27
Для формирования более полного и точного результата АВС и XYZ
анализы совмещаются, на базе сводной матрицы возможно получить
аналитические сведения по группам товаров в зависимости от доли в
выручке, а также данных спроса. Итоговая матрица АВС и XYZ представлена
в таблице 5.
Таблица 5 - Итоговая матрица ABC-XYZ
24
АХ
AY
AZ
ВХ
BY
BZ
СХ
CY
CZ
Наиболее перспективными для организации выступают категории АХ и
ВХ, далее АY и BY.
Для организации целесообразно стремление обеспечить наличие
товаров группы А и В (как правило, организации формируют избыточный
страховой запас по товарам категории А и достаточный – по товарам
категории В). Организации стремятся обеспечить преобладание товаров
категории АХ и ВХ, для которых характерен высокий товарооборот и
стабильность спроса в течении отчетного периода. При условии, что спрос на
товар недостаточно стабилен, необходимо срочное принятие мер по его
оптимизации. Для решения данной проблемы, как правило, руководство
организации и подотчетные лица стремятся внедрить маркетинговый
инструментарий, который позволяет выявить проблемные аспекты системы
продвижения и обеспечить стабилизацию деятельности.
Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют
недостаточную стабильность спроса, ввиду чего у организации возможны
перебои в торгово-производственном процессе. Здесь, опять же важна
ориентация на активизацию маркетинговой деятельности для целей
стремления обеспечить устойчивый спрос.
24
Фасканов А.А. Финансовый менеджмент.- М.: ВиД, 2014. с.89
28
Товары группы АZ и ВZ, несмотря на то, что занимают значимую долю
в структуре выручки, нестабильны, для данных категорий товаров характерен
дисбаланс спроса в определенном периоде.
Товары категории С наименее значимы в структуре выручки, однако,
необходимо также обеспечение стабильности их продаж.
Систематизация спроса на товарные группы в рамках XYZ анализа
возможна с использованием маркетингового инструментария.
В качестве вывода целесообразно отметить, что посредством
использования инструментария стратегического анализа возможно оценить
положение предприятия в рамках микро и макро среды. Стратегический
анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны. На основании выводов
возможно разработать оптимальные рекомендации по устранению проблем и
формированию оптимальны стратегических решений развития.
1.3.Основные этапы формирования стратегии предприятия
Определение стратегии для организации принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой он находится. В частности, это касается
того, как руководство организации воспринимает различные рыночные
возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается
задействовать, какие традиции в области стратегических решений
существуют в фирме.
Стратегия организации может быть определена как набор
взаимосвязанный действий, определяющих вектор развития деятельности
организации.
Разработка стратегии развития организации начинается с определения
долгосрочных целей развития, на основании которых формируются
стратегические задачи и план действий.
29
Под стратегией развития понимают набор планов, задач, нацеленных
посредством конкретных фактических действий на достижение поставленной
цели развития.
В настоящее время стратегия является составной частью системы
целей организации. Традиционная система целей организации -
прибыльность, ликвидность, минимизация риска, пополнилась еще одной -
обеспечение конкурентоспособности. Изначально главной проблемой
стратегии была проблема эффективного использования имеющихся ресурсов
и производства на этой основе как можно большего количества продуктов и
услуг, что можно охарактеризовать как производственную концепцию
стратегии развития.
Одной из составляющих стратегии развития организации является ее
товарная концепция. Упор в ней делается не на количество, а на качество
производимых продуктов и услуг. Следующей составляющей стратегии
является сбытовая концепция, выдвинувшая на первый план проблему
продвижения продуктов.
Типы современных стратегий организации, встречающиеся в мире
бизнеса, можно объединить в три группы:
- наступательная, или стратегия прорыва;
- оборонительная, или стратегия выживания;
- стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Конкурентное преимущество достигается за счет успешных
наступательных стратегических действий. На рисунке 3 представлены три
вида стратегий, предложенных М. Портером.
