34
– если она непосредственно связана с результатами деятельности;
– если работник придает ей решающее значение;
– если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника,
выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;
– если она соответствует объективным характеристикам работника
(образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в
данной организации).
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее
значение заработной платы снижается, и результаты труда работника
становятся ниже при одинаковой заработной плате.
Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала,
нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты.
Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет
первостепенное значение
1
.
Необходимо разрабатывать три ее компонента:
– стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за
выполнение данного труда и данных должностных обязанностей (оклад);
– ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж,
содержание социального пакета (доплаты и надбавки);
– ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты
(премиальные).
Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике
мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком
большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом
случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата
имеет для конкретного работника.
2. Участие работников в прибылях и партнерство.
Существуют три варианта участия работников в прибылях:
1
Ряхимов, Ю. Управление производительностью труда в условиях кризиса Ю. Ряхимов //
Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2012. - № 7. – с. 26-31.
35
– только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли.
Сначала обычно выплачиваются дивиденды в размере пяти или более
процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с
заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между
работниками и владельцами обыкновенных акций. Условие получения
работником права на участие в прибылях во многих компаниях – стаж работы в
компании 12 месяцев, причем по мере его увеличения некоторые компании
допускают повышение доли прибыли. Нередко общая распределяемая сумма
прибыли делится пропорционально заработной плате каждого работника. За
нарушение работником трудового режима в отдельных компаниях
предусматривается уменьшение причитающейся ему доли прибыли;
– участие в прибылях посредством владения акциями. В некоторых
компаниях участие в прибылях сочетается с владением акциями. Работники
получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми
они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях,
предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании
вместо доли в прибылях;
– участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При
этом система партнерства предполагает, что работники принимают
определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают.
Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: 1)
консультации между администрацией и работниками в рамках совета
предприятия; 2) присутствие работников на общих собраниях и участие в
голосовании как держателей акций; 3) избрание представителей работников в
советы директоров.
3. Бонус.
Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в
квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150% годовой заработной
платы
1
.
1
Одегов, Ю. Стимулирование труда: политика поощрений / Ю. Одегов // Нормирование и
оплата труда в промышленности. – 2015. - № 8. – с. 11-16.
36
Результаты деятельности организации, определяющие величину
вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в
показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов
могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности,
выручка, объем выпуска.
4. Опционные программы.
Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное
развитие компании, командную работу является опционные программы.
Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций
компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.
Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в
российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает
право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене.
Дополнительные льготы.
С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных
льгот – обеспечение чувства безопасности и заботы о сотрудниках со стороны
компании.
Дополнительные льготы (сверх льгот, определяемых государством в
трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые
получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном
предприятии.
К дополнительным льготам относятся:
– медицинская страховка на сотрудников и членов семей;
– оплата дополнительных отпусков;
– оплата питания;
– предоставление кредитов, ссуд сотрудникам;
– компенсация транспортных расходов;
– скидки на товары/услуги компании;
37
– компенсация расходов на мобильную связь или предоставление
корпоративного номера;
– предоставление служебного транспорта;
– страхование жизни от несчастных случаев сотрудников и членов их
семей;
– оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, обучение
иностранным языкам).
Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и
привлекательна для сотрудников.
Нематериальная мотивация.
Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с
нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования
работников – создание у них чувства причастности, признания заслуг
сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие
результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого
материального вознаграждения.
Основные виды нематериальной мотивации:
1. Team building, или тренинги командообразования.
Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими
навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия,
формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей
данного тренинга может быть и выработка навыков работы.
2. Карьерный рост и ответственность.
Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства,
карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и
постоянное развитие – немалые ценности. При организации работы этих людей
необходимо активно использовать делегирование полномочий, участие в
проектных группах. Для творческих личностей, стремящихся к достижению
высоких результатов, нет лучшего стимула, чем ответственность за конкретные
проекты и радость от достигнутого успеха.
38
3. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.
Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива,
совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и
празднованием торжественных событий. В каждой компании планируются и
проводятся такие мероприятия по-разному, в зависимости от бюджета и
традиций.
4. Информационные источники:
– Печатные издания. Организация может выпускать собственную газету
или журнал от одного раза в месяц до одного раза в год в зависимости от
размера издания и потребностей организации. Современные технические
возможности печати позволяют сделать это своими силами, без обращения в
типографию и без дополнительных затрат. Новости организации, поздравления
сотрудников с достижениями, приветствие новичков и тех, кто получил
повышение, – все это производит впечатление на людей.
– Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен
только сотрудникам организации. Постоянное общее информационное поле –
прекрасная возможность для объединения людей. Такой сайт может содержать
список сотрудников по отделам с перечислением вопросов, с которыми к ним
можно обращаться, фотографии людей, дни рождения, а также последние
новости, документы, в которых содержатся общие правила, принятые в
компании, фотографии с корпоративных мероприятий.
