53
Рисунок 4. Структура (по группам товаров)
импортируемой РЭА
Отечественный рынок РЭА имеет три составляющие:
- РЭА, произведенная в России;
- экспортируемая РЭА;
- РЭА, импортируемая в Россию.
Необходимо отметить, что в разных источниках приводятся не
согласующиеся между собой данные по объему отечественного рынка РЭА. Так
в распоряжении Правительства РФ от 15.12.2012 №2396-р указывается, что
объем рынка РЭА в 2012 году составил 930 млрд. руб., что эквивалентно 31
млрд. долл., при этом российские предприятия произвели товарной продукции
на 12 млрд. долл. Данные, полученные из ФСГС и ТС РФ, свидетельствуют о
том, что объем рынка составил 52,9 млрд. долл., при этом российские предпри-
ятия произвели продукции на 18,4 млрд. долл. Таким образом, цифры разнятся
почти вдвое.
Провести качественный анализ рынка РЭА, опираясь на материалы
ФСГС, невозможно из-за недоступности и неполноты материала. В официаль-
ных сводках ФСГС публикуется информация только по укрупненным группам
товаров. Попытки получить более полные данные по номенклатуре
произведенной продукции и предприятиям-изготовителям не увенчались успе-
хом. Поскольку для анализа выполнения и разработки мероприятий по выпол-
нению Госпрограммы развития РЭК необходимы объективные данные по
54
отечественному рынку РЭА, то становится актуальным вопрос организации в
стране достоверной и доступной для анализа статистической базы данных по
производству и потреблению радиоэлектронной аппаратуры.
В основе решения этого вопроса лежит разработка алгоритма структури-
рования рынка РЭА по группам товаров в соответствии с кодами ТНВЭД и
ОКПД.
В результате проведенных преобразований мы получили оптимальное
(для анализа) количество секторов рынка РЭА, объединяющих однотипные
группы товаров и полностью гармонизированных по наименованию продукции
с международными классификациями (кодами). Далее проанализируем отече-
ственный рынок РЭА по трем его составляющим (отечественная, экспортируе-
мая и импортируемая РЭА) в соответствии с полученной выше структурой сек-
торов рынка по группам товаров.
Обобщенные данные по отечественному рынку РЭА приведены в таблице
10.
Таблица 10
Обобщенные данные по отечественному рынку (в млн. долл.)
Наибольшее количество импортируемой продукции (в процентном соот-
ношении к отечественной продукции) приходится на товарные группы:
55
- машины вычислительные;
- связная и звуковоспроизводящая аппаратура;
- устройства памяти;
- ЭКБ.
РЭА этой номенклатуры отечественная промышленность либо не произ-
водит (устройства памяти), либо выпускает в малых количествах, до 20% от по-
требностей рынка.
Наиболее востребована на отечественном рынке РЭА следующих товар-
ных групп:
- машины вычислительные;
- связная аппаратура;
- радио-, телепередатчики, приемники;
- электронная компонентная база;
- промышленная РЭА, в том числе медицинская, автомобильная и
др.;
- трансформаторы, преобразователи.
Наиболее конкурентоспособной отечественной РЭА является продукция
следующих товарных групп:
- радиолокация;
- радионавигация;
- радио-, телепередатчики, приемники;
- трансформаторы, преобразователи.
В заключение надо сказать, что Государственная программа "Развитие
электронной и радиоэлектронной промышленности на 2013–2025 годы" ставит
задачу увеличения к 2025 году доли отечественных радиоэлектронных изделий
на внутреннем рынке до 40% и на мировом до 0,8%, т.е. за эти годы объем
производства и реализации продукции отечественного радиоэлектронного
комплекса должен возрасти до 40,0 млрд. долл. Для решения этой задачи по-
требуется не только в три раза увеличить производственные мощности, но и
56
выработать маркетинговую стратегию отрасли, нацеленную на реализацию
этой продукции.
Еще раз отметим, что в разных официальных источниках приводятся не
коррелирующиеся между собой данные по объему отечественного рынка РЭА,
что очень затрудняет его анализ. Выше приведен пример, когда цифры разнятся
почти вдвое (данные ФСГС и ТС РФ). Провести качественное рассмотрение
рынка РЭА по материалам ФСГС невозможно из-за их недостаточности и
недоступности. Но, так как для анализа выполнения Государственной програм-
мы развития РЭК объективные данные по отечественному рынку РЭА необхо-
димы, то вопрос организации в стране достоверной и доступной статистической
базы данных по производству и потреблению радиоэлектронной аппаратуры
остается очень актуальным.
