22
- ориентируясь на рынок, разрабатывает и совершенствует для компании
фирменный стиль;
- осуществляет, в соответствии с рыночными требованиями, оценку и
разрабатывает рекомендации, необходимые компании для повышения
эффективности осуществляемой предприятием маркетинговой деятельности
34, с.43
Основная, наиболее актуальная задача маркетинга – оптимизировать,
ориентируясь на рынок, соответствие между потребностями имеющихся у
компании покупателей и возможностями организации с точки зрения
удовлетворения данных потребностей, а также обеспечить «пассивные»
продажи производимой продукции компании. Для этого не обязательно
персоналу предприятия получать профессиональное образование на
соответствующих курсах по специальности «Маркетинг» или обращаться, как
вариант, к помощи специализированных консалтинговых компаний или
служб. Нужно просто достаточно внимательно присмотреться к своему
потребителю, определить его возможности и выявить истинные потребности
[42, с. 18].
В практическом смысле осуществление маркетинговой деятельности в
любой компании или на предприятии требует организации данной
деятельности. Согласно опыту, в зависимости от масштаба производства,
данной деятельностью могут быть заняты непосредственно руководители (на
малых предприятиях), на более же значительных – отдельные специалисты и
специальные, занимающиеся маркетингом службы. Организация их
взаимодействия может быть допустима различная: функциональная
организация товарного характера, рыночная организация, а также товарно-
рыночная 45.
«Функциональная организация представляет собой наиболее простую.
Она в каждом конкретном случае предусматривает выполнение каждым
имеющимся на предприятии специалистом или структурной единицей
необходимых в каждом случае конкретных функций маркетинга. В том
23
случае, если это одно лицо, такой специалист выполняет все функции в
области маркетинга, проводя исследование сложившейся на настоящий
момент рыночной ситуации и организуя для компании производство
продукции, ее продвижение к имеющемуся постоянному потребителю, сбыт,
рекламу, а также организацию доставки. Крупные предприятия, вместе с тем,
организуют специальную службу для этого (т.е. маркетинговую), в которой
каждая имеющаяся и действующая структура выполняет и несет, в
соответствии с требованиями, ответственность за результаты по каждой
обязательной к выполнению функции маркетинга или ее части. Имеющаяся
степень эффективности такой организации непосредственным образом
зависит от масштаба осуществляемой ею производственно-хозяйственной
деятельности. Она может быть высока, если номенклатура выпускаемой
предприятием продукции ограничена и постоянна, а также, если реализация ее
происходит в неизменных экономических сегментах (на одних и тех же
рынках). Однозначность имеющегося в компании состава обязанностей
каждой из наличествующих структурных единиц, не пересекающихся ни в
каком случае с другими, способствует повышению уровня их
профессионализма, т.е. их профессиональной квалификации и
ответственности [50, с. 356].
Вместе с тем, такая организация маркетинга представляется при этом
малопригодной для выполнения тех актуальных, принципиально новых задач,
которые неизбежно возникают из-за быстрого изменения актуальной на
данный момент рыночной ситуации. Она, как правило, порождает
заинтересованность в повышении достигаемых фирмой частных результатов, а
не в общем успехе анализируемой компании.
Фирмы, выпускающие обширный товаров, чья продукция продаётся на
многих рынках, как правило, выбирают товарную организацию маркетинговой
деятельности, в ходе которой совокупность маркетинговых задач делится в
соответствии с отдельными группами товаров либо отдельными видами
продукции, по которым соответствующая структура выполняет все
24
маркетинговые функции. Такая организация маркетинга является в
особенности действенной, если у производимых одним и тем же
предприятием видов продукции имеются существенные отличия в назначении,
внешнем виде, содержании рекламы, упаковке и т.п. Вместе с тем,
необходимо, чтобы объем сбыта по каждому из видов продукции был
достаточно велик для компенсации расходов на осуществление деятельности
указанных структур [48, с.15].
