74
- сила мотивации;
- направленность мотивации.
Таблица 2.19 – Классификация респондентов по основным
мотивационным характеристикам на уровне практического сознания
№ рес-
пондента
Ориентация
Тип
мотивации
Ср.
балл
Сила
мотивации
Направленность
мотивации
Ценност-
ная
Прагмати-
ческая
1
1,43
2,00
II
1,72
средняя
сохранения
2
1,93
2,00
II
1,96
слабая
сохранения
3
1,93
2,11
I
2,02
средняя
сохранения
4
1,86
2,17
I
2,02
средняя
сохранения
5
1,93
2,16
I
2,04
средняя
сохранения
6
1,71
2,00
II
1,86
средняя
сохранения
7
1,93
2,00
II
1,96
слабая
сохранения
8
1,36
1,88
III
1,62
средняя
сохранения
9
1,93
1,93
III
1,93
средняя
сохранения
10
1,43
2,00
II
1,72
средняя
сохранения
11
1,93
2,00
II
1,96
средняя
сохранения
При переходе с ценностного на практическое сознание тип мотивации
изменяется в сторону III типа, а направленность мотивации в сторону
сохранения.
Распределение респондентов при ответе на вопрос № 1 об
удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации представлено
в таблице 2.21.
Таблица 2.20 – Сопоставление основных характеристик мотивации с
точки зрения их изменения при переходе с ценностного на практическое
сознание, %
ХАРАКТЕРИСТИК
И
НА УРОВНЕ ЦЕННОСТНОГО СОЗНАНИЯ
НА УРОВНЕ ПРАКТИЧЕСКОГО СОЗНАНИЯ
ТИП
МОТИВАЦ
ИИ
СИЛА
МОТИВАЦ
ИИ
НАПРАВЛЕННОС
ТЬ МОТИВАЦИИ
ТИП
МОТИВАЦ
ИИ
СИЛА
МОТИВАЦ
ИИ
НАПРАВЛЕННОСТЬ
МОТИВАЦИИ
К-
ВО,
ЧЕЛ
.
УД.
ВЕС
К-
ВО,
ЧЕЛ
.
УД.
ВЕС
К-ВО,
ЧЕЛ.
УД.
ВЕС
К-
ВО,
ЧЕЛ
.
УД.
ВЕС
К-
ВО,
ЧЕЛ
.
УД.
ВЕС
К-ВО,
ЧЕЛ.
УД. ВЕС
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
75
I ТИП
3
27,3
3
27,3
II ТИП
1
9,1
6
54,5
III ТИП
7
63,6
2
18,2
СИЛЬНАЯ
-
-
-
-
СРЕДНЯЯ
9
81,8
9
81,8
СЛАБАЯ
2
18,2
2
18,2
ДОСТИЖЕНИЯ
-
-
-
-
СОХРАНЕНИЯ
10
90,9
11
100,0
ОТСУТСТВИЕ
МОТИВАЦИИ
1
9,1
-
-
Таблица 2.21 – Распределение респондентов при ответе на вопрос № 1 об
удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации
Направленность
Номера ответов
j
Nx
1
2
3
4
5
Мотив достижения
0
0
0
0
0
0
Мотив сохранения
2
6
1
1
0
10
Мотивация
0
0
0
1
0
1
j
Ny
2
6
1
2
0
11
По каждому из параметров удовлетворенности выявляется
корреляционная зависимость удовлетворенности трудом от типа мотивации,
силы мотивации и её направленности.
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием
коэффициента Кендалла.
Методика и порядок расчета коэффициента Кендалла следующие:
1) Принимая во внимание распределение вариантов ответа на
вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа
мотивации), было рассчитано общее количество ответивших по
столбцам (Nyj) и строкам (Nхi);
2) Расчет Nхi – нумерация клеток таблицы;
3) Nij – фактическое число респондентов в данной клетке;
4) Nоij – теоретическое распределение определяется по формуле:
Nоij = 1 / N * Nхi * Nyj
76
5) Проводится определение разности между эмпирической и
теоретической частотой;
6) Вычисляется квадрат разности, полученной в предыдущем
пункте;
7) Определяется соотношение
N oij
N oijN ij
2
)(
;
8) Подсчитывается сумма Х
0
2
всех величин последней колонки;
9) Устанавливается критерий Пирсона в зависимости от числа
степеней свободы и уровня значимости, определяется
нормативная значимость полученного результата;
10) Сравнивается расчетная величина с нормативной и получается
ответ на вопрос о наличии и тесноте связи между искомыми
параметрами.
Сводная таблица расчета корреляционной зависимости между
удовлетворенностью и направленностью мотивации приведена в приложении
10.
Графа 1. Количество строк в таблице получается равным 15 благодаря
тому, что количество типов мотивации 3 умножается на количество вариантов
ответов 5.
Графа 2. Фактическое распределение респондентов по клеткам
определяется построчно из исходных данных, начиная с первого типа.
Графа 3. Теоретическое распределение. Результат по сумме респондентов
по каждому варианту ответа последовательно по каждому типу мотивации
умножается на количество респондентов этого типа, например:
строка 1 = 1/12 * 10 * 3 = 0,27
Графа 4. Определяется как разница между данными графы 2 и 3.
Например, по строке 1 это разница между 1 и 0,27.
Графа 5. Представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат.
Например, для строки 1: 0,73 * 0,73 = 0,5329.
Число степеней свободы корреляционной таблицы определяется по
формуле:
77
11 LKf
, (1)
Где
К – количество столбцов в таблице;
L – количество строк в таблице.
Тогда:
81513 f
Уровень значимости определяется с вероятностью 5 (достаточен для
данных исследований).
В результате составления табличной величины с полученными данными,
было установлено, что связь между типом мотивации и удовлетворенностью
соответствует нормативной. Связь между удовлетворенностью, силой и
направленностью мотивации слабая.
Анкетирование показало, что наиболее приоритетными являются
требования хорошей работы, дающей заработок.
Основным недостатком, выявленным в ходе проведения оценки системы
мотивации и стимулирования в ООО «Морена», можно назвать ограниченность
форм стимулирования труда, используемых в рамках анализируемого
предприятия. Кроме того, отсутствует прямая связь между мотивацией,
стимулированием труда и трудовой дисциплиной. Еще одним недостатком
является отсутствие публичности в использовании поощрений ООО «Морена».
Выводы по главе 2
1. Дана организационно-экономическая характеристика предприятия ООО
«Морена». Структура управления является линейно-функциональной. Анализ
экономических показателей свидетельствует, что предприятие финансово
устойчиво и платежеспособно.
2. Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают социальные и
политические факторы, а также такие