24
достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что
эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
В случае повторной неудачи третий компонент – обратная
последовательность разочарования – может привести персону, потерпевшую
повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более
низкого уровня, более конкретных и достоверных.
Последний компонент – устремление – фиксирует, что рост представляет
собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона
растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому
чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в
большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу
известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же
Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что
обеспечивает более современное рассмотрение и использование более
глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.
Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон
Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе,
причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных
потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников
1
.
Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и
увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна
потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата,
независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.
Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с
потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то
посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
1
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. –
М.: ИНФРА-М, 2012. – 638 с.
25
Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и
дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной
потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации
со своими сотрудниками.
Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными
потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают
потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной
ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они
предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.
В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и
вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в
причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить
признание и уважение.
Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека
контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того,
как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное
или негативное воздействие на управленческий успех.
Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация)
могут удовлетворить эту потребность:
1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию
над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти
как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти,
используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для
обеспечения достижения групповых целей.
В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма
на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают
социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить
для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на
пользу организации.
26
Существует также двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция
Ф. Герцберга. Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик
Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в
разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых
просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или,
наоборот, неудовлетворенность работой
1
.
Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая
собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и
неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один
характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности
работников, а другой – между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем
факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал
факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую – мотиваторами.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется
работа (рис. 1.7), а мотиваторы – с самим характером и сущностью работы (рис.
1.8). Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени
присутствия гигиенических факторов у человека возникает
неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не
вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-
либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники
испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не
приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное
отношение.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с
содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие
или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой.
Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует
работников на повышение эффективности деятельности.
1
Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования
кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Кадровый менеджмент. 2013. - № 2. –
с. 26-31.
27
Рисунок 1.7. Механизм снижения неудовлетворенности работников
под воздействием гигиенических факторов
Рисунок 1.8. Механизм формирования удовлетворенности работников
под воздействием факторов-мотиваторов
К гигиеническим факторам Герцберг отнес
1
: способ управления; политику
компании; отношения с непосредственным руководителем; условия труда;
1
Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации В. Климова //
Человек и труд. – 2014. - № 2. – с. 31-32.
28
заработную плату; отношения с сотрудниками; отношения с подчиненными;
статус; безопасность.
К факторам-мотиваторам Герцберг отнес
1
: достижения; признание успеха;
работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; продвижение по
службе; профессиональный рост.
Сведем рассмотренные и другие теории мотивации в одну аналитическую
таблицу 1.2.
Таблица 1.2 – Аналитическое сравнение школ теорий мотивации
Теория мотивации
Суть
Как применить
Иерархия потребностей
А. Маслоу
Иерархия
Купить квартиру, поднять оклад, сделать
начальником – пусть самоактуализируется
Теория мотивации
Алдерфера
Фрустрация-
регрессия
Ничего не покупать, поднять оклад, на
сэкономленные деньги нанять еще 2-3-х
сотрудниковов, пусть растут
Двухфакторная теория
мотивации Герцберга
Гигиенические
факторы и
мотиваторы
Поднять оклад и наградить почетной
грамотой, пообещать премию через год,
как процент от внедрения.
Теория приобретенных
потребностей
Макклеланда
Был ли
импринтинг
достижения
присоединения
власти?
Потратить деньги на глубинные
исследования психики и юности
Сидорова, чтобы решить, какие
способности у него есть на самом деле.
Потом - либо «грамоту», либо «в
начальники», либо «группу», либо
уволить.
Теория справедливости
Адамса
Отношение
награда/усилие
свое и референта
Нанять психотерапевта для исследования
степени завистливости Сидорова и его
коллег. Деньги потратить на пропаганду
среди сотрудников собственных понятий
о справедливости.
Теория Лока
Постановка
трудной, но
постижимой цели
Быть всегда умнее и образованнее
Сидорова, иначе как подобрать для него
правильные задания.
Теория подкрепления
Оперантное
Сидорова перевести на сдельную работу и
1
Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации В. Климова //
Человек и труд. – 2014. - № 2. – с. 31-32.
29
(модификации
поведения) Скинера
научение
приставить к нему персонального
начальника, который будет
неукоснительно поощрять или наказывать
каждый шаг.
