33
Рисунок 2 - Образец анкеты
Метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала.
Данный метод требует от опрашивающего базовых психологических знаний
и предметного подхода к оценке. Здесь сотрудник может ответить на
вопросы в письменной форме. Кроме того данный способ позволяет
получить минимальный процент социально желаемых ответов [29].
№
п/п
Наименование
фактора
производственной
ситуации
Совершенно
удовлетворен
Удовлетворен
Затрудняюсь
ответить
Не
удовлетворен
Совершенно
не
удовлетворен
1
Заработная плата
х
2
Премия за год
х
3
Премия к отпуску
х
4
Премия в течение
года
х
34
5
Содержание труда
х
6
Занимаемая
должность
х
7
Условия труда
х
8
Организация труда
х
9
Отношения с
непосредственным
руководством
х
10
Отношения с
коллегами
х
11
Оплата проездных
билетов
х
12
Предоставление
жилья
х
13
Программа
«Здоровье»
х
14
Подарки ко дню
рождения
х
15
Подарки к Новому
году
х
16
Организация
корпоративных
праздников
х
17
Профессиональный
рост и развитие
х
Рисунок 3 - Образец опросника
Метод интервьюирования. Такой метод применяется для оценки
лояльности особо ценного для бизнеса персонала. Этот метод позволяет
получить детальную информацию о структурах, как с самым высоким, так и
с низким уровнем лояльности, а также поможет точно определить причины
его низкого уровня. Интервьюер составляет произвольный список с
вопросами, связанными непосредственно с трудовой деятельностью
опрашиваемого [29].
35
Проведя анализ вышеуказанных методов работы с кадрами АО
«Транснефть-Дружба» Сызрань менеджеры определили сильные и слабые
стороны управления персоналом.
Забота о персонале оказывается эффективнее, чем бесконечное
повышение зарплат и бонусов. В отстаивании за лояльность персонала
недостаточно обеспечить людей комфортными и безопасными условиями
труда, а также стандартным набором финансовых и социальных гарантий.
Современные работодатели не довольствуются малым, а находят все новые и
новые методы привлечение и удержания сотрудников. Одной из таких
компаний является АО «Транснефть-Дружба» Сызрань.
Лояльность персонала - это одна из главных частей грамотной
политики предприятия. При правильной стратегии управления кадрами
предприятие имеет весомое конкурентное преимущество на рынке.
В настоящее время развитие лояльности у персонала требует обширной
работы HR-менеджера. Первое понятие о лояльности люди получают в
семье. Человек, который лоялен по отношению к своим близким и ценностям
семьи, будет стараться соблюдать соответствующие правила и традиции,
тогда как нелояльный человек может легко их нарушить [21].
По мнению Эрика Берна, лояльность к семье возникает под действием,
так называемого родительского программирования. Родители посредством
систематического убеждения и внушения детям понятия об успешности и
взаимовыручке в их семье, подкрепленных подтверждением этих суждений,
программируют ребенка на принятие и следование этому правилу. Проявляя
лояльность к семейным ценностям, то есть быть лояльным на уровне
убеждений ребенок начинает оказывать помощь семье, поступаться своими
желаниями ради семейных интересов [21].
Наряду с семьей опыт проявления лояльности человеку могут
обеспечить друзья, школа, армия. Зачастую, приобретая начальный трудовой
опыт в компании, в которой лояльность считается достоинством, человек в
дальнейшем вспоминает эти время и компанию с особым чувством [21].
36
Но все же основное понятие о лояльности человек получает из
трудового опыта. На возникновение лояльности у персонала в такой крупной
организации как АО «Транснефть-Дружба» влияют различные факторы.
Рассмотрим некоторые из них.
Одним из важнейших факторов для возникновения лояльности
является внимание и участие к сотрудникам со стороны организации.
Организации, администрация которых не оказывает внимания к своим
сотрудникам, едва ли могут ждать проявление лояльности от своих
сотрудников. Персонал начинает воспринимать ситуацию как
неравноценную, в связи с чем, оскорбляется и отвечает, как правило, тем же
[21].
Еще одним фактором возникновения лояльности персонала можно
назвать предыдущий опыт сотрудников. Таким образом, предыдущий опыт,
переходя в убеждения, особым образом оказывает влияние на будущую
жизнь человека. С лояльностью происходит аналогично: если у человека
сложился положительный опыт лояльности, то он с большей вероятностью
будет проявлять лояльность на новом рабочем месте. В противном случае,
при наличии негативного опыта, его желание проявить лояльность будет
значительно меньше [21].
При приёме на работу нового сотрудника HR-менеджер АО
«Транснефть-Дружба» Сызрань должен оценить прошлый опыт его
лояльности. Затем, обладая сведениями о среднем уровне лояльности в
организации, необходимо представить, подходит ли данный кандидат
организации.
Перечень основных вопросов, позволяющих получить сведения о
предыдущем опыте проявления лояльности кандидата, приводится ниже.
- Какими были взаимоотношения в коллективе на прошлом рабочем
месте?