При рыночной организации маркетинговой деятельности
предполагается, что разделение труда происходит в соответствии с
конкретными рынками сбыта (их сегментами), которые отличаются друг от
друга в области условий продаж продукции (включая географические
признаки). Такая форма организации используется теми фирмами, которые
производят однотипные товары в ограниченном ассортименте, реализуемые на
многих рынках; при данной форме предусмотрено, что за структурной
единицей службы закрепляются конкретные возможные покупатели, а также,
при выходе фирмы на рынок, обеспечивается оптимальная координация
различных её служб и более достоверный рыночный прогноз при учёте
особенностей того или иного рынка. Недостаточность уровня специализации,
а также информированности в области ассортимента выпускаемого товара и
вероятность возникновения функций, дублирующих друг друга, значительно
сокращают при этом эффективность подобной формы организации 42, с.20.
С целью преодолеть недостатки функциональной, товарной и рыночной
форм организации маркетинговой деятельности используются, как правило,
разные комбинации ключевых составляющих данных форм, например:
товарно-рыночная, функционально-товарная, функционально-товарно-
рыночная.
На каждом предприятии у любой формы маркетинговой организации
имеются собственные достоинства и недостатки; при этом «общим местом»
можно назвать тот факт, что эффективность функционирования структуры и
качество результатов повышаются при упрощении данной структуры. Один
25
специалист или одна структурная единица выполняет ограниченное
количество функций.
При любой форме организации маркетинга на предприятии данная
организация выполняет функцию по определению характера
предпринимательской деятельности фирмы в целом; можно сказать, что
производственный цикл начинается и заканчивается маркетингом.
В процесс маркетингового планирования входят перечисленные ниже
этапы [37, с. 385]:
1) изучение рынка, т.е. исследование номенклатуры товара,
потребителей, рыночных сегментов, объемов реализации продукции и цен на
неё, а также прочих аспектов деятельности в области маркетинга и рынка;
можно выявить на этом этапе имеющиеся проблемы в деятельности фирмы;
2) цели и задачи фирмы, имеющиеся в перспективе;
3) построение прогнозов в области рыночного развития;
4) определение маркетинговой стратегии предприятия, а также
разработка необходимых мероприятий;
5) проведение анализа уровня эффективности маркетинговой
программы.
Стадии процесса маркетингового планирования. Как правило, на
предприятии процесс планирования деятельности в области маркетинга
включает в себя 3 стадии: 1) описание желаемого состояния анализируемой
организации; 2) проведение анализа актуального статуса данной организации;
3) формирование плана в области маркетинговой деятельности [34, с. 45].
Временное разделение указанных стадий на практике можно назвать
условным, как и их последовательность; так, информированность в области
актуального статуса предприятия представляет собой необходимое условие
при формулировке целей предприятия.
1-я стадия планирования: описание желаемого состояния предприятия
представляет собой формулирование плана такого его статуса, к которому его
необходимо привести по истечении того или иного срока; чтобы выявить
26
деление желаемого статуса предприятия, следует основываться на
притязаниях собственников. Желаемый статус фирмы описывается
посредством выявления желательного статуса ключевых показателей или
характеристик самой организации и характерной для неё среды, т.е. рыночной
доли, прибыли предприятия, рентабельности, производительности труда,
численности персонала, рыночных перспектив, а также прочих показателей
как качественного, так и количественного характера.
Формирование для организации планов развития исключительно
собственными силами может быть потенциально рискованным при
достижении определённой цели по причине сочетания основанных на
имеющихся ресурсах интересов руководства структурных подразделений, а
также личных взаимоотношений, установившихся между конкретными
членами персонала. При формировании на предприятии маркетингового плана
достаточно эффективно может быть привлечение со стороны специалистов
соответствующего профиля, способных воспринимать фирму как цельную
систему.
