32
Таким образом, в 2015г. на 144% объем продукции увеличился за счет
роста среднегодовой численности персонала и снизился на 44,4% - в
результате снижения производительности труда.
В АО «ГЛАВСНАБ» обеспеченность персоналом в 2015г. составила
100%.текучесть кадров снижается. Предприятие увеличивает штат
работников, причем большинство из них относятся к возрастной категории
от 20 до 30 лет т имеют стаж работы от 5 до 10 лет, что свидетельствует о
наличии опыта в сфере общественного питания.
Однако, на предприятии снижается производительность труда
работников при росте выручки под влиянием увеличения среднесписочной
численности работников. Рост выручки в целом свидетельствует об
экстенсивном использовании персонала в АО «ГЛАВСНАБ».
2.2. Анализ мотивации персонала АО «Главснаб»
В организации определены следующие функции Управления
персоналом:
Административная деятельность. Применение на практике
основных законодательных положений в области организации и оплаты
труда, коллективных договоров.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим
местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри
предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров.
Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных
возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения
по производственной или служебной линии.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и
должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот,
33
изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного
договора.
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными
организациями, содействие проведению общественных мероприятий,
анализ и выявление причин социальной напряженности.
Условия труда и техника безопасности.
Задачи Управления персоналом следующие:
1. планирование персонала;
2. снижение текучести кадров;
3. создание хороших условий труда;
4. обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;
5. стимулирование персонала;
6. образование и повышение квалификации в заинтересованных
кадрах;
7. продвижение по службе.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с
численностью персонала, уже работающего в организации, отдел кадров
определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если
такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из
нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и
к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема
на работу.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен
организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка
должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции
сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция
подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в
котором существует вакантная должность: начальник отдела кадров вносит
свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник
подразделения – требования к конкретному рабочему месту.
34
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления
персоналом приступают к привлечению кандидатов.
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала
пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам
подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных
дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения
кандидатов размещает объявления в интернете, специализированных газетах
и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват
населения при относительно низких первоначальных издержках. А
недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв
кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми
характеристиками.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора
будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка
кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к
будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа
кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На
этом этапе сотрудники отдела кадров проводят индивидуальные
собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований
заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету
«идеального» сотрудника, его способности выполнять требования
должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником отдела кадров, а затем с
начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее
подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с
испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству
оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя
35
обязательств по его постоянному трудоустройству. Если в течение
испытательного срока у руководства не возникало претензий к новому
сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Адаптация работников на предприятии проходит в два этапа. Первый
этап - оценка уровня подготовленности новичка, которая осуществляется в
процессе приема на работу. Второй этап адаптации - ориентация работника.
Она включает в себя краткую экскурсию, лекцию, знакомство с отделом или
бригадой, проводимые начальником подразделения, в котором предстоит
работать новичку.
В управлении персоналом на АО «ГЛАВСНАБ» применяются
следующие методы:
1. Организационно-административные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений
о структурных подразделениях и должностных инструкций.
Использование властных механизмов управления (издание приказов,
отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей
деятельностью предприятия.
2. Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий
работников сдельной формы оплаты труда.
3. Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,
ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов
компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой;
Стимулирование труда работников посредством предоставления
социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).
Основное внимание на предприятии было уделено материальным
методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских
предприятий вообще. Предприятие самостоятельно устанавливает вид
36
системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а
также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и
премирования закреплены Положением об оплате труда работников,
утверждаемым приказом Генерального директора АО «ГЛАВСНАБ».
Организационно-административный метод.
Управление на предприятии АО «ГЛАВСНАБ» осуществляется через
приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или
устно директором АО «ГЛАВСНАБ», контроль над их исполнением
возложен на начальников отделов и цехов через совокупность
административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются
правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита
прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с
трудовым законодательством, Уставом предприятия.
На предприятии осуществляется прямой директивный механизм
воздействия.
Стимулом выполнения управленческих воздействий является
дисциплинарная ответственность.
Социально-психологический метод.
Успех в любом деле обеспечивает коллектив, и не только
руководителей, но и непосредственных исполнителей, занятых на
производстве.
Забота о людях (социальная защита, создание условий для
профессионального роста, совершенствование знаний и мастерства) - одна из
важнейших задач руководства и оценивается как залог дальнейшей успешной
работы коллектива в целом.
На предприятии принят демократический принцип руководства
деятельностью коллектива:
коллективное, коллегиальное обсуждение и решение текущих и
перспективных вопросов;
37
строгое соблюдение принципов внимания и поощрения к работающим
ветеранам и людям, кто трудится качественно, не допускает нарушений
трудовой и технологической дисциплины;
создание условий для профессионального роста, совершенствования
личных знаний и мастерства.
Работники предприятия (рабочие, инженерно-технические кадры)
проходят переподготовку. Учёба с кадрами проводится непосредственно на
предприятии с привлечением квалифицированных. Но проводятся эти
мероприятия не часто, и получить дополнительные навыки могут не все
желающие.
