сотрудников?» и «Вас
устраивает Ваш график работы?».
Третий раздел анкеты посвящен оценке уровня лояльности персонала и
состоял из 5 вопросов. На основе анализа этого раздела можно выяснить
уровень достигнутой лояльности сотрудников в данный момент. Уровень
лояльности невозможно оценить в точном (числовом) виде, однако он
24
Мескон М., Альберт М. и Хедоури М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
51
оценивается в относительных показателях (высокий, низкий, средний и т.п.).
Примером вопроса из данного блока является «Представьте ситуацию, что Вы
общаетесь о работе со знакомым. Что вероятнее всего Вы расскажете про свою
компанию?».
Четвертый раздел анкеты посвящен анализу методов управления
лояльностью персонала и состоял из 9 вопросов. Данный блок вопросов
требуется для оценки действующих в организации методов, формирующих и
повышающих лояльность персонала. К примеру, в этот блок анкеты включен
вопрос «Прислушивается ли руководство к выдвигаемым предложениям со
стороны сотрудников?».
Всего респондентами стали 60 человек, работающих в организации.
Анкетирование проводилось как в рабочее время, так и вне его. Каждому
респонденту было подробно объяснена суть исследования и донесена
информация о его анонимности. В среднем у респондентов требовалось от 7 до
10 минут для прохождения анкетирования. Большинство опрошенных
восприняли участие в исследовании положительно и с энтузиазмом.
Сводные данные результатов анкетирования представлены в Приложении
4. Полученные данные подробно проанализированы во втором разделе
выпускной квалификационной работы. Анализ представлял собой подробный
разбор каждого вопроса анкеты с графическим представлением полученных
результатов в виде диаграмм и таблиц. На основе этого по каждому вопросу
был сделан вывод о том, что полученные результаты означают для ОАО «Эр-
Телеком».
Проведенное исследование позволяет сделать объективные выводы по
первой главе выпускной квалификационной работы. Определено, что одним из
центральных направлением деятельности служб управления персоналом в
современных рыночных условиях выступает комплекс мер, направленных на
повышение лояльности сотрудников организации. Лояльность выступает как
отношение сотрудников компании, характеризующееся привязанностью и
чувством гордости за свою организацию, «мягкое» восприятие изменений,
52
проводимых руководством внутри компании и готовность идти на уступки, а
также согласие на временные ограничение в плане трудовых условий, когда это
необходимо.
Процесс управления лояльностью весьма сложен и для того, чтобы его
грамотно осуществлять, необходимо обладать пониманием того, что
лояльностью формируется на нескольких уровнях. Кроме того, важно
понимать, что важным элементом, лежащим в основе формирования
лояльности, выступает понятие мотивации персонала. Также принято считать,
что важным объектом, формирующим лояльность, является поддержание
внутриорганизационных традиций и ценностей, а также вовлечение
сотрудников в процесс управления, которое развивает чувство причастности к
компании и ответственности за ее успехи и неудачи.
Для проведения исследования лояльности персонала в ОАО «Эр-
Телеком» было проведено анкетирование с использованием специально
разработанной анкеты, состоящей из 25 вопросов, разделенных на 4 смысловых
блока. Анкетирование было выбрано как наиболее удобный и объективный
способ оценки большого количества информации.
При всесторонней оценке лояльности персонала важно определять не
только уровень уже достигнутой лояльности, но также анализировать факторы,
которые формируют лояльность персонала и способствуют повышению её
уровня. К числу таких факторов может относиться всё, что каким-либо образом
может влиять в восприятие компании работником, что дает возможность
сложить впечатление и, следовательно, влиять на повышение или на понижение
лояльности сотрудника к организации. Примерами этих факторов может быть:
свет и тепло в помещении, режим труда и отдыха, психологический климат в
коллективе, заработная плата и многое другое
25
.
25
Корнева И. Лояльность персонала [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.trainings.ru/ library/
dictionary/loyalnost/
53
Для настоящего анализа в разработанной анкете была подготовлена
группа из восьми вопросов, непосредственно позволяющих сделать выводы о
факторах, формирующих лояльность персонала в исследуемой организации.
На основе ответа респондентов (Рис 3) можно сказать, что в основном
работники удовлетворены заработной платой, но не полностью.
Рисунок 3 – Удовлетворенность оплатой труда
Это говорит о том, что в целом руководство компании понимает важность
фактора оплаты труда, однако сотрудники не полностью удовлетворены этим и
компания может потерять лояльность сотрудников, в случае если со временем
на рынке будут происходить инфляционные процессы, а руководство не
предпримет меры по соответствующему индексированию уровня заработной
платы. Результаты исследования показали, что абсолютное большинство
сотрудников ОАО «Эр-Телеком» полностью удовлетворены условиями труда
(Рис 4).
Такое явление, безусловно, можно назвать положительным, оно
свидетельствует, что руководству компании удалось создать благоприятные
условия работы в помещении, в том числе неплохую эргономику рабочего
места, обеспечили благоприятный уровень тепла и света, а также обеспечили
качественной оргтехникой. Зачастую этот фактор имеет второе место по
важности воздействия на лояльность после заработной платы и в данном случае
компании удалось это полноценно учесть.
20%
60%
20%
0%
Да, полностью
Да, но не полностью
Скорее нет
Абсолютно нет
54
Рисунок 4 – Удовлетворенность условиями труда
Одним из немаловажных факторов стабильного функционирования
крупной организации является опытный персонал и низкая текучесть кадров,
ведь именно сотрудники работающие долгое время на своём месте способны
освоить все тонкости данной работы и накапливать набор решений для
возникающих проблем.
По данным проведенного исследования было выяснено, что лишь
половина опрошенных сотрудников определенно готовы работать в ОАО «Эр-
Телеком» долгое время и не планируют менять место работы (Рис 5).
Рисунок 5 – Перспективность места работы
При этом вторая половина респондентов выразила неуверенность в том,
что они будут работать в данной организации долгий срок. Однако следует
70
30
0
0
Да, полностью
Да, но не полностью
Скорее нет
Абсолютно нет
50
35
15
0
Определенно да
Да, но только если не
попадётся вариант
лучше
Не планирую
работать тут долгий
срок
55
учесть, что при этом большая часть сотрудников готова продолжать работу в
организации до тех пор, пока не появится более привлекательный вариант для
работы. Несомненно, это важно учитывать руководству и на фоне этого
стараться поддерживать привлекательность и конкурентоспособность рабочих
мест на местном рынке труда. Также всё это является свидетельством
пониженного уровня лояльности у целой половины сотрудников и руководство
обязано обратить на это повышенное внимание, если желает не допускать
высокую текучесть кадров
26
.
Справедливое распределение заработка седи сотрудников оказывает
определенное воздействие на их лояльность.
В исследуемой компании половина сотрудников считает, что все
получают в соответствии с занимаемой должностью, при этом другая половина
не согласна с этим и считает, что труд некоторых сотрудников вознаграждается
несправедливо (Рис 6). Такие результаты могут быть связаны с личностными
особенностями каждого сотрудника и общим психологическим климатом в
коллективе, который при данных ответах может быть весьма средним.
Рисунок 6 – Справедливость распределения заработной платы
Иными словами, при наличии недопонимания и конфликтов в коллективе
может иметь место среди сотрудников личное предвзятое отношение друг
26
Эванс В. Ключевые стратегические инструменты / В. Эванс; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2015. – 459 с.
50
5
45
Да, каждый
получает в
соответствии со
своей пользой
организации
Нет, некоторые
сотрудники
заслуживают
большей оплаты
труда