30
Рисунок 3. Стратегии, предложенные М. Портером
25
Стратегия дифференциации определена ориентацией экономической
политики организации на распределение предоставляемых услуг на группы
(ориентация на как можно большее количество предполагаемых
потребителей - клиентов).
Стратегия фокусирования, напротив, ориентирована на предоставление
товаров и услуг для конкретной категории клиентов, либо конкретного
сегмента.
Стратегия «абсолютное лидерство в издержках», прежде всего,
предполагает ориентацию деятельности организации по направлению
снижения затрат, связанных с реализацией продуктов и услуг.
Можно утверждать, что движущей силой стратегии организации
является поддержание конкурентного уровня организации на рынке.
Стратегия организации - есть концептуальная основа его деятельности,
определяющая приоритетные цели и задачи организации, а также
определения путей их достижения. Стратегия организации отличает его от
его конкурентов в глазах его клиентов и персонала.
Отличительной особенностью современного подхода к разработке
стратегии организации является признание необходимости «ориентации на
25
Лившиц А., Никулина И. Введение в рыночную экономику. - М.: ПростоК, 2012.-349 с.,
c.12
Стратегии развития
организации
Дифференциация
Абсолютное лидерство в издержках
Фокусирование
31
потребителя». Стратегия развития организации с ориентацией на
потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент,
качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов
потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки
производятся в необходимом количестве и в установленное время.
В качестве основы для разработки стратегии может быть использована
конкурентная концепция М. Портера, поскольку предлагает ограниченное
число ключевых стратегий, следование которым обеспечит фирмам
выгодные рыночные позиции. Модель Портера позволяет определить
позиционное структурное преимущество организации на рынке. Этапы
формирования стратегии развития организации определены сформированной
моделью экономической политики организации.
Механизм формирования стратегии развития организации представлен
на рисунке 4.
Рисунок 4. Механизм формирования конкурентной стратегии
организации
26
26
Алиев Д.С. Экономика организации.- М.: Дрофа, 2014.- 329 с., c.240
Определение стратегических целей
организации и разработка общей стратегии
развития
Определение целей и задач развития
организации
Оценка эффективности деятельности
организации
Корректировка стратегических ориентиров и
выбор конкурентной стратегии
32
После того как заданы ключевые характеристики стратегии развития и
определены ее цели, должен быть спроектирован механизм реализации
стратегии через систему задач, мониторинг реализации которых, как и в
случае корпоративной стратегии организации, рационально проводить на
основе системы сбалансированных показателей
27
.
Основная цель стратегического развития организации - ориентация на
обеспечение результативной финансово-хозяйственной деятельности по
наиболее важным и перспективным направлениям. Конкурентная стратегия
организации должна быть ориентирована на снижение рисков.
Алгоритм процесса стратегического менеджмента и разработки
стратегических альтернатив состоит из пяти стадий:
1. Подготовительная стадия, в основе которой предполагается
мониторинг собранных данных для целей проведения процесса
стратегического менеджмента.
2. Анализ эффективности и рисков по отдельным видам хозяйственных
операций.
3. Разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков
по отдельным аспектам деятельности организации.
4. Выработка комплексной стратегии организации.
5. Заключительная стадия стратегического планирования - разработка
лимитов и параметров хозяйственных операций, составление бюджета
доходов и расходов организации.
Таким образом, ясная стратегическая ориентация организации дает ему
значительный импульс для развития предпринимательской деятельности.
Необходимо подчеркнуть, что не существует единой стратегии развития для
всех организаций.
27
Бурима Л.Я. Стратегия развития и механизмы совершенствования экологического
менеджмента промышленного предприятия в контексте глобальных и национальных
тенденций // Науковий вісник НУБіП України. Серія: Економіка, аграрний менеджмент,
бізнес.- 2016.- № 249.- С. 62.
33
Этапами формирования стратегии развития являются следующие
28
:
1. Анализ результатов деятельности предприятия, выявление
проблемных и конкурентных сторон деятельности.
2. На базе финансово-экономических результатов деятельности
предприятия формирование долгосрочной цели развития.
