24
Основная цель SWOT-анализа – это формирование потенциальных
стратегий. SWOT-анализ включает в себя анализ ресурсов организации,
изучение тенденций развития, анализ возможностей использования
преимуществ фирмы и ее недостатков, исследование макросреды для
выявления связанных с ней возможностей и угроз. Метод SWOT-анализа –
это инструмент сопоставления внутренних возможностей и ресурсов
организации с условиями внешней среды.
Есть несколько моделей и методов проведения внутреннего
управленческого анализа компании, к ним относятся модель «Шести ячеек»
М. Вайсборда, модель «7S» McKinsey, стратегический анализ операционных
аспектов деятельности фирмы. Их объединяет главная задача: выделение
групп факторов внутренней среды и выявления взаимосвязей между ними.
Анализ внутренней среды позволяет обнаружить возможности и потенциал
компании, на которые она может рассчитывать в конкурентной среде при
достижении своих целей.
Большое значение следует уделить выявлению соответствия между
внутренними ресурсами, возможностями компании и стратегическими
задачами по удовлетворению потребностей рынка. Здесь эффективно
планирование по логике «от ресурсов – к стратегии».
Рыночная среда (микросреда) – это область, куда факторы внешней
среды оказывают прямое влияние на деятельность организации. Для анализа
конкурентной окружающей среды можно воспользоваться моделью «Пять
сил Портера». Ключевой аспект этой методики – необходимость разработки
такой стратегии компании, которая обеспечила ее позицией на рынке,
обладающей надежным конкурентным преимуществом в отрасли.
«Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании
четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию,
25
какими должны быть его цели и какие средства, и действия понадобятся для
достижения этих целей».
1
Для выбора оптимальной стратегии из всех возможных существует
матрица Томпсона и Стрикленда, уточняющая порядок предпочтения той или
иной стратегии.
А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом
2
была предложена матрица
выбора стратегии организации в зависимости от занимаемой конкурентной
позиции и скорости роста рынка на продукцию. Она применяется на этапе
выбора стратегии для формирования четкого представления о том, в каком
состоянии находится организация на данный момент и какие стратегии она
реализует.
Преимущество данной матрицы заключается в том, что она имеет ряд
ограничений, которые должны быть обязательно учтены менеджерами
организации. К этим факторам следует отнести цели и интересы высшего
руководства, уровень квалификации персонала и выполнения обязательств,
финансовые возможности, фактор времени.
Оценить их правильно позволяют управленческая и финансовая
диагностика, анализ потенциала предприятия, конкурентной среды, а также,
при необходимости, оценка его стоимости как целостного имущественного
комплекса. Применяемые методические подходы, перечень показателей для
диагностики, а также порядок разрабатываемой стратегии различны и
зависят от доли рынка, которую занимает продукция организации, уровня
специализации, рыночной концентрации и других аспектов.
С точки зрения организационного аспекта, алгоритм разработки
стратегической программы может выглядеть следующим образом:
1. Создание рабочей группы для разработки программы;
1
Шмарков М.С., Шмаркова Л.И. Проблема стратегических изменений при
взаимодействии организации с турбулентной внешней средой // Вестник.2013, № 1(23) -
Орел: ГИЭТ
2
Михненко П.А. Handbook по дисциплине «Современный стратегический анализ» - М.:
МФПА «Синергия», 2016. [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.e-
biblio.ru/book/bib/10_statistika/sovremenn_strateg_analiz/hb.html
26
2. Анализ (аналитико-диагностическая стадия): диагностика исходной
ситуации (фиксация проблем в состоянии компании), поиск направлений и
идей развития (целевая модель компании в будущем), построение
программы по переводу организации в режим развития;
3. Определение основных методологических и методических подходов к
планированию, и разработка программы развития рабочей группой;
4. Определение индикаторов качества реализации программ и
определение группы контроля и контрольных показателей, а также форм
отчетности;
5. Систематизация и обобщение внутреннего опыта деятельности
компании, согласование программы развития с органами управления
компании.
6. Анализ рыночного спроса целесообразно провести с использованием
подхода HOOF к прогнозированию спроса.
Определение размера рынка всегда полезно, но при разработке
стратегии важнее знать, каким образом изменяется рынок, увеличивается,
уменьшается или остается неизменным рыночный спрос в основном сегменте
бизнеса. Таким образом, при разработке стратегии более важными являются
не статические параметры, а динамические.
В подходе HOOF, используемом для прогнозирования спроса,
выделяются четыре отдельных этапа. Правильное выполнение каждого из
них, логически верно позволяет добиться нужной цели.