2.3 Анализ отрицательных результатов маркетинговых исследований,
влияющих на управленческие решения ОАО «Ярославский радиозавод»
Если говорить о маркетинговых исследованиях, то самая большая ошибка
- это не проводить их вовсе, но сложно предположить, что среди читателей это-
го журнала есть те, кто эту ошибку совершает. Все остальные ошибки - это
просто «зоны роста», возможности улучшить результат.
Проще всего разделить эти «зоны роста» на группы в соответствии с
различными этапами исследовательского проекта. Таким образом, у нас полу-
чится несколько групп ошибок:
- при постановке задачи и формулировке технического задания;
- при проектировании исследования;
- при проведении полевого исследования;
- при контроле и проверке;
- при вводе и обработке;
- при подготовке отчетов.
Итак, начнем с ошибок, которые часто встречаются при постановке зада-
чи маркетингового исследования и формулировке технического задания. К
57
сожалению, очень часто приходится сталкиваться с условной «омонимией» по-
ставленной задачи, когда заказчик хотел сказать одно, а сказал на самом деле
совершенно другое. Возникает такая ситуация, как правило, когда в погоне за
формулировками, терминами и сложными способами выражения мысли теряют
саму мысль проекта. Один клиент нашего агентства любит повторять крылатую
фразу собственного сочинения: «Он так долго формулировал мысль, что она
устала ждать и ушла». Вполне понятное желание сторон сделать техническое
задание как можно более профессиональным, насытить его терминами и
усложненными формулировками может привести к возникновению
тривиальных проблем кодирования / декодирования информации. Получится
как в несмешном анекдоте: думали одно, написали другое, а сделали третье.
Вывод: чем проще формулировки, тем понятнее и прозрачнее для исполнителя
истинные задачи и потребности заказчика. Не стоит с техническим заданием
играть в игру «я ль на свете всех умнее». Умнее всех все равно окажется тот,
кто в результате будет располагать релевантными и пригодными для работы
данными.
Вторую распространенную ошибку можно было бы назвать ошибкой
«ожидания чуда». В этом случае после окончания проекта можно ожидать
примерно такого диалога между исполнителем и заказчиком: Заказчик: А где
то-то и то-то? Исполнитель: Так этого не было в ТЗ… Заказчик: Но я думал, что
это само собой разумеется…
Если какие-то составляющие дизайна остаются для заказчика туманными
и некоторые результаты кажутся выросшими как по волшебству, а другие вы-
глядят не понятнее, чем древние заклинания, то и совпадения результатов с по-
требностями тогда можно ждать только в качестве чуда. До тех пор пока все
нюансы проекта не становятся абсолютно прозрачными и понятными обеим
сторонам, не стоит приступать к работе.
Обсуждение может быть сложным, утомительным, оно может
потребовать от сторон смелости в признании того, что кто-то чего-то не знает
или не понимает. Но «сказка про голого короля» - это не тот пример, который
58
должен вдохновлять участников этого обсуждения. Главная задача не сохра-
нить статус всезнающего заказчика или сверхпрофессионала-исполнителя, а со-
здать единое, абсолютно понятное всем участникам проекта информационное
поле, в котором они и дальше смогут эффективно взаимодействовать в ходе ра-
боты над проектом. В результате реализации проекта будет сделано только то,
что будет запланировано изначально.
Третья ошибка, о которой важно упомянуть, касается специфики поста-
новки задачи и цели для исполнителя. Иногда заказчик может озвучить цель
проекта, например: «Нам необходимо определить, на какую долю рынка может
рассчитывать наш новый товар». А иногда может последовательно
формулировать задачи: «Нам необходимо провести опрос 100 человек и спро-
сить у них, готовы ли они купить наш новый товар». Поведение заказчика и в
одном, и в другом случае нельзя однозначно трактовать как ошибочное.
Если в компании существует устоявшаяся маркетинговая информацион-
ная система (МИС), которая предполагает регулярное проведение различного
рода замеров, мониторингов и т.п., то такая формулировка может быть вполне
оправданной.