Руководство предприятия за счёт прибыли приобретает и обеспечивает
работников льготными туристическими путёвками. Но, опять же, происходит
это не регулярно.
Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за
покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.
Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу,
когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для
удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения
работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их
деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных
результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с
начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке,
который они контролируют.
38
Основной частью методов мотивации в АО «ГЛАВСНАБ» является,
как и на большинстве российских предприятий, материальное
стимулирование или заработная плата.
На предприятии действует тарифно-премиальная система оплаты
труда, то есть, в ее состав помимо основной заработной платы входят
дополнительные выплаты (премии).
Заработная плата работника АО «ГЛАВСНАБ» состоит из трех частей:
1. Основная заработная плата
В состав основной заработной платы включают такие элементы как:
Заработная плата, которая начисляется за выполненную работу;
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с
законодательством, денежные компенсации за неиспользованный
отпуск;
Оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни,
сверхурочное время.
2. Дополнительная заработная плата
В состав включают такие элементы как:
Надбавки и доплаты, не предусмотренные законодательством;
Премии за определенные производственные результаты.
Порядок выплаты этой части заработной платы определяется
руководителями структурных подразделений в сотрудничестве с
генеральным директором.
3. Поощрительные выплаты
К ним относят:
Материальную помощь;
Выплаты, имеющие индивидуальный характер (оплата квартплаты и
найма жилища, продовольственных и промышленных товаров,
проездных билетов, оплата всех видов страхования работников,
доплата за использование личного транспорта и др.)
39
Размер и порядок выплаты этой части оплаты труда определяется
руководителем предприятия в согласовании с членами коллектива.
Трудовым договором, который заключается с каждым сотрудником
при приеме на работу, фиксируется только основная часть
заработной платы. Другие же две – дополнительная заработная
плата и поощрительные выплаты, являются переменными и зависят
от возможностей и мотивационной политики фирмы:
1. Месячный (должностной) оклад.
Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется
месячным окладом. Месячный оклад может быть определен фиксированной
суммой или по тарифной ставке соответствующей тарифному разряду,
тарифной группе.
Месячный оклад устанавливается действующим штатным расписанием.
Месячный оклад работника может быть изменен по согласованию с
работником путем внесения изменений в трудовой договор.
2. Персональная надбавка за индивидуальные профессиональные
качества и квалификацию работника.
Работникам предприятия за профессиональное мастерство, высокий
уровень квалификации, в трудовом договоре может быть установлена
персональная надбавка к месячному (должностному) окладу.
Надбавка устанавливается в твердой денежной сумме или в
процентном отношении к месячному (должностному) окладу по усмотрению
руководителя.
3. Надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду
Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает
личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на
качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении
личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи,
повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами,
40
заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или
должностной инструкции.
Для оценки качественного отношения к труду применяется шкала
баллов от 0,1 до 5,0. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении
3% от размера оклада, предусмотренного трудовым договором работника.
4. Премиальные выплаты за достижение определенных
производственных показателей в соответствии с системой премирования.
Условия премирования устанавливаются для каждого структурного
подразделения в Положении о системе оплаты и стимулирования труда.
Основным условием премирования является выполнение по предприятию в
целом планового объема производства продукции (работ, услуг). В
конкретном подразделении могут быть одно или несколько условий
премирования. Решение о выплате премии принимает генеральный директор
предприятия по представлению руководителей структурных подразделений,
а те в свою очередь определяют сумму премии на свое усмотрение.
5. Повышение коэффициента трудового участия (КТУ).
В структурных подразделениях, в которых при начислении премии
используется KTУ базовый коэффициент трудового участия принимается
равным 1. Коэффициент трудового участия может быть повышен за:
проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой
квалификации;
повышение индивидуальной выработки;
профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве
выполненных работ;
инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев
оборудования;
за несистемное наставничество (без закрепления наставничества
соответствующим приказом) или курирование вновь принятых
работников;
за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте.
41
Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в
диапазоне от 0,5 до 1,5.
Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем
структурного подразделения по его субъективному мнению.
6. Надбавка за наставничество.
Применяется в целях пополнения трудовых коллективов молодыми
квалифицированными кадрами, успешного освоения вновь принятыми
работниками профессиональных знаний и навыков.
Труд работников по руководству профессиональной деятельностью
рабочих-учеников и производственной практикой учащихся оплачивается в
размере 10 % от месячного (должностного) оклада работников за каждого
ученика в течение всего периода наставничества.
7. Вознаграждение по итогам работы за год.
Премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для
начисления которой является выполнение в целом по предприятию затрат -
на один рубль реализованной продукции.
Размер вознаграждения устанавливается приказом генерального
директора и определяется средним месячным заработком работника.
8. Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые
условия труда и отклонения от нормальных условий труда.
Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые
условия труда (вредные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия
труда ), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (работы
различной квалификации, совмещение профессий работы за пределами
нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время,
выходные и не рабочие праздничные дни ), осуществляются по нормам
который устанавливает руководитель по своему личному мнению и в
соответствии с действующим законодательством о труде.
9. Премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо
важных производственных заданий.