Далее рассмотрены элементы, которые необходимо исследовать при
анализе каждого сегмента бизнеса:
1. Рост в прошлом (англ. «Historic growth»): необходимо оценить, как
рыночный спрос повышался до настоящего времени;
2. Факторы, действовавшие в прошлом (англ. «Drivers past»):
необходимо определить, благодаря чему происходил рост в прошлом;
27
3. Будущие факторы (англ. «Drivers future»): необходимо оценить,
произойдут ли в будущем какие-нибудь перемены уже выявленных и других
факторов и как изменится сила их влияния;
4. Прогнозы по росту (англ. «Forecast growth»): необходимо
спрогнозировать рост рыночного спроса, основываясь на влиянии будущих
факторов.
Применение HOOF–анализа позволяет сформировать целостную
картину, в которой прогнозы основываются на анализе состояния компании в
прошлом, перспектив и компетенций компании.
1.3. Современные механизмы формирования стратегии организации
Разработка стратегии является одной из основных функций
менеджмента.
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в
предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. Определение вида коммерческой деятельности;
2. Формирование стратегических направлений ее развития - т.е.
обозначение целей и долгосрочных перспектив развития.
3. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
4. Умелая реализация выбранного стратегического плана для
достижения желаемых показателей.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение
корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в
стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта,
изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Для понимания сути методологических подходов к разработке
конкурентной стратегии представим наиболее известные научные взгляды на
понятие конкурентной стратегии, которые в систематизированном виде
представлены в таблице 2.
28
Таблица 2.
Основные подходы к толкованию конкурентной стратегии
1
Группы школ
Название
школы
Представит
ели
Трактовка конкурентной стратегии
Предписывающи
е школы
«Большая
модель»
Чандлер,
Селзник,
Эндрюс
Конкурентная стратегия – это
продуманный процесс
Школа
планирования
Ансофф
Формализованный процесс разработки и
реализации стратегии
Школа
позиционирован
ия
Сунь-Цзы,
фон Клаузевиц,
Портер,
компании БКГ и McKinsey
Для каждой отрасли на каждом этапе ее
жизненного цикла существует
ограниченное число ключевых
стратегий, из которых нужно выбрать
подходящую для состояния компании
Описательные
школы
Школа
предприним
ательства
Шумпетер,
Коул
Конкурентная стратегия разрабатывается
на основании стратегического видения
руководителя
Когнитивная
школа
Саймон,
Марч
Процесс формирования конкурентной
стратегии – это протекающий в
осознании стратегии процесс познания
Школа обучения
Уэйк,
Куинн
Стратегия формируется снизу-вверх.
Накопление практического опыта
персоналом и его обучение носит
развивающий характер и происходит на
базе имитационных моделей и игр
Школа власти
Аллесон,
Салансик,
Эстли
Разработка стратегии – это политический
процесс борьбы индивидов и их групп за
личные и групповые интересы
Школа культуры
Ренман,
Норман
Формирование стратегии – это процесс
социального взаимодействия при
помощи организационной культуры
Школа внешней
среды
Фриман,
Пью
Внешнее окружение является главной
движущей силой процесса разработки
стратегии
Структурная
школа
Школа
конфигурации
Чандлер,
Минцберг,
Майлс
Конкурентная стратегия – это процесс
трансформации организации из одного
устойчивого состояния в другое
Рассмотренные положения, позволяющие сравнить особенности школ,
также дают возможность нам сделать вывод о том, что само существо
разработки конкурентной стратегии максимально полно отражают
положения модели, предлагаемой школой конфигурации.
1
Хайров Р.Р. Сравнительный анализ трактовок конкурентной стратегии // Вестник
Волжского университета имени В. Н. Татищева. – 2012. – № 3 (26). – с. 229–236.
29
Указанная школа в своей трактовке объединила основные ключевые
элементы процесса создания стратегии в целом, включив в свою модель
базовые элементы, предлагаемые другими школами.
Согласно модели школы конфигурации собственно процедура
разработки стратегии включает в себя ряд последовательных этапов, а
именно:
− Стратегический анализ внешней среды с использованием разных
методов стратегического анализа;
− Определение видения;
− Формулирование миссии и определение стратегических целей;
− Оценка и формулирование стратегических альтернатив;
− Определение основной стратегии;
− Собственно, работа компании по реализации стратегии;
− Оценка эффективности выполнения и контроль реализации
стратегии.
Важным достоинством является необходимость применения методов
стратегического анализа для контроля соответствия ключевых точек на всех
этапах, показанных выше.
1
Специалисты отмечают устойчивую связь между выделенными выше
подпроцессами и их влияние друг на друга – как прямое, так и обратное. В
этом состоит важная особенность всего процесса стратегического управления
в целом.
В этом смысле стратегию, позволяющую компании стать конкурентной
и удержать свои позиции на рынке, можно рассматривать как долгосрочное
определение направления ее развития, принимающее во внимание сферу
деятельности, ее форму и способы ведения бизнеса, систему коммуникаций
внутри компании и с внешней средой, позицию на рынке относительно
1
Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л.
Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 с.
30
ближайших конкурентов, которое позволяет успешно добиться реализации
целей организации.
Одна из наиболее известных моделей, применяемая для формирования
стратегии компании и ставшая уже классической - матрица возможностей по
товарам и рынкам, впервые предложенная И. Ансоффом и имеющая название
«Вектор роста».
1
Согласно принципам применения этого аналитического инструмента
для реализации стратегии предлагаются 4 базовых направления –
стратегические альтернативы:
− Сохранения доли рынка;
− Увеличения доли рынка;
− Удержания конкурентных преимуществ компании;
− Усиления конкурентных преимуществ компании.
Не менее интересным представляется использование метода выбора
конкурентной стратегии - метод стратегического выбора, разработанный М.
Портером на основе концепции соперничества.
2
Ценность идеи, предложенной М. Портером состоит в определении
совокупности определенных стратегий, определяемых им как типовые.
Каждая из определенных типовых стратегий держит в своей основе
определенное конкурентное преимущество, которое можно получить, выбрав
и реализовав соответствующую стратегию. В рассматриваемом случае
необходимо исходить из того, какое конкурентное преимущество наиболее
ценно для компании и исходя из этого оценивать эффективность выбранной
стратегии.
Возможные сочетания видов конкурентных преимуществ и области,
необходимой для его достижения сформулированы М. Портером в виде ряда
1
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. – СПб.: Питер,
2000. – 414 с.
2
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 5-е
издание. - М.: Паблишер, 2015. - с. 59.
31
типовых конкурентных стратегий, каждая из которых основана на
конкурентном доминировании.
Таким образом, формирование и реализация конкурентной стратегии
включает в себя координацию разнообразных действий, к которым
необходимо отнести цель развития и дальнейшей работы компании
Определенный типовой вариант предполагает представление процесса
разработки стратегии в виде последовательных этапов стратегического
планирования.
Ряд исследователей в области стратегического управления считают, что
этапы формирования конкурентной стратегии должны совпадать с этапами
стратегического планирования в целом.
Далее рассмотрен порядок разработки стратегии.
Схема, предложенная независимым консультантом по стратегии
Воганом Эвансом, представлена на Рисунке 2.
Рисунок 2. Пирамида стратегии по Эвансу
1
Схема предлагает следующую последовательность шагов по разработке
стратегии (Пирамида стратегии организации):
1. Понимание сущности бизнеса;
2. Задание целей и ориентиров для бизнеса;
3. Прогнозирование рыночного спроса;
1
Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен
знать каждый менеджер. - М.: «Бином», 2015. - 455 с.
32
4. Измерение параметров отраслевой конкуренции;
5. Отслеживание конкурентного преимущества;
6. Определение величины стратегического разрыва;
7. Устранение разрыва с помощью бизнес-стратегии;
8. Устранение разрыва с помощью корпоративной стратегии;
9. Учет рисков и использование возможностей.
Важнейшее различие между процессами разработки собственно
конкурентной стратегии от принципов разработки стратегического плана
состоит в процессе целеполагания.
Это утверждение требует пояснения. При реализации базовой
стратегии согласно принципу иерархичности, формирование плана должно
начинаться с определения базовой стратегии, которая является основным
направлением развития и представляет собой совокупность действий по
достижению стратегических целей компании с учетом имеющихся
возможностей, ресурсов и особенностями внешней среды.
Рассматривая построение стратегического плана с позиций принципа
иерархичности, необходимо акцентировать внимание на том, что
функциональные стратегии и стратегии основных подразделений
предприятия должны быть сформированы одновременно с базовой
стратегией компании, направленной на достижение нужного конкурентного
преимущества.
1
Анализ позиции компании на конкурентном рынке в целом дает
возможность определить ее конкурентные преимущества и определить
стратегию, направленную на развитие этих конкурентных преимуществ.
1
Хайров, Р. Р. Методы анализа конкурентной товарной стратегии предприятия //
Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. –
2012. – № 6. – с. 99–104.
33
Выводы по главе 1
Стратегия компании - ключевой фактор, определяющий ее развитие и
успешность на профильном рынке.
Для того, чтобы стратегия была эффективной, она должна быть
тщательно проработана с учетом факторов внешней и внутренней среды и
включать в себя результаты исследований, выполненных с помощью методов
стратегического анализа, адекватных поставленным задачам.
В настоящее время существует достаточное число методов,
позволяющих выполнить качественный и количественный анализ внешней и
внутренней среды и получить представление не только о конкурентных
преимуществах компании, но и вариантах стратегических альтернатив,
доступных компании.
Разработка собственно стратегии включает в себя ряд
последовательных этапов и аналогичным образом реализация стратегии
компании производится согласно ряду последовательных шагов, согласно
намеченному плану.