5.Конференц-звонки.
Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном
менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах.
Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки,
в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь. Главное в
мероприятии – то, что каждый член коллектива чувствует свою
принадлежность команде, причем не раз в год на корпоративном мероприятии,
а постоянно.
6. Награды.
39
Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении
большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня
профессионализма сотрудника.
7. Конкурсы.
Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по
достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут
быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в
нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе,
которые необходимы компании.
8. Поздравления сотрудников с достижениями.
Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в
конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в
работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но
значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника. Поводом
для поздравления могут быть: удачно завершенный проект, важное
инновационное предложение, работа в выходные в период бизнес-
планирования. Все эти и многие другие достижения или показатели высокого
уровня лояльности к организации заслуживают дополнительного
положительного подкрепления, в результате чего сотрудник будет мотивирован
на дальнейшие успехи. Такое поздравление может быть в форме устной
похвалы, лучше в присутствии других людей, в виде электронного письма
(хорошо, если об этом будет знать не только его получатель), в виде
небольшого поощрения.
9. Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки.
В большинстве случаев небольшие подарки от организации по случаю
дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих
праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление
на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не
только как к хорошим работникам, но и как к личностям. Причем совершенно
не обязательно это делать по каждому поводу, можно выбрать лишь некоторые
40
праздники. В любом случае такое внимание к сотрудникам со стороны
компании достаточно высоко ценится и является значимым стимулом.
10. Построение коммуникаций.
Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей
организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная система
коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях,
проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их
мотивацию.
11. Обратная связь.
Это особенно актуально в отношении ключевых сотрудников, которые
видят свой немалый вклад в бизнес организации, хотят его увеличить и
довольно болезненно воспринимают отсутствие обратной связи с
руководителем. Поэтому следует обратить внимание на то, насколько
регулярно и конструктивно руководитель обсуждает с сотрудником его
деятельность, дает рекомендации по исправлению ошибок. Если подчиненный
отлично справляется с работой, это также стоит отметить и обязательно
упомянуть о том, как успехи отразятся на его продвижении внутри компании,
увеличении дохода, социальных льготах.
12. Выполнение новой, масштабной, нестандартной задачи. Это и вызов
профессиональным амбициям, и возможность самореализации.
13.Создание комфортных условий труда на рабочем месте.
14. Положительный имидж компании на рынке труда.
Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего
работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в
жизни.
На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в
меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее
проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной
организации, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой
категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых
41
наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к
делу.
Использование любой дополнительной возможности способствует
мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям
необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с
точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также если эти
методы укладываются в рамки бюджета.
Выводы по главе 1
1. Значительная часть объёма работ по управлению и мотивации
персонала, как в отечественной, так и в зарубежной литературе имеет
достаточно дискуссионный характер и множество «белых пятен». В связи с
этим мотивация персонала до сих является проблемным полем и областью
знаний. Целостная концепция мотивации персонала как функциональная
подсистема организации и, соответственно, четкое выделение функций
системы мотивации персонала в отечественной литературе практически
отсутствует. Поэтому в первой главе раскрыты цели, задачи и функции системы
мотивации персонала предприятия.
2. Сформирован понятийный исследовательский аппарат в области
мотивации персонала, включая базовые понятия и определения по управлению
персоналом, мотивации и стимулированию персонала.
3. Раскрыты сущностные моменты теорий мотивации, системы и методов
мотивации, виды стимулирования на предприятии.
Сформулированы определения системы управления строительными предприятиями региона и организационно-экономического механизма управления в строительной отрасли региона. Определения задают направление поис ка, выработки, построения и обоснования подходов к совершенствованию системы управления строительными предприятиями региона.
2. Детерминирована родовая способность механизма координации региональных строительных предприятий «Сеть» создавать комплементарные и усиливающие по отношению к МК «Рынок» условия для развития. Обоснована актуальность интеграции строительных компаний в субъектах РФ в единые региональные сети строительных организаций. Это открывает новые возможности для разв ития региональных строительных комплексов.
3. Предложено создание единой сетевой организации строительного комплекса Нижегородской области «Нижегородской региональной строительной корпорации» . Детерминированы миссия, основные цели, задачи, функции и организационная структура управления НРСК. Такая модель самоорганизации позволит восстановить оптимальную структуру, мощности и конкурентоспособность строительного комплекса региона.
4. Разработаны теоретические основы стратегического плана развития строительных предприятий (строительного комплекса) региона, который является базовым инструментом стартового механизма развития.