2-я стадия маркетингового планирования: анализ актуального статуса
предприятия, также называемый маркетинговым анализом. В рамках процесса
маркетингового планирования главной задачей является деятельность в
области выявления несоответствия компетенций фирмы реально
существующим возможностям рынка. В число анализируемых объектов
входят: оценка и составление рыночных прогнозов рынков для всех
используемых форм предпринимательства, поведение предприятий-
конкурентов, уровень конкуренции и статус имеющихся у предприятия
ресурсов.
3-я стадия маркетингового планирования – это деятельность в области
формирования плана перехода предприятия из актуального статуса в
планируемое; в данном случае возможны весьма радикальные изменения
(включая полную смену деятельности фирмы). Маркетинговый план может
рассматриваться как связующий элемент между целями предприятия и той
27
стратегией, которая определяется необходимой для достижения данных целей
[34, с. 46].
Необходимо, чтобы корректное определение цели предприятия и
формирования плана маркетинга для его дальнейшего развития подкреплялись
грамотно проводимой работой в области осуществления маркетинговой
деятельности.
1.3.Основное содержание маркетинговой деятельности на предприятиях
с целью стабилизации финансового состояния
Если финансовый ресурсы предприятия ограничены, данное
предприятие, как правило, стремится к тому, чтобы внедрять
доступные рекламные методики, основанные на том, что каждый вложенный
рубль окупается на 100%. Продвижение бренда на данный момент направлено
на то, чтобы найти целевую аудиторию, обладающую определёнными
параметрами и границами с позиции эффективности на каждом из этапов
процесса торговли реализации производимой продукции34, с.44.
Маркетинговая деятельность, направленная в рамках антикризисного
менеджмента на преодоление кризисного состояния предприятия, должна
служить связующим звеном между субъективными изменениями фирмы и
эволюцией внешней среды. Деятельность в области маркетинга с данной
позиции рассматривается в качестве процессной инновации в антикризисном
менеджменте на уровне конкретного предприятия, требующей сравнительно
небольших капиталовложений42, с.20.
При антикризисном управлении осуществление деятельности в области
маркетинга у предприятия предполагается наличие корректно
сформированной системы мониторинга и сбора сведений, чтобы
представлялось возможным своевременно свести к минимуму негативные
явления и обратить их на пользу фирмы. Во время кризиса именно
маркетинговый подход к решению ключевых проблем предприятия способен
28
не только смягчить отрицательные последствия, но также вернуться к
активной предпринимательской деятельности.
Необходимо констатировать, что лишь небольшая часть отечественных
предприятий отдают себе отчёт в значимости разработки эффективной
антикризисной стратегии в области маркетинга – почти у 98-ми процентов
крупных фирм вообще не разработаны антикризисные планы, а примерно у
80-ти процентов не имеется стратегии развития предприятия как таковой.
Во время обострения кризисных явлений руководство в рамках
осуществления антикризисной политики, чтобы снизить отрицательное
влияние на репутацию предприятия, как правило, принимает меры в области
активизации деятельности структурного отдела по связям с общественностью.
Однако грамотно действующий руководитель, чтобы эффективность
принимаемых мер была достаточной, должен составить представление о
динамике кризисных явлений, чтобы сохранить репутацию предприятия и
своевременно разработать комплекс необходимых действий11, с.36.
Можно сказать, что деятельность в области маркетинга не может
сводиться исключительно к проведению анализа конъюнктуры рынка,
поскольку маркетинг является полноправной составляющей системы
менеджмента фирмы в целом.
Представляется необходимым, прежде всего, выявить главную цель
предприятия; схема последовательности действий по формированию данной
цели представлена на приведённом ниже рисунке № 4.
Для всех участников рыночных отношений осознанный выбор целей
представляется необходимым не только в ходе перспективного планирования
дел, но также в ходе принятия решений по тем или иным локальным воп-
росам.
