24
ков, б) найм молодых специалистов и в) ориентацию на выпускников средних
общеобразовательных школ.
Работодатели также имеют возможность выбрать метод привлечения кан-
дидатов для занятия открытых должностей. Они могут обратиться в рекрутин-
говое агентство, использовать свои устоявшиеся отношения с профильными
образовательными учреждениями, использовать СМИ, попытаться переманить
специалистов у конкурентов или прибегнуть к помощи услуг государственной
службы занятости населения.
62
Далее надо будет определиться с принципом отбора претендентов из
огромного множества; это делается собственной службой персонала или рекру-
тинговым агентством.
63
Более того, стоит выбрать критерий целесообразности найма относительно
соответствия кандидата требованиям; оно может быть полным и частичным
(качества потенциального работника соответствуют основным параметрам в
полном объёме или не всем пунктам).
64
Не менее важно выбрать наиболее подходящий способ сокращения кадров
из двух существующих: а) обеспечение удовлетворенности интересов только
работодателя и б) относительный паритет интересов как сокращаемого, так и
нанимающего.
65
Надо не только нанять человека, но и обеспечить его дальнейшее образо-
вание. При первичном развитии организации могут использовать только испы-
тательный срок или же обеспечить подготовку персонала через применение
62
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
63
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
64
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
65
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
2.
25
формализованной технологии, которая адаптируется под различные категории
работников.
66
При организации дополнительного обучения компания может осуществ-
лять его на рабочих местах, в собственном учебном центре или в сторонних об-
разовательных учреждениях.
67
Не менее важно умение работать с управленческим резервом. Для начала
надо определиться, кого именно будут нанимать. Это могут быть собственные
кадры или руководители со стороны. Потом следует определить критерии от-
бора, такие как особые личностные качества или профессиональные компетен-
ции.
68
На этом кадровая стратегия не заканчивается. Успешно подобрав кадры
надо их мотивировать экономически и морально. Методы экономической моти-
вации включают а) фиксированные оклады, выдаваемые с учетом отработанно-
го времени, б) оплату труда в соответствии с фактическими результатами и в)
наличие системы премирования в виде процента от оклада или не имеющей с
ним ничего общего (премии выдаются в случае активного труда, осуществле-
ния деятельности, которая выходит за рамки обязанностей, а также при обеспе-
чении неожиданного улучшения деятельности фирмы).
69
Моральная мотивация может как присутствовать, так и отсутствовать в
компании, но ее наличие рекомендуется всем предпринимателям в связи с по-
требностью и ожиданием персонала именно этого типа стимулирования.
70
66
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
1.
67
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
2.
68
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
3.
69
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
1.
70
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
2.
26
Также важно обеспечить социально-психологическую поддержку трудя-
щихся.
71
Социальная поддержка может иметь коллективную, индивидуальную
и групповую направленность. Психологически работников может поддержи-
вать штатный психолог и специализированные центры психологического кон-
салтинга. Компания также вправе принять решение о постоянной психологиче-
ской поддержке только управляющих высшего звена.
В действительности, любой человек рождается, взрослеет, стареет и уми-
рает. При этом на каждом этапе жизненного пути появляется определённый
опыт. Такая же ситуация прослеживается и в «жизни» компаний. Некоторые за-
крываются раньше, а другие – позже, но все фирмы претерпевают изменения в
независимости от индустрии и месторасположения.
Так что же представляет собой жизненный цикл организации? Он предпо-
лагает, что компания в своём развитии проходит определённые чётко выражен-
ные этапы, причем движение между ними не случайное, а ожидаемое.
72
При выборе кадровой стратегии очень важно учесть стадию развития ком-
пании и в соответствии с ней определить дальнейшие действия. Рассмотрим
каждую из них подробнее.
Стадия формирования подразумевает исследование спроса на определён-
ных рынках на продукцию или услуги, которые собирается предоставлять дан-
ная компания; изучение бизнеса конкурентов и взвешивание их возможностей,
ресурсов и плана долгосрочных действий относительно таких же качеств созда-
ваемой фирмы.
73
Здесь вдобавок оценивается нужда в привлечении инвестиций,
ответственности, а также разрабатывается план управления в области кадров
(привлечение и мотивация) и продуманный порядок принятия решений.
71
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П.
1, 2.
72
Неизвестный автор. Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы / Автор неизвестен // Стра-
тегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 11.03.2018).
73
Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл организа-
ции. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 12.03.2018).
27
На этой стадии происходит расчет потребности в персонале.
74
Определив-
шись с необходимым количеством работников и соответствующим числом от-
крытых вакансий, компания выбирает способ привлечения персонала.
Сначала надо определиться, кого нанимать. Скорее всего, вновь создавае-
мая фирма станет привлекать квалифицированных специалистов на руководя-
щие должности. С одной стороны, такие специалисты качественно выполнят
поставленные задачи, и не будут нуждаться в обучении (они уже освоили про-
фессию и приобрели опыт).