3. Формирование плана развития предприятия на базе сформированной
цели.
4. Определение инструментов в рамках сформированного плана
развития.
5. Разработка стратегии развития.
6. Реализация стратегии развития.
7. Корректировка стратегии развития предприятия при необходимости.
Формирование стратегии развития, предприятия, таким образом,
базируется на стратегической цели, которую ставит руководство на
долгосрочную перспективу и, на базе этой цели, на выборе инструментария
реализации и достижения цели развития.
Выводы по главе 1
Стратегический потенциал предприятия представляет собой
совокупность ресурсов, возможностей предприятия для реализации
стратегии развития, при этом, стратегический потенциал базируется на
стратегии развития, под которой принято понимать набор планов, задач,
нацеленных посредством конкретных фактических действий на достижение
поставленной цели развития. Формирование стратегии развития базируется
на использовании инструментария стратегического анализа. Посредством
использования инструментов стратегического анализа возможно оценить
28
Бурима Л.Я. Стратегия развития и механизмы совершенствования экологического
менеджмента промышленного предприятия в контексте глобальных и национальных
тенденций // Науковий вісник НУБіП України. Серія: Економіка, аграрний менеджмент,
бізнес.- 2016.- № 249.- С. 62.
34
положение предприятия в рамках микро и макро среды.
Стратегический анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны,
воздействия внешних факторов и принять решение о направлении развития
предприятия на долгосрочную перспективу.
Современные предприятия используют большое количество методов
стратегического анализа.
35
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
«МТВ»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «МТВ»
ООО «МТВ» организует торгово-сбытовую деятельность в четырех
странах Балканского кластера.
Основные виды деятельности: продажа нефтепродуктов и сжиженных
углеводородных газов через сеть АЗС и нефтебазы.
Размер сети АЗС включает 333 единицы по состоянию на 31.12.2015 г.
(для сравнения важно отметить на 31.12.2012 г. данный показатель составил
439 единиц АЗС, таким образом, прослеживается сокращение количества
АЗС за рассматриваемый период времени). В соответствии с
представленными сведениями целесообразно судить о сокращении сети АЗС
ООО «МТВ» на 31.12.2015 г. по сравнению с 31.12.2012 г. на 106
автозаправочных станций.
Миссия ООО «МТВ» - «Обеспечить стабильный и долгосрочный рост
бизнеса, трансформировать «МТВ» в лидирующую энергетическую
компании. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на
глобальном рынке энергопотребления.
Целями ООО «МТВ» являются следующие:
- стремление к повышению портфеля клиентов не менее, чем на 3,5%
ежегодно;
- обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не
менее, чем на 5% ежегодно.
Стратегическим рынком ООО «МТВ» являются страны Балканского
кластера.
Доля ООО «МТВ» на рынке Балканского кластера в 2015 году
составила 43% (в совокупности по розничным и корпоративным продажам).
36
Динамика показатели сбытового бизнеса ВИНКов на рынке
Балканского кластера представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Динамика показатели сбытового бизнеса ВИНКов на рынке
Балканского кластера, в тыс. тонн
29
В соответствии с рисунком 6 целесообразно отметить положительную
динамику показателей сбытового бизнеса ВИНКов на рынке Балканского
кластера: в 2015 году объем розничных продаж составил 1576 тыс. тонн,
корпоративных продаж – 290 тыс. тонн. Структура сбытового бизнеса
ВИНКов на рынке Балканского кластера за 2015 год сформирована на
рисунке 6.
Рисунок 6. Структура сбытового бизнеса ВИНКов на рынке
Балканского кластера за 2012 - 2015 гг, в %
30
29
Исследование рынка моторных топлив Балканского кластера PWC для ООО «МТВ»
2013 год. Исследование рынка моторных топлив Балканского кластера MCKensy для ООО
«МТВ» 2016 год
1633
1576
255
290
0
500
1000
1500
2000
2012 г. 2015 г. 2012 г. 2015 г.
Розничные продажи Корпоративные продажи
84,5%
15,5%
Розничные продажи
Корпоративные
продажи