55
настоящее время практически не уступает зарубежным аналогам высокого и
премиум-сегментов, одновременно являясь более выгодной по цене. С другой
стороны, повышение требований со стороны покупателей к дизайну плитки
подталкивает производителей внедрять новые коллекции и увеличивать формат
плитки, что ведет к росту цен и переходу в более высокий сегмент.
В среднесрочной перспективе спрос на продукцию высокого и среднего
ценовых сегментов будет расти, что связано с изменением потребительских
предпочтений. Частный потребитель, по мере роста благосостояния, стал более
разборчив, ему интересна качественная плитка с возможностью выбора дизайна,
который хорошо дополнит интерьер; при этом все более востребованными
становятся услуги дизайнеров. В связи с этим, отечественные производители
стремятся в более высокие ценовые сегменты, повышая качество плитки и
улучшая ее эстетические характеристики.
Анализируя ценовую политику российских производителей
керамической плитки в 2018 году, можно было наблюдать две
разнонаправленные стратегии.
С одной стороны, участники рынка на протяжении 5-7 лет говорят о
необходимости удорожания всех категорий продукции и движения в «дорогие»
высокомаржинальные сегменты. Следуя этой цели, производители
керамогранита выводят из ассортимента продукцию сегмента эконом,
отказываются от малых облицовочных форматов (20*30) в пользу более крупных
(25*40, 25*50, 20*60, 25*60). Производители керамической плитки, стремясь
упрочить свое положение в дорогих сегментах, привносят в свой продукт
дополнительные технологические эффекты: ректификацию, «третий обжиг» и
пр. Все это происходит на фоне планомерного повышения цен (в среднем на 5-
7% ежегодно) и улучшения клиентского сервиса.
По итогам 2018 года на фоне низкой базы выросли цены техногрес (до
10%) и глазурованный керамогранит (в пределах 5-8%). Облицовочная плитка
практически не изменилась в цене, лишь некоторые производители с изначально
56
более низкой ценой на протяжении 2018 года «догоняли» показатели
конкурентов.
В то же время, в условиях роста объема производства, загруженности
складов, усиления конкуренции, в том числе со стороны импорта (например,
Испания особенно быстро успела оптимизировать свои цены и составила
серьезную конкуренцию производителям больших форматов), компании в 2018
году были вынуждены корректировать цены в сторону уменьшения. Такие
действия касались, преимущественно, верхней границы сегментов и были
направлены на то, чтобы сделать крупноформатную продукцию более доступной
для конечного покупателя. Например, розничная цена керамогранитной плиты
Kerama Marazzi формата 30*90 в 2017 году составляла около 2 тыс. руб./кв. м, а
к концу 2018 года не превышала 1,5 тыс. руб./кв. м.
В 2018 году были зафиксированы случаи демпинга, в ситуации, когда
производитель выходил на рынок с новыми форматами: «ВКЗ», осваивая новое
для себя направление, представил низкое ценовое предложение в форматах
60*60 и 60*120, Cersanit – в форматах 25*75 (стены) и 20*60 (пол), «Контакт» –
по широкой линейке продукции малых форматов.
Практически все участники рынка зафиксировали по итогам 2018 года
сокращение рентабельности (по субъективным оценкам от 3 до 15%) на фоне
увеличения объемов производства. Однако из-за реализации программ по
модернизации предприятий и вводу новых мощностей сокращение доходности –
это отложенный эффект, который стал наиболее ощутим в 2018 году
Самыми крупными игроками на российском рынке керамической плитки
являются отечественные компании ООО «Керама Марацци» (порядка 25,9% в
натуральном выражении по итогам 2018 года), ГК «Юнитайл» (12,2%), ГК
«Церсанит» (12,2%) и ОАО «Волгоградский керамический завод» (10,5%).
Среди зарубежных производителей крупнейшим является ПАО «Харьковский
плиточный завод» (доля на рынке порядка 1,4% в натуральном выражении).
Крупнейшие российские производители осуществляют поставки
керамической плитки как на территории РФ, так и на экспорт (прежде всего в
57
страны СНГ). Поставки в страны Дальнего Зарубежья (Африки, Ближнего
Востока и Латинской Америки) носят эпизодический характер, т.к. заключение
долгосрочных контрактов сдерживается высокими политическими рисками и
нестабильностью в указанных регионах.
Единственным исключением является ООО «Керама Марацци»,
осуществляющее поставки в США, благодаря наличию официальной дилерской
сети в рамках глобального холдинга. Подробнее об этом есть в Таблице 1 в
Приложении.
Положение ГК «Юнитайл» на рынке керамической плитки в РФ в 2018:
2‐е место на рынке керамической плитки в РФ
Ключевые сильные стороны: собственная сырьевая база, наличие
дистрибьюторской сети, сильно присутствие бренда на рынке
Слабые стороны: низкая эффективность системы дистрибуции,
отсутствие проектных продаж, позиционирование бренда в «низком»
сегменте.
Прогноз действий основных конкурентов на 2019:
Производители с хорошо развитой структурой продаж и грамотным
управлением ориентированы на развитие технологий и расширение текущих
мощностей.
Мелкие производители, не имея возможности осуществлять
инвестиции, вынуждены будут максимально использовать имеющиеся
мощности: ценовой демпинг, размещение производства под заказ. Обладая
старыми технологиями будут вымещены крупными игроками с рынка, кто
осуществил инвестиции в развитие производства и технологий.
Производители керамической плитки ведут постоянную работу в области
оптимизации производства и сокращения внутренних издержек, отмечая, что это
единственный способ повысить маржинальность в текущих рыночных условиях,
т.к. механизмов по контролю внешних издержек, таких как тарифы на
электроэнергию, топливо, транспорт и т.д., у них нет.
58
Дополнительные возможности для оптимизации лежат в области
бережливого производства. Например, «Витра плитка» на заводе в Серпухове
внедрила на производстве систему «5С», которая подразумевает выполнение 5
правил организации рабочего пространства («сортировка, соблюдение порядка,
содержание в чистоте, стандартизация, самосовершенствование»), что повышает
эффективность работы сотрудников и оптимизирует потребление ресурсов.
Источник: веб‐сайты компаний, пресса, оценка менеджмента ГК
«Юнитайл», экспертный опрос
Рисунок 9. Ожидаемые действия и планы конкурентов ГК
«Юнитайл»
На основании маркетингового исследования рынка керамической плитки
были отмечены основные вызовы, стоящие перед ГК «Юнитайл»: сохранение
доли рынка, выход и укрепление позиций в более дорогих сегментах;
реструктуризация каналов продаж и создание качественно новой системы
59
дистрибуции. оптимизация бизнес‐процессов; развитие ассортиментной
матрицы, которая позволит выйти в более дорогие сегменты и укрепить
присутствие в сегменте эконом; модернизация производства.
60
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ГК «ЮНИТАЙЛ» ПО
РЕЗУЛЬТАТАМ МАРКЕТИНГОВОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
3.1 Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию стратегии
ГК «Юнитайл» на основе проведенного маркетингового исследования
В основу составления рекомендаций легло исследование рынка
керамической плитки, представленное в главе 2. Для того, чтобы выявить
возможности для ГК «Юнитайл» рассмотрим SWOT-анализ компании (Таблица
2 в Приложении Матрица SWOT ГК «Юнитайл»)
Исходя из SWOT, у компании есть все предпосылки, чтоб стать лидером
рынка. Рассмотрим несколько сценариев развития.
Стратегия S&T «Стабильное развитие»
Данная стратегия призывает к своевременному развитию технологий
вслед за лидерами рынка, осторожный подход к увеличению мощностей.
Выпускать большие или лидирующие объемы массового продукта во всех
ценовых сегментах. Осуществлять продажи работая напрямую с каналами DYI,
В2В, развивать собственную розничную сеть в крупных городах. Для
обеспечения качественного сервиса и товаропотока следует пленарно развить
филиальную сеть (ПО, техника). При данной стратегии продвижение обеспечит
качественны программы продвижения в точках и использование интернет канала
продвижения. Фокус направлен на повышение узнаваемости премиальных
брендов. В сфере HR работодатель должен гарантировать стабильность рабочих
мест. При использовании данной стратегии сохраняется доля рынка.
Стратегия W&T «Выживание»
Данная стратегия подразумевает постоянную работу по снижению
себестоимости продукции. Данные действия обеспечивают выпуск больших
объемов строительного ассортимента без инвестиций. Осуществляя продажи в
сегментах эконом и средний можно сохранить высокую долю низко-ценового
сегмента. В сфере логистики-контроль эффективности ОП и своевременное
61
сокращение издержек и площадей. Программы продвижения осуществлять
совместно с партнерами, придерживаясь к базовому минимуму по трейд-
маркетинговой активности. Применять программы по удержанию и
оптимизации персонала в сфере HR . При использовании данной стратегии
компания потеряет доли рынка.
Стратегия W&O «Оптимизация ассортимента»
Данная стратегия призывает максимально использовать текущие
производственные мощности. Разработать проекты модернизации линий и
установить дополнительное оборудование. Стоит придерживаться
средневекового сегмента продукта, большую долю оставить под низко-ценовой
ассортимент. Важно развивать дистрибуторскую сеть продаж в регионах и
сотрудничать с DYI сетями напрямую. Следует сохранить или улучшить
качество сервиса в филиальной сети. Данная стратегия призывает осуществлять
программы развития совместно с партнерами, проявлять широкую трейд-
маркетинговую и интернет активность. Со стороны HR повысить
привлекательность для персонала и минимизировать текучесть персонала.
Данная стратегия ведет к потере доли рынка.
Стратегия S&O «Лидер рынка»
Данная стратегия подразумевает строительство новой производственной
площадки + М&A, данная мера поможет занять нишу интеллектуального и
технологического лидера отрасли. Происходит давление на рынок объемом
выпускаемой продукции во всех ценовых сегментах. Мощная структура продаж,
включающая в себя работу напрямую с каналами DYI, В2В, развитие
собственной розницы и переключение розничных клиентов на ОП, полный уход
от дистрибуторской схемы распределения товара. Развить филиальные сети с
качественным обслуживанием клиентов и внедрением современных ИТ.
Запустить массированную рекламу и программы продвижения бренда. Эти меры
повысят узнаваемость брендов. Со стороны HR компания станет работодателем
номер 1 в отрасли с собственными программами развития персонала. Данная
стратегия приведет к увеличению доли рынка.
62
На основе проведенного маркетингового исследования рынка
керамической плитки, выработана стратегия развития ГК «Юнитайл». Данная
стратегия проста, но имеет проходит в несколько этапов.
Этап 1 «Оптимизация» 2019 год.
• Оптимизация систем управления
• Реинжиринг бизнес-процессов. Внедрение ERP-системы (старт
проекта)
• Построение эффективной качественной дистрибуции. Оптимизация
филиальной сети
• Стабилизация уровня баланса Р\АСА
• Внедрение прозрачной системы планирования продаж и
производства
• Максимальная представленность на полке. Установка нового и
ротация старого демонстрационного оборудования.
• Начало развития фирменных шоу-румов с функцией розницы
• Реализация проектов переноса Линии №6 и модернизация Линии №7
под выпуск супер-малых форматов.
• Проектные работы по подготовке к крупным инвестиционным
проектам.
Этап 2 «Модернизация» 2020 год.
• Проект модернизации линии №6 - ввод в эксплуатацию и старт
продаж (+2 млн.м. ОП)
• Проект модернизации линии №7- ввод в эксплуатацию и старт
продаж (малые форматы)
• Проект модернизации линии №10 -реализация (КГ 600*1200)
• Проект новой линии в Воронеже- начало реализации (+3 млн. ОП)
• Открытие дополнительных шоу-румов, открытие фирменных
магазинов
• Развитие собственной дистрибуции
• Активное развитие проектных продаж DYI
63
Этап 3 «Экспансия»
• Вывод на рынок всего нового ассортимента от малых до больших
форматов
• Проект новой линии классики в цехе №3- реализация (+ 2 млн.
Крупного КГ)
• Открытие магазинов по франшизе
Проведя анализ факторов внешней среды компании, выделяя из них
ключевые движущие силы, влияния которых определяет развитие компании, я
построила логически обоснованные, непротиворечивые сценарии. В их основу
легли комбинации ключевых движущих сил ГК «Юнитайл». Сценарный подход
объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного
прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда
альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов.
«сценарий − это часть стратегического планирования, относящаяся к
инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью
будущего» [2, с. 18].
Согласно другому определению, «в контексте стратегического
планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и
внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов,
оказывающих влияние на фирму»
Разработанные сценарии:
Сценарий «Как есть» призывает отказаться от новых инвестиционных
проектов. Данное предложение основывается на экономии тех ресурсов, которые
уже есть в компании.
Сценарий «Оптимизация» реализует очень важное решение- перенос
Линии №6 не растрачивая бюджет кроме проектов, утвержденных в 2018 году.
В рамках сценария «Как есть» + осуществляется только один
инвестиционный проект - перенос Линии №6.
64
Сценарий «Модернизация» реализует новый проект по переносу линии
№6 + проекты модернизации Линии №7 (малые форматы КГ) и Линии № 10
(крупные форматы КГ до 600х1200)
Сценарий «Оптимизация» + реализует новый проект модернизации
Линии №7 и Линии №10.
Сценарий «Стратегия развития» осуществляет 5 инвестиционных
проектов, максимизирует 100% возможностей производства
модернизации/увеличения мощностей.
Сценарий «Модернизация» + реализует проект запуска новых линии
крупных форматов стратегически важных на рынке в настоящее время и в
ближайшем будущем.
Сценарий «Развитие» имеет 2 варианта реализации- агрессивный и
базовый. Оба варианта реализации Стратегии дают качественный рост компании
в том числе по показателю EBITDA.
Для оценки эффективности реализации проектов, будут рассмотрены
следующие показатели:
Выручка - это все денежные средства, получаемые компанией за
продажу и реализацию всех товаров или услуг в отчетном периоде. Данный
показатель необходим для анализа, потому что отражает все денежные средства,
которые заработала организация.
Себестоимость- совокупность всех затрат, которые были вовлечены в
производство продукции. Себестоимость включает в себя: материальные
затраты, расходы на оплату труда, социальные отчисления, затраты на
амортизацию основных средств, расходы на рекламу и маркетинг.
Себестоимость насчитывается по данной формуле: С (себестоимость) = (цена +
расходы) /(объем продукции)
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
margin)- это показатель прибыли до вычета расходов заложенных на
амортизацию. Данное определение хорошо показывает коэффициент
финансовой эффективности компании. Существует формула для расчета