Она может отражать именно тот вариант работы, который в действитель-
ности принесет максимальную пользу. Тогда и исполнителю, и заказчику мак-
симально повезло. Однако бывают и другие ситуации. Подобная формулировка
может возникнуть из-за, казалось бы, вполне гуманистического стремления за-
казчика сделать часть работы самому. Он может погрузиться в изучение
технологий и методов маркетинговых исследований, потратить силы и время на
изучение огромных массивов информации и в результате сформулировать тот
вариант задачи, который показался ему наиболее адекватным требуемому
решению. Хотелось бы порекомендовать заказчикам не делать всего этого.
Дело в том, что выбор «пути», по которому должен пойти проект, - это чуть ли
не половина всего проекта. Когда вы сами делаете этот выбор, не будучи до
конца уверены, что нет других, более подходящих решений, вы тем самым пол-
ностью снимаете ответственность с исполнителя. И при любых «огрехах» ко-
59
нечного результата он будет готов вам напомнить, что это именно вы были
инициатором такого решения, а он «всегда был против»… Как правильнее
поступить в таком случае? Если у вас есть собственное представление о том,
каким образом лучше всего решить вашу задачу, не стоит сразу делиться этим с
исполнителями: предложите им самим продемонстрировать свой уровень ква-
лификации. Пусть они предложат вам варианты решений. Если среди них вы
увидите те, которые вы раньше не рассматривали, расспросите исполнителя,
попросите предоставить аргументы в пользу таких решений. Если им удастся
доказать, что этот предполагаемый вариант лучше того, о котором вы думали в
самом начале, значит, они не зря едят свой хлеб. Задача профессионального ис-
полнителя - всегда знать и уметь в своей области (в данном случае в области
исследований) чуть больше, чем заказчик. Иначе зачем он вам?!
Наконец, последняя из тех распространенных ошибок, о которых хоте-
лось бы написать в нашем обзоре, - это желание «из одной овчины сшить во-
семь шапок». Эта ошибка особенно характерна для тех компаний, которые не-
часто проводят исследования или вообще впервые сталкиваются с этой рабо-
той. Здесь уместно вспомнить народную мудрость, что аппетит приходит во
время еды. Начиная обсуждать проект с исполнителем, заказчик вдруг
понимает, что у него появляется реальная возможность узнать все то, о чем
раньше он мог только догадываться и строить предположение. В результате
скромный вопрос: «Кого больше среди наших потребителей - мужчин или
женщин?» - перерастает в более глобальный: «Как будет продаваться наш про-
дукт, если мы поднимем на него цену и сделаем дополнительную опцию,
разумеется, на рынке другого региона?»
Здесь очень важно помнить о трех объективных ограничителях.
Первый - это совпадение целей и методов. Очень часто для разных задач
нужны разные способы их решения. Для того чтобы адекватно удовлетворить
растущие информационные потребности, зачастую необходимо реализовывать
несколько параллельных проектов сразу. Поскольку потребности растут посте-
пенно, незаметно, заказчик может не отследить, насколько сильно трансформи-
60
ровались его первоначальные запросы, а вот увеличение цены (причем значи-
тельное), которое неизбежно наступает при вводе нового поля, заметит обяза-
тельно. И может получиться так, что стоимость работ испугает его и заставит
надолго наложить «табу» на исследования, тем более что реальная ценность от
их использования пока компанией не ощущается. Хотя если бы начали с мало-
го, то, в конце концов постепенно дошли бы до ответов на все вопросы.
Второе ограничение - это физическая емкость полевого проекта. В рамках
одной фокус-группы нельзя задержать людей дольше, чем на два часа, иначе
они просто устанут, а стандартизированный опрос дольше 45 минут окажется
очень тяжелым как для респондента, так и для интервьюера. Следовательно, в
рамках одного полевого исследования нельзя узнать абсолютно все. Однако
есть и оборотная сторона. Нецелесообразно нести расходы, чтобы получить не-
кий конкретный ответ на один узкий вопрос. Здесь необходимо найти разумный
баланс, при котором необходимые затраты на организацию проекта можно ис-
пользовать на все 100% для получения максимально полезного результата.
Третье ограничение связано с особенностями использования результатов.