5. Предложе н страте гический план развития с троительн ых предприя тий Нижегородског о региона и с формулирова на концеп ция, которые по казывают нап равление и це ли развития с троительного к омплекса региона.
6. Выявлен клю чевой элемент у правления разв итием ст роительного ком плекса с убъекта Р Ф - групповая с трукту ра строительных предприят ий. Предложе ны основные и нстру менты системы у правления развитием с троительн ых предприят ий (строитель ного комплекс а) региона и м еха низм создания и ра звития крупных ст роительн ых компаний и объединений в Нижегородс кой област и. Перечисленн ые компоненты со здают у словия для реше ния востребова нных задач ра звития строите льного компле кса.
Теоретическ ая и практическа я значимост ь работы. Теоре тические и мет одологичес кие положения да нного исс ледования могу т быть вос требованы и ис пользованы при раз работке страт егических планов развит ия строите льных комплексов ( строитель ных предприятий) большинст ва регионов России. Они так же могут быть использован ы для формиров ания регио нальных иссле дователь ских программ по изу чению ас пектов и методов ра звития различ ных групп и подгрупп стро ительных предприятий в у словиях конкре тного региона , в подготовке у чебных ма териалов для ле кций по дис циплинам: "Орг анизация с троительс тва", "Экономика с троительс тва", "Управление пр оектами" и др.
Практическа я значимост ь резуль татов исследов ания заключает ся в возможност и непосредстве нного их использ ования для соверше нствов ания управле ния развитием строите льного ко мплекса ( строитель ных предприятий) Ниже городской области, а после дополните льных иссле дований в л юбом регионе Р оссии.
Методология и методы исс ледования. Объе кто м ис сле дова ния явля ютс я ст ро ител ьн ые пре дпр ият ия с троительного к омплекса и институциональная стру ктура строит ельной отрасли Ниже городской облас ти.
П ре дмет ом иссле до ван ия являют ся орга низационно-у правленческие от ношения, во зникающие в процессе взаимодейс твия уча стников строит ельного рынка , механизмы у правления ст роительными ком плексами ре гионов на с овременном этапе и показате ли деятельнос ти строи тельных предприяти й в су бъектах Рос сийской Федерации .
Теоретическ ой и методоло гической основой являютс я экономическа я теория, те ория прогнозирован ия, страт егического пла нирования, нау чные работ ы отечеств енных и зарубе жных ученых и спец иалистов, ка сающиеся в опросов функцион ирования и разв ития строите льных ком плек сов, преодоления кризисных явле ний в экономике , экономическ ого развития, формирован ия точек и полюс ов роста.
Информацио нное обеспечен ие диссерт ации составля ют законодатель ные и нормат ивно-правов ые акты органов власти Рос сийской Федера ции и Нижег ородской облас ти, регулиру ющие инвест иционную и стро ительну ю деятель ность; данные Территориаль ных органов Федераль ной служ бы государст венной стат истики: г. Москва, Тюме нская облас ть, Краснодарс кий край, г. Са нкт-Пет ербург, Ре спублика Та тарстан, Москов ская облас ть, Нижегородск ой область, Ре спублика Б ашкортостан, Рос товская область, Свердловска я область , Ленинградская облас ть, Белгородска я область , Челябинская облас ть, Новос ибирская област ь и Федерально й службы госу дарстве нной статист ики России; кн иги, монограф ии, диссерта ции и научные ст атьи оте чественных и зару бежных ученых ; информация на сайтах с истемы Интерне т; матер иалы научно-практиче ских кон ференций и се минаров; мате риалы предприят ий и организа ций строите льного комплекса Нижегородс кой област и, а так же данные и резуль таты собс твенного исследования и анализа современного с остояния те мы.
Основные п оложения и нау чные результ аты, получе нные лично авт ором и выносим ые на защит у:
1. Рег иональная сет евая с истема косвенного у правления развит ием строите льных предприят ий.
2. Стратегический план развития строительных предприятий (строительного комплекса) Нижегородской области.
3. Миссия, основные цели, задачи, функции и организационная структура управления НРСК.
4. Основные инструмент ы системы управ ления и механизм соз дания и развития к рупных стро ительных ко мпаний и об ъединений в Н ижегородс ком регионе.
Степень дос товерности и апр обация резуль татов. Дост оверность результат ов диссерт ационного исследования осн ована на испо льзовании (с интезе) разра боток и идей, опубликован ных в различн ых научных и зданиях: книгах, монограф иях, диссерта циях, стать ях научных жу рналов и сборн иков – росс ийскими и зару бежными учеными. А т акже на ис следовани и и применен ии полученной по запросам ав тора ст атистичес кой информации от Те рриториальных органов Федера льной слу жбы государс твенной ста тистики по 13 субъе ктам Рос сийской Федерации и от Феде ральной слу жбы государс твенной стат истики по России в цело м.