Теория ожиданий Врума
Ожидание того,
что: выполнимо,
смогу, получу.
Научиться правильно обещать и не
разочаровывать Сидорова (или хотя бы
найти философский камень).
Теория ожиданий
Портера-Лоулера
Попытка синтеза
п.5, п.7, п.8
Продать бизнес вместе с Сидоровым и
заняться изучением теории.
В почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с
десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории
противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным магистрам
предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования
персонала.
Очевидно, что такой подход может пригодится для решения не всех
текущих проблем с персоналом. «Классический» подход к мотивации приведен
на рис. 1.9
1
.
Рисунок 1.9. Классический подход к проблеме мотивации персонала
Далее целесообразно рассмотреть систему и методы мотивации
персонала в современной организации.
1
Одегов, Ю. Стимулирование труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и
оплата труда в промышленности. – 2015. - № 8. – с. 11-16.
30
1.3. Система мотивации персонала современной организации
Система мотивации персонала в организации – комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего к активному
желанию работать именно в этой организации, к получению высоких
результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству
1
.
Формы мотивации персонала.
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой
в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников
разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 1.10). Все
факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и
нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального
стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система
нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение
их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых
потребностей.
Рисунок 1.10. Формы мотивации персонала
1
Черных, Р.С. Мотивация персонала в организациях / Р.С. Черных // Вопросы
экономических наук. – 2012. - № 6. – с. 10-11.
31
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке
положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие
результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и
санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.
Можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие
самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы,
связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством
компании.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система
мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости
индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового
(сегментированного) стимулирования отдельных групп работников. Поскольку
у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная
форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более
популярной.
Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими
внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть
интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание
своей деятельности нужной для общества.
Приоритеты системы мотивации на различных стадиях развития
организации.
Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно
проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия
развития организации, так как приоритеты системы мотивации для каждой
стадии различны.
Когда организация находится на стадии формирования, ее штат, как
правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в
развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.
Характерные черты организации на этом этапе: 1) целеустремленность; 2)
способность рисковать; 3) наличие сотрудников, преданных делу; 4) высокая
32
сплоченность и взаимодействие; 5) использование директивного метода
руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.
Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует
стабильного обеспечений ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в
этот период в организациях, как правило, еще не существует, хотя, возможно,
уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной
мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная –
ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой
стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и
побуждение к разносторонней деятельности.
Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного
развития – являются: 1) неравномерный рост, который чередуется периодами
бурной деятельности и затишья; 2) дальнейшее развитие инновационных
процессов первого этапа; 3) формирование миссии, разработка стратегии
компании; 4) часто еще неформальные коммуникации и структура компании; 5)
внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования,
прогнозирования; 6) приток новых сил; 7) высокая персональная
ответственность сотрудников.
Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы
мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной
является материальная мотивация.
Стадия стабилизации компании характеризуется: 1) стабильной
структурой; 2) наличием всевозможных правил и регламентов; 3) четкими
бизнес-процессами и процедурами; 4) увеличением выпуска продуктов/услуг;
5) процессы принятия решений становятся более консервативными; 6) уход
какого-либо сотрудника не критичен для организации.
Штатная численность сотрудников на этой стадии становится
оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия
является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней
проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в
33
этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл
развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха. На
стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем.
Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ
мотивации для различных сотрудников.
Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения –
характеризуется: 1) замедлением темпов роста; 2) появлением громоздкой
системы контроля; 3) бюрократизацией процессов; 4) закрытостью для новых
идей; 5) снижением мотивации сотрудников; 6) потерями в организационной
эффективности.
Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение
персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной
части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе
становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников,
способных переломить ход событий.
Материальная мотивация.
Целью материальной мотивации является стимулирование работников –
поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Основные виды материальной мотивации:
1. Заработная плата – совокупность вознаграждений в денежной или/и
натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества,
качества затраченного им труда и результатов деятельности всего
предприятия
1
.
Несмотря на то, что заработная плата – доминирующий фактор
вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить,
либо понизить. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором,
необходимо учитывать следующие условия:
1
Одегов, Ю. Стимулирование труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и
оплата труда в промышленности. – 2015. - № 8. – с. 11-16.