- Были ли комфортными условия работы в предыдущих организациях,
и чем они характеризовались?
37
- Какими вы видите идеальные отношения между сотрудниками в
организации?
Также большую роль в возникновении лояльности у сотрудника играет
чувство гордости. Человеку важно гордиться тем, где он и ради чего
работает. Таким образом, лояльности всегда сопутствует гордость за свою
организацию [21].
Сотрудники, которые горды своей организацией, лояльны к ней.
Задачей менеджера является найти, то, чем сотрудники могли бы гордиться.
Такими предметами гордости могут выступать огромное количество
особенностей организации (лучший социальный пакет, самая высокая
зарплата) [21].
Словом, компания должна выделяться на общем уровне.
Следовательно, данная отличительная особенность должна значительно
подчеркиваться.
Для чтобы стать лояльным по отношению к компании, сотруднику
необходимо увидеть достаточно подтверждений, а также узнать о
имеющихся нормах и правилах. Некоторые организации для знакомства
новых сотрудников с требованиями и правилами используют испытательный
срок [21].
Зачастую в коммерческих компаниях время испытательного срока
значительно сокращено, но пропустить этап знакомства с требованиями
фирмы невозможно. Большинство правил доводится до сотрудника открыто -
посредством должностных инструкций и устава, другие же требования, он
узнает в коллективе, при корректировке поведения новичка. Считается, что в
среднем, необходимый период времени для знакомства с организацией и
возникновения лояльности составляет три месяца [21].
Удовлетворенность оплатой труда - неоспоримый фактор для
возникновения лояльности. Благодаря, финансовым выплатам организация
показывает сотруднику его ценность, и какие у него имеются перспективы.
Задержка выплаты зарплат подавляют чувства работников, что может
38
спровоцировать некоторых сотрудников пойти на должностные
преступления и воровство [21].
Один из значительных факторов в появлении лояльности у
сотрудников – это удовлетворенность руководством. Уважение к
руководству может вызвать: справедливость оценок, соблюдение правил
руководством, понятность при постановке задач, четкость критериев оценки
труда, способности выражения благодарности и конструктивно критиковать
[21].
Удовлетворенность условиями работы, особенно в последнее время,
играет не последнюю роль в проявлении сотрудниками лояльности, так как,
люди стали все чаще концентрировать внимание на условиях труда, которые,
можно охарактеризовать как экологические, куда входят: степень излучения
монитора, освещенность и соблюдение температурного режима рабочего
места [21].
Для некоторых людей важным фактором является удовлетворенность
интенсивностью работы. Такие сотрудники ценят новые возможности,
знания, контакты и навыки. Для того чтобы ощущать удовлетворенность
интенсивностью рабочего процесса, сотрудникам необходимо находится на
первом плане. В большинстве случаев данный фактор становится особенно
значимым среди профессий, которые считаются представительскими:
коммерческие агенты, секретари [21].
Ещё один немаловажный фактор - удовлетворенность содержанием и
результатом рабочего процесса. Для основной массы сотрудников ценно,
чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Все эти нюансы
выявляются HR-менеджером АО «Транснефть-Дружба» Сызрань в
результатах интервьюирования и с помощью анкет [21].
Удовлетворенность карьерным ростом и развитием своей личности
выступает еще одним значительным фактором появления лояльности.
Большинство сотрудников организации весьма сильно заинтересовано в
карьерном росте, что, когда они осознают, что его не происходит, они могут
39
уволиться по этой причине. Карьеризм зачастую провоцирует человека к
весьма агрессивным и нетерпеливым поступкам. Несмотря на то, что
склонность к карьерному росту - не является проявлением нелояльности,
преданность лучше сочетается с терпимостью и пониманием, нежели с
желанием получить все и как можно раньше [21].
Удовлетворенность карьерой связана с нижеприведенными условиями
и факторами:
- сотрудники изначально должны иметь представление о возможностях
для карьерного роста;
- структура организации должна быть открытой и знакомой для
сотрудников;
- персоналу должны быть доступны и понятны условия, необходимые
для того, чтобы занять конкретную должность;
- критерии карьерного роста должны базироваться на точных и
объективных показателях эффективной работы за прошлый период;
- организация обеспечивает сотрудникам возможность горизонтальной
карьеры, когда в соответствии с возрастающим опытом и квалификацией
повышаются материальные выплаты и другие возможные вознаграждения
без роста служебного статуса и изменения обязанностей/
Удовлетворенность окружением также является значительным
фактором возникновения лояльности. Человек, как существо социальное,
обращает внимание на свое окружение. Зачастую, его влияние на настроение,
работоспособность и желание продолжать работать столь значительно, что на
социальный фактор обращают внимание все чаще.
Отрицательная психологическая обстановка способна заставить
уволиться стоящих сотрудников. Смогут остаться только те, кто способен
пребывать в обстановке негативных взаимоотношений, и этими людьми
могут оказаться плохие работники. Для получения удовлетворения от
рабочего процесса, человек, несомненно, должен быть доволен окружающей
обстановкой.
