25
принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и
улучшений.
Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:
1. Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она
актуальна? Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?
2. Методы принятиярешений. Кто будет принимать решение? Какие
методы будут использованы для подготовки и принятия решения?
3. Ресурсы. Какие ресурсы – временные, материальные и иные – будут
затрачены на подготовку решения?
4. Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты
решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?
5. Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате
исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?
6. Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются от исполнения
запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?
7. Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение?
Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?
8. Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор
между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?
9. Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны
были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?
10. Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как
исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?
Приведенные определение и характеристики управленческого решения
как понятия и как повседневной деятельности индивидов, которые объеденены
в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию
процесса принятия управленческих решений. Во многом результативность
разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько
тем, как принимать управленческое решение. Процесс принятия
управленческих решений выступает первостепенным фактором эффективности
26
управленческой деятельности в организациях.
1
Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого
решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация
которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу:
1. Первый этап - диагностика проблемы.
С.Д. Сковкун считает, что первый шаг на пути решения проблемы -
определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация,
когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о
проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая
так, вы сглаживаете отклонения от нормы... Как проблему можно рассматривать
также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему,
когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для
извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким
образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.
Этот этап включает в себя следующую последовательность
управленческих действий:
1) Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров)
затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации,
«требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных
характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви
Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не
признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть:
низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое
качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации,
высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими
или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими
тесную причинно-следственную связь.
1
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.—
Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.— 624 С.— Режим доступа:
httр://www.iрrbооkshор.ru/10511.— ЭБС «IРRbооks»
27
В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает
руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?»,
последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней
рассматриваемой проблемы:
- Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество
продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
- Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас
несовершенная (отсталая) технология;
- Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий
уровень подготовки персонала.
2) Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих
на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного
(импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача
руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин
сформулировать основную суть проблемы. И. Кунов с соавторами по этому
поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно,
поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут
быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно
определить проблему - значит наполовину решить ее.
3) Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает
и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для
понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели
он может использовать формальные методы, компьютерный анализ,
приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные
наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.
4) «Фильтрование» информации - проведение различий между
неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной
проблеме, людям, целям, временным рамкам.
5) Исключение информационных искажений психологического
характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как
28
сотрудников, так и самого руководителя.
2. Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия
решения.
Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо
обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от
организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные
акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция,
важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную
корову») и т.д.
1
Помимо идентификации ограничений необходимо определить
стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть
критерии принятия решения.
Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно
осуществляется не на основе исходного множества альтернатив.
Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных
и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс
называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации
может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по
себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными,
невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из
дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой
форме.
3. Третий этап - определение альтернатив
Выявление всех возможных действий, способных устранить причины
проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия
и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.
Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть
максимально возможный спектр решений.
В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные
1
Стоун М. Маркетинг, ориентированный на потребителя / М. Стоун. – М.: Фаир-прес, 2015. – 336 с.
29
действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо
по этому поводу отмечает М. Вудкок, постановка приоритетов не представляет
большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.
Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я
предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой.
Возможно, проблема потихоньку «рассосется». Этот подход в основном
относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным. Умение
классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы,
выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают
существенного влияния на эффективность деятельности предприятия
(структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует
руководителя как действительно грамотного управленца.
1
Также грамотный управленец может делегировать определение
вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете,
что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя
за собой работу на четвертом и пятом этапах.
4. Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив.
На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их
сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для
этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы
наработанных альтернативных вариантов является определение
перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их
реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из
выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге
представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного,
обоснованного и просчитанного варианта.
Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей,
но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя
выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо
1
Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / А. Карпов // Управление компанией. – 2014. – № 7. – 37 с.
30
оценить возможные результаты каждой альтернативы. Если альтернатива не
удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать
далее как реалистичную.
В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и
авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней
предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются
руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом
управленческого решения.
1
5. Пятый этап - выбор альтернативы.
Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор
максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием
управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который
совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное
таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким
правом.
Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за
принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические
приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив
удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с
годами и является результатом профессионального опыта руководителя.
Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог,
авторитетный специалист в области психологии труда И.Н. Герчиков отмечает,
что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов
деятельности у разных людей». Эти индивидуально своеобразные составы
действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и
требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального
стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя
1
Клейнер Г.Б. Организация в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Сейнер,
В.Л. Тамбовцев, Р.M. Качалов. - М.: Экономика, 2013. - 288 с.
31
стиль работы.
1
Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности,
то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан»
другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь. Все дело в том, что в
построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия,
но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных
особенностей человека, т.е. его индивидуальность).
Важную роль при принятии управленческого решения играет точное
определение самого момента его принятия и реализации. Здесь важны как
объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция
руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия
многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития
конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято
решение.
6. Завершающие этапы - исполнения и обратной связи.
Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача
руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в
проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении,
насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном,
желательном направлении. А также, в случае необходимости, если
наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении
оперативных корректирующих действий.
В. Иванченко отмечают, что система реализует некие функции, которые
можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами
среды. Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией
между системой и объектами среды. Это означает, что система не только
передает сама, но и получает некую информацию. В качестве примера они
приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает
1
Харченко В.Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебник/ Харченко В.Л.— Электрон.
текстовые данные.— М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.— 384 С.—
Режим доступа: httр://www.iрrbооkshор.ru/17046.— ЭБС «IРRbооks»
32
информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о
движении других автомобилей. Приняв определенное решение, шофер может, а
порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной
обстановкой.
1
В биологических, экологических, социальных системах эта информация
способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к
меняющейся среде. Та обратная связь, которая способствует поддержанию
стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача
отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние
воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие,
устраняющее последствия этих внешних воздействий.
Оценка результатов реализации управленческого решения связана с
определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена)
проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае,
если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого
решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл
управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.
1
Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Курс экономического анализа. /Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.:
Финансы и статистика, 2012. – 322 с.
33
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ООО
«ПРАЙМ БИФ»)
2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия
ООО «Прайм Биф» зарегистрировано 9 апреля 2010 года.
Уставный капитал компании по состоянию на 01 апреля 2017 года – 10
000 руб.
Тип собственности ООО «Прайм Биф» – общество с ограниченной
ответственностью.
Форма собственности ООО «Прайм Биф» – частная собственность.
Основные виды деятельности ООО «Прайм Биф»: деятельность
ресторанов и кафе (55.30), деятельность баров (55.40).
В соответствии с Уставом общество имеет право на осуществление
следующих видов деятельности:
- производство и реализацию продуктов питания;
- организацию оптовой, розничной торговли; ·
- организацию и коммерческую эксплуатацию ресторанов, кафе, баров и
иных объектов; ·
- посредническую, коммерческую, маркетинговую деятельность.
Основным видом деятельности ООО «Общепит» являются услуги
общественного питания.
Под предприятием общественного питания понимается место оказания
услуг, предназначенное для производства продукции общепита, мучных
кондитерских и булочных изделий, а также их реализации и (или) организации
потребления.
Сущность услуги общественного питания - совокупность действий и/или
результат деятельности предприятий и граждан предпринимателей, связанных
или не связанных с продукцией общественного питания, направленных на
удовлетворение потребностей населения в питании и проведении досуга и
34
являющихся объектом купли-продажи.
В зависимости от различных факторов все предприятия общественного
питания различаются по типам и классам.
Тип предприятия общепита определяется характерными особенностями
обслуживания, ассортиментом реализуемой продукции, номенклатурой
предоставляемых потребителям услуг.
Класс предприятия общепита зависит от совокупности отличительных
признаков предприятия определенного типа, характеризующей качество
предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной
деятельности, которая направлена на удовлетворение спроса населения в
общественном питании, и реализации на базе получения прибыли социальных
и экономических интересов основателей и членов Общества.
При классификации предприятий общепита учитывают следующие
факторы:
- ассортимент реализуемой продукции, ее разнообразие и сложность
изготовления;
- техническую оснащенность предприятия (материальную базу,
инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений,
архитектурно-планировочное решение и т.д.);
- методы обслуживания;
- квалификацию персонала;
- качество обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т.д.);
- номенклатуру предоставляемых потребителям услуг.
Все организации общественного питания различают по типу.
Рассматриваемая организация по типу относится к ресторану. ООО «Прайм
Биф» имеет удобную взаимосвязь с транспортом, расположена вблизи
пешеходной зоны и подземный переход, имеется удобная большая автостоянка