75
С другой стороны, они имеют серьёзный недостаток: им надо платить при-
личную сумму, которую только что открытая организация лучше пустит на
своё развитие.
76
Тем не менее, чтобы успешно выйти на рынок и закрепиться в
определённой нише, таким компаниям придется прибегнуть к найму вышеупо-
мянутых специалистов, так как не имеющие опыта работники не смогут поста-
вить организацию на ноги.
Также надо нанимать молодых специалистов, только что закончивших
обучение в ВУЗах или училищах, на исполнительные должности.
77
Найм таких
работников приведёт к появлению «корпоративного духа» и уважения к выше-
стоящим. Более того, в молодые годы легче приобщить работника к культуре и
сделать его преданным данной компании; платить им можно на порядок мень-
ше, чем работникам со стажем.
Единственная негативная сторона этого варианта – тот факт, что человека
надо приобщать не только к организации, но и к труду в целом.
78
74
Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата
обращения: 12.03.2018).
75
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
76
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
77
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
78
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
28
Далее надо выбрать метод появления кандидатов.
79
Наиболее оптималь-
ным является привлечение сотрудников других организаций путём предложе-
ния большей зарплаты, лучшей должности и потенциала продвижения по карь-
ерной лестнице. У этого метода имеются следующие недостатки: невозмож-
ность полноценной оценки работника и присутствие недоверия, так как он все
же работал на конкурента; негативная реакция тех, у кого раньше работал дан-
ный человек; надо будет установить зарплату выше той, которую сотрудник
имел на старом месте работы.
80
К преимуществам такого метода относятся наличие высокой квалифика-
ции или даже редких навыков у переманиваемого работника, а также ослабле-
ние конкурентов, которые потеряют сотрудника со стажем.
При выборе способа отбора работников на открытые вакансии, компания
может прибегнуть к силам своей кадровой службы. Это достаточно дорого со-
держать персонал приемлемой квалификации; зато появится доверие к резуль-
татам, так как свои сотрудники несут ответственность перед работодателем за
свою работу.
81
И наконец, выбор кандидата на основе соответствия основным требовани-
ям может позволить себе организация на всех стадиях своего развития.
82
Ком-
пания разовьёт недостающие качества и сведёт к минимуму нежелательные.
Есть один недостаток: затраты на приобретение работником навыков, которые
также необходимы.
Также надо упомянуть о первичном развитии работников, что делается
каждый раз, когда компания нанимает новые кадры. В этом процессе принима-
79
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
80
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
81
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
82
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
2.
29
ет активное участие служба персонала.
83
Тщательный и внимательный подход к
этой задаче приводит к тому, что работники эффективно адаптируются в орга-
низации как профессионально, так и психологически. При этом надо брать в
расчет, что особенности обучения должны соответствовать занимаемой долж-
ности, а наставником должен быть специалист, наиболее опытный в конкрет-
ной сфере. Также обеспечивается быстрая адаптация приходящих в компанию
работников.
Есть и недостаток: надо прикладывать усилия к процессу обучения и от-
влекать кураторов от их собственной работы.
84
К сожалению, во вновь созданной организации не всегда имеются специа-
листы - наставники, и работникам какое-то время приходится обходиться толь-
ко испытательным сроком (отсутствие введения в компанию новичков). При
этом фирма смотрит, правильного ли человека она наняла, в то время как обу-
чение и адаптация происходят произвольно на рабочем месте.
85
Этот вариант
прост в исполнении, но возникает вероятность ошибочных действий работника
в результате удлинённого и предоставленного самому себе врабатыванию.
При формировании резерва на выдвижение акцент делается на работников
со стажем, привлечённых со стороны.
86
Этот метод предоставляет такие плюсы,
как потенциал поступления инновационных решений от человека, знакомого с
этой сферой деятельности. Также отсутствует угроза зависти со стороны кол-
лег. Но у человека из сторонней организации присутствует предыдущая корпо-
ративная культура, которую придётся изменять.
Более того, условием принятия такого человека на работу должно быть
обязательное присутствие требуемых личностных качеств, без которых человек
83
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
1.
84
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
1.
85
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
1.
86
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
3.
30
не справится с руководящей позицией.
87
Присутствие профессиональных ка-
честв также приветствуется, но их, в отличие от вышеупомянутых, можно вос-
питать.
Интенсивный рост предполагает принятие во внимание социального мо-
мента и разработку возможных способов мотивации, ориентацию как на теку-
щее, так и на инновационное производство, работу над качеством товаров и
услуг и выявление новых инструментов инвестиций, ввод информационных но-
винок.
При появлении вакантных мест на этой стадии организации следует нани-
мать главным образом людей с трудовым стажем путём привлечения работни-
ков из других компаний.
88
При условии недостаточного количества денежных
средств нанимать много молодёжи (кроме руководящих мест).
Нужно воспользоваться средствами массовой информации.
89
Появление
объявлений в прессе или в Интернете обязательно привлечёт внимание моло-
дёжи, ещё могут откликнуться те, кто потерял и ищет работу и имеет опыт. Та-
кие объявления прочитает огромная аудитория, а затраты на реализацию не та-
кие уж и большие.