Есть в нашей компании такой «термин» для внутреннего использования: «брат-
ская могила информации». Чем толще фолиант отчета, который вы получили,
чем больше в нем содержится данных, тем больше шансов, что его постигнет
именно такая судьба: вы не сможете полноценно использовать информацию из-
за объема отчета, который не то что использовать, просто прочесть и понять
бывает не всегда возможно в реальном режиме работы. Если вы заказчик, будь-
те готовы к тому, что формат отчета по маркетинговым исследованиям
окажется для вас необычным и непривычным (если, конечно, исследования
проводятся в вашей компании редко). Его надо освоить, с ним надо научиться
работать. Вы можете «проглотить» за вечер книгу даже на профессиональную
тему, но с отчетом в 40 страниц можете провести неделю, и все равно у вас
останутся вопросы. Для того чтобы 100% из того, за что заплатила компания-
заказчик, пошло ей на пользу, объем полученной информации должен быть
61
равен тому объему данных, который может быть обработан специалистами этой
компании в разумные сроки и, желательно, без отрыва от текущей работы.
На этом завершим обзор ошибок первой группы. Конечно, имеется еще
формат технического задания «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю
что» или разновидность «предложите сами, что мне можно исследовать». Такие
задания проистекают вследствие полного отсутствия МИС на предприятии и
полного информационного дезориентирования клиента. Он действительно сам
не знает, что именно ему нужно, потому что в информационной системе на
таком предприятии царит, скорее всего, полный хаос. Однако ошибки такого
рода, по моему мнению, относятся скорее к вопросам управления маркетингом
и внедрения МИС на предприятии, нежели непосредственно к маркетинговым
исследованиям. Поэтому на ошибках такого рода останавливаться более по-
дробно мы не будем.
Перейдем к ошибкам при проектировании исследования. Здесь все про-
ще, потому что инициатором этих ошибок, в отличие от предыдущего блока,
является чаще всего исполнитель. Здесь можно выделить следующие ошибки:
- при выборе метода (подхода) решения задачи исследования;
- при выборе метода сбора информации;
- при построении выборки;
- при подготовке инструментария.
Ошибки при выборе подхода к решению исследовательской задачи могут
увести проект в сторону, противоположную информационным потребностям
заказчика проекта. Именно эта часть работы требует от исполнителя наиболее
полного проявления аналитических способностей, знания возможных аналити-
ческих методик, умения вникнуть в проблемы заказчика, задать правильные
вопросы, получить правильную и адекватную обратную связь. Излишне гово-
рить, что на этом этапе заказчику бывает сложнее всего оценить правильность
подхода и скорректировать действия исполнителя. Это вполне понятно: заказ-
чик имеет полное право не разбираться в тонкостях технологий и процессов.
Количество возможных неправильных векторов столь велико, что классифици-
62
ровать их каким-либо образом практически невозможно. Однако очень просто
описать ключевые особенности правильного решения. Оно всегда укладывается
в рамки здравого смысла и будет максимально полно отражать особенности
бизнеса заказчика и той ситуации, в которой было принято решение о проведе-
нии исследования. Правильное решение также обязательно будет учитывать
ограничения, которые неизбежны при любом варианте планирования проекта:
вас заранее должны предупредить, что определенные данные получить будет
невозможно и что какая-то информация будет иметь некоторые ограничения в
применении.
Ошибки при выборе метода могут радикально изменить результаты всего
проекта, сделать его не только нецелесообразным, но и опасным и разруши-
тельным для компании (особенно если за него заплатили достаточно суще-
ственную сумму, которая автоматически формирует высокий уровень внимания
к результатам). К сожалению, такие ошибки встречаются очень часто, хотя, ко-
нечно, на них профессиональные исполнители права не имеют. Так, я лично
видела коммерческое предложение, в котором исполнители обещали опреде-
лить долю рынка, проведя «серию фокус-групп», а также отчет по проекту
«Оценка уровня удовлетворенности клиентов», который гласил, что этот
уровень измеряли, проведя фокус-группу из восьми человек. При этом в отчете
присутствовали графики и диаграммы, приводился сравнительный анализ сред-
них баллов… Иногда становится страшно как от того, что есть такие
исполнители, так и от того, что до сих пор находятся люди, готовые оплачивать
их работу (потому что в противном случае такие исполнители уже бы вымер-
ли).
Есть и менее «кричащие» ошибки, которые в основном сказываются на
величине бюджета исследований. Так, например, иногда холл-тест выбирается
только лишь как метод, который «оправдывает» выборку в 100 человек. Однако
на самом деле это оправдано только в тех случаях, когда с помощью этого ме-
тода действительно решаются количественно-качественные задачи. Если же
холл-тест решает только количественную задачу, то замена им обычного опро-