29
Рис. 4. Формирование плана маркетинга на предприятии, находящемся
в состоянии кризиса 11, с.37
Те или иные определённые маркетинговые средства могут
использоваться на этапе определения стадии антикризисного управления;
поэтому необходимо обозначить 3 определяющих состояния данного
процесса, а именно – предкризисное, кризисное и послекризисное управление,
которые более подробно рассматриваются ниже 7, с.139:
I. Предкризисное управление – усилия менеджмента на этом этапе
ориентированы на то, чтобы не допустить возникновение в будущем
кризисного состояния, а также сформировать комплекс необходимых
стратегических действий; при этом применяются следующие управленческие
средства:
- стратегии, направленные на избежание кризисной ситуации;
стратегические планы, рекламная политика предприятия, бизнес-
планы;
- формирование маркетинговой стратегии;
формирование для персонала предприятия мотивационной среды;
Сбор информации,
касающейся финансового
состояния предприятия
Интересы
заинтересова
нных лиц
предприятия
Исходные
цели
предприятия
Доступные ресурсы
для кризисного
менеджмента
Внутренняя ревизия
Окружающая
среда предприятия
Реальные
цели
предприяти
я
30
проведение анализа рыночной среды, а также возможных опасностей,
грозящих предприятию;
формирование программы принятия решений.
Перечисленные выше методы обеспечивают предприятию возможность
избежать отрицательных последствий исходов, а также, в перспективе,
формирование системы более эффективного и своевременного реагирования
на изменение в данном рыночном сегменте тех или иных обстоятельств.
II Кризисное управление – его ключевой задачей является снижение
продолжительности состояния кризиса, а также сокращение потерь
предприятия; применяются следующие управленческие средства:
- формирование необходимого комплекса действий в области
антикризисного менеджмента во избежание кризисного состояния;
- формирование необходимого комплекса мер, направленных на
сокращение отрицательных последствий кризисного состояния на
деятельность фирмы;
- формирование проекта по сокращению финансовых потерь;
- проведение анализа недостаточно прочных структур предприятия;
- при возникновении серьёзного кризиса – формирование специального
плана в индивидуальном порядке»
Как правило, преимущество в сфере маркетингового менеджмента
отдаётся ситуационным программам или стратегиям, т.к. именно такие
стратегии представляются в определённых условиях самыми действенными
из-за достаточно высокого уровня их адаптированности.
III. Послекризисное управление – здесь акцентируются так называемое
восстановление сил предприятия, а также повышение его стабильности; при
этом применяются следующие управленческие средства:
- формирование программ, направленных на стабилизацию состояния
предприятия;
31
- формирование комплекса мер по выявлению на предприятии
недостаточно прочных элементов структуры, а также по преодолению их
недостатков;
- разработка необходимых действий для осуществления т.н. SWOT-
анализа, т.е. определение потенциала фирмы, выявление его сильных и слабых
сторон;
- внедрение в деятельности предприятия инновационных разработок.
Необходимо, кроме того, принимать во внимание значимость для
антикризисного менеджмента такого средства маркетинга, как элементы
информации и коммуникации, т.к. для оценки актуального статуса
предприятия достоверная и своевременно поставляемая информация
представляется совершенно необходимой. При осуществлении, как таковой,
деятельности в области маркетинга подразумевается проведение рыночного
анализа; качество передаваемых сведений, как следствие, непосредственным
образом оказывает влияние на формирование антикризисной стратегии и
принятие тех или иных решений6, с.148.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что на каждом из этапов
антикризисного менеджмента значимость маркетинга весьма велика; кроме
того, очень актуальным представляется изучение и применение
маркетинговых средств с целью решения определённых задач в области
управления.
На данный момент не сформировано ни теоретических, ни практических
универсальных подходов к антикризисной маркетинговой деятельности; для
любой конкретной фирмы вырабатываются индивидуальные способы
сохранения объемов реализации, выхода на новые рыночные сегменты,
стратегии образования цен на производимую продукцию, а также средства
оптимизации деятельности предприятия, но можно, вместе с тем, определить
ряд общих для различных предприятий инструментов маркетинговой
деятельности антикризисного характера 50, с.361.