Основные нау чные резу льтат ы исследования докладыва лись и обсу ждались на XIII региональной научно-практ ической конфере нции « Управле ние качест вом в строительст ве» (г. Нижний Новгород, 2 013); XIV ре гиональной научно-пра ктической ко нференции « Управ ление жилищно-комму нальным хозяйст вом региона: проектирова ние, строитель ство, эксплу атация» (г. Нижний Новгород, 2014) ; XV меж дународной нау чно-практичес кой конферен ции « Управление инновациями» (г. Ниж ний Новгород, 2 015); между народной нау чно-практиче ской конференц ии «Ак туальные проблемы ра звития социаль но-экономиче ских систем» ( г. Ульяновск, 2016); нау чном конгресс е 18-го Между народного на учно-промышлен ного форума « Великие реки-2016» (г. Нижний Новгород , 2016).
Основные нау чные резу льтат ы исследования предложе ны для практичес кого примене ния в работе Правитель ства Н ижегородской области, Объе динения ра ботодателе й «Союз Ниже городских с троителей» , СРО ре гиона, ННГАСУ, НРО МАИ ЭС и реги ональным строит ельным пре дприятиям.
Публикац ии. По резуль татам иссле дования опубликовано 20 научн ых работ общим объемом 9,2 (л ично авторо м 8,8), в том ч исле 10 работ в нау чных жу рналах, входя щих в перечень, ре коменду емый ВАК Ми нистерст ва образования и нау ки РФ общим об ъемом 5,9 ( лично автором 5,7).
Структу ра диссе ртации. Диссертация сос тоит из введения, т рех глав, за ключения, списка использова нных источн иков и прилож ений.
42
В первой глав е « Теоретические ос новы и применяемые с истемы упра вления строите льными предп риятиями реги она на совреме нном эта пе» рас смотрены теоре тические ос новы управления ст роительным комплекс ом регио на и определен на примере Н ижегородско й области пред ложен сос тав учас тников такой корпорац ии.
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала организации
ООО «Морена»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Морена»
Компания ООО «Морена» основана в январе 1991 года и на сегодняшний
день является генеральным дистрибьютором ведущих мировых производителей
холодильной техники, компонентов, инструментов и сопутствующей
продукции.
Компания включает в себя более 50 филиалов и розничных магазинов,
расположенных на всей территории России. Широкий ассортимент
поставляемой продукции обеспечивает компании лидирующую позицию на
рынке холодильного оборудования и комплектующих.
Также ООО «Морена» производит высококачественное холодильное
оборудование с применением новейших разработок в области компрессорного
и теплообменного оборудования – конденсаторов и воздухоохладителей, в том
числе:
Низкотемпературные и среднетемпературные агрегаты на базе
компрессоров Tecumseh, Maneroup, Bitzer, Copeland, Embraco для различного
типа применения в коммерческой деятельности:
однокомпрессорные агрегаты на базе поршневых, спиральных и
ротационных компрессоров;
агрегаты в корпусах для уличного размещения;
агрегаты для молочного оборудования;
многокомпрессорные агрегаты;
агрегаты-чиллеры для охлаждения жидкостей.
В производстве холодильного оборудования ООО «Морена»
используется комплектующие изделия ведущих европейских, американских и
китайских производителей.
43
Неотъемлемой частью любого технологического процесса, являются
системы управления используемого оборудования – электрические щиты.
Каждый электрощит оборудован современной автоматикой известных
производителей: Dixell, Eliwell, ABB, CHINT, Finder, Schneider. Модельный
ряд выпускаемых на производстве электрощитов Морена включает следующие
основные серии:
щит управления компрессорно-конденсаторным агрегатом
щит управления воздухоохладителем
щит управления холодильной машиной в одном корпусе
щит управления многокомпрессорной станцией
щит управления холодильным агрегатом для молокоохладителей
Особое внимание компания уделяет грамотному проектированию всего
комплекса холодильного и электрощитового оборудования. Это позволяет
предлагать клиентам оптимальные проектные решения соответствующие
конкретному техническому заданию.
Все проектные работы и последующее производство продукции
компании ООО «Морена» включают в себя:
выпуск технической документации;
консультационное обслуживание;
гарантийное обслуживание .
Один из принципов работы компании – производство и продажа только
надежного оборудования. В цикле производства используется современное
монтажное оборудование, специальные инструменты и комплектующие
исключительно известных мировых производителей. Гарантия качества сборки,
от которого зависит срок службы оборудования, достигается работой
специалистов компании ООО «Морена», регулярно подтверждающих свой
высокий уровень мастерства и своевременно проходящих обучение и
повышение квалификации на заводах ведущих мировых производителей.
Структура управления ООО «Морена» представлена на рисунке 2.1.