40
Для эффективной работы организации HR-менеджеру АО
«Транснефть-Дружба» Сызрань необходимо систематически проверять
уровень лояльности персонала компании, что позволит увидеть, насколько
люди хотят работать именно в данной организации, в какой степени они
готовы использовать личные умения, принимать ограничения и делать
работу самым эффективным образом. Если уровень высокий, то сотрудники
не уходят от вас, не имея на это значительных причин, ваши процессы
производительны, культура продуктивна, а если уровень низкий, то
организация теряет прибыль и работников [21].
Для успешной реализации программы развития лояльности персонала
руководители и ведущие топ-менеджеры АО «Транснефть-Дружба» обязаны:
- быть заинтересованными в долгосрочных отношениях с
сотрудниками организации;
- быть готовыми к переменам в политике управления персоналом;
- согласиться с теми изменениями, которые последуют после
реализации программы развития лояльности персонала;
- согласиться с планируемыми затратами материального и
нематериального плана, которые потребуются в процессе реализации
программы;
- понять, что программа развития лояльности – это долгосрочное
мероприятие и оно напрямую связанно со стратегией развития организации.
При разработке и дальнейшей реализации программы развития
лояльности персонала в АО «Транснефть-Дружба» были:
- сформулирована миссия организации;
- запланированы необходимые изменения;
- разработан план мероприятий по развитию лояльности;
- оптимизированы трудовые ресурсы (уволены сотрудники, которые не
хотят следовать установленному курсу компании);
- направлены представители влияния на местах для контроля
выполнения плана и корректировки его в случае необходимости.
41
Лояльность строится на доверии — доверии работников HR-
менеджерам, непосредственным управляющим, вере в компанию. Кроме
финансовых и социальных гарантий компания АО «Транснефть-Дружба»
разработала программу, в которой сочетаются как материальные, так и
нематериальные средства мотивации труда сотрудников.
Сотрудники АО «Транснефть-Дружба» получают хорошую заработную
плату с выплатой премии по итогам года (13-я зарплата). Компания снимает
для работников хорошее жилье, оплачивает билеты до дома и обратно. Кроме
этого здесь работает хорошая социальная политика, защищающая всех
сотрудников от форс-мажорных обстоятельств.
Успешной практикой на сегодняшний день является обязательное и
добровольное медицинское страхование, оказание материальной помощи
работникам в связи с семейными обстоятельствами, обучение и повышение
квалификации за счет компании. Все сотрудники АО «Транснефть-Дружба»
застрахованы от несчастного случая.
Компания определяет в качестве главного приоритета своей
деятельности охрану жизни и здоровья работников, обеспечение безопасных
условий их труда, а также предупреждение аварий и обеспечение готовности
к локализации и ликвидации их последствий. Целью стратегии развития ОАО
«АК «Транснефть» является минимизация и планомерное снижение рисков
возникновения случаев производственного травматизма и аварийности.
Для удобства людей созданы медицинские пункты, оснащенные
современным оборудованием.
АО «Транснефть-Дружба» также использует механику по повышению
уровня лояльности, которая заключается в том, что компания проводит
специальные ежеквартальные семинары, тренинги на которых происходит
выступление высшего менеджмента организации, куда приглашаются
бывшие сотрудники. Главное в процессе повышения лояльности персонала,
это постоянно анализировать состояния дел в рабочем коллективе, проводить
42
интервьюирование, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать
свое мнение.
Социальные программы относятся к «нематериальному»
стимулированию. Они требуют денежных затрат со стороны работодателя,
но это окупаемые затраты. Программа развития лояльности персонала имеет
главную цель – вовлечение работников в бизнес организации, повышение их
лояльности, формирование партнерских отношений.
Известно, что эффективному развитию любого предприятия в большей
степени помогает крепкий коллектив высококвалифицированных
специалистов. Однако даже в самой хорошей, динамично развивающейся и
заботливой компании существует текучка кадров. Работники, достигнув
определенных высот, набрав немало профессионального опыта, уходят в
другие компании, к другим клиентам.
Ежегодно работающие на АО «Транснефть-Дружба» Сызрань проходят
профессиональную подготовку. В структуре организации работает несколько
учебных центров, расположенных в учебных классах предприятия. К
сожалению, в городе отсутствуют специализированные школы
профессиональной подготовки. В российских нефтегазовых университетах и
других вузах ведется адресная подготовка молодых специалистов. Но,
несмотря на это, предприятие переживает "кадровый голод", созданный
текучестью кадров. HR-менеджеры видят в этом серьезные недостатки в
управлении персоналом организации.
Главной причиной увольнения сотрудников АО «Транснефть-
Дружба» Сызрань является неудовлетворенность людей своим положением;
это могут быть неудовлетворительные условия и организация труда,
недовольство социальными программами, отсутствие потенциала для
карьерного роста, сложные отношения в коллективе и с руководством.
Как и в любой организации в АО «Транснефть-Дружба» Сызрань
существует система наказаний и штрафов:
- прогул без уважительной причины;