90
Несмотря на вышеупомянутые преимущества, у этого способа есть один
минус
91
: невозможно чётко указать требования к работнику, что приведёт к
огромному числу желающих получить должность и к усложнению работы кад-
ровой службы компании.
87
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
3.
88
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
1.
89
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
2.
90
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
2.
91
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
31
Еще можно воспользоваться помощью государственных служб занятости.
92
Этот способ бесплатен и доступен почти в любом городе. При этом акцент де-
лается на массовые профессии, в базе данные имеются резюме только тех, кто
сам обратился, и качество остаётся загадкой, потому что у таких служб малое
финансирование, которого не хватает на обладание штатными специалистами с
высокой квалификацией.
Отбирать кандидатов будет своя кадровая служба, основываясь на соответ-
ствии большинству критериев.
93
На этом этапе развития компания может задуматься о сокращении сотруд-
ников, но только если без этого нельзя обойтись.
94
Наилучшая стратегия – со-
кращать работников, ориентируясь не только на интересы работодателя, но и
бывшего сотрудника. Таким образом, сокращённому работнику предоставля-
ются добавочные социальные гарантии, а также способствование его дальней-
шему трудоустройству в другом месте.
Вследствие осуществления такого подхода оставшиеся сотрудники наблю-
дают уважение начальства, а «корпоративный дух» остаётся в компании.
Более того, легче обеспечить трудоустройство или социальные гарантии
уволенному, чем понести имущественные потери со стороны оставшихся ра-
ботников, стимулированных неуважением к руководству.
95
У этого хорошо
продуманного способа есть один недостаток: сложность разработки процедур
помощи таким работникам.
На данном этапе также надо обеспечивать работникам как первичное раз-
витие, так и дополнительное обучение. Вторичное приспособление специали-
92
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
1.
93
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
2.
94
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
2.
95
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П.
2.
32
ста следует делать на рабочих местах, не отрывая его при этом от рабочего
процесса.
96
Этот способ прост и не дорог, но не гарантирует полную эффектив-
ность из-за того, что ошибки корректируются только после их выявления, а
также потому, что не в каждой фирме есть профессионал с педагогическими
качествами для обучения других.
При обеспечении дополнительного обучения руководителям можно при-
бегнуть к помощи сторонних компаний, которые предлагают разнообразные
программы, а также скидку стратегическим партнёрам.
97
Недостаток этого спо-
соба состоит в том, что обучаемого придётся «оторвать от производства».
Мало нанять достойных людей. Их также надо мотивировать экономиче-
ски (через фиксированные оклады и премии) и морально.
98
Не менее важно поддерживать персонал социально.
99
Можно использовать
как коллективную (всеобщее равенство), так и индивидуальную и групповую
ориентации, которые позволяют подстраиваться под финансовую ситуацию ор-
ганизации в данный момент.
Психологическая поддержка также должна присутствовать для снижения
уровня стресса и уменьшения числа ошибок, к которым такое состояние может
привести; она также способствует образованию положительного климата в
компании.
100
Для этого надо использовать специализированные центры, кото-
рые обследуют работников компании. Психологи в таких организациях высо-
коквалифицированные и не имеют причин скрывать какие-либо выявленные
факты; но доверие к таким специалистам со стороны сотрудников обследуемой
компании невысокое.
96
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
1.
97
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П.
2.
98
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П.
1, 2.
99
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П.
1.
100
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5.
П. 2.
33
Достигнув стадии зрелости, компания будет внимательно отслеживать дея-
тельность конкурентов, оценивать и осуществлять необходимые изменения
техники на предприятии, выявлять как производственную, так и научно-
техническую направленность, а также создавать и поддерживать условия эф-
фективности своей работы.
101
На данном этапе происходит уменьшение затрат на работников.
102
На вы-
сококвалифицированных руководителей придётся потратиться, а нижестоящие
должности можно заполнить молодыми специалистами.
Также можно привлечь выпускников среднеобразовательных школ без
опыта работы, но которых много на рынке труда.
103
Такие работники чаще все-
го безответственны, что может повлечь различные потери в компании.
Привлекать сотрудников следует через использование средств массовой
информации, государственной службы занятости, переманивание их у конку-
рентов или налаживание сотрудничества с профильными ВУЗами, что позво-
ляет нанимать их выпускников, а также студентов старших курсов.
104
Очеред-
ной плюс последнего метода: работник уже профессионально адаптирован.
Есть и недостаток: не в каждом городе имеются такие ВУЗы.
Сокращение персонала, как уже было упомянуто, происходит только при
условии учёта интересов обоих сторон: работодателя и сотрудника.
Также надо развивать персонал как первично, так и вторично (в своих
учебных центрах или в сторонних образовательных учреждениях).
105
101
Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл органи-
зации. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 12.03.2018).
102
Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата
обращения: 12.03.2018).
103
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2.
П. 1.
104
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2.
П. 1.
105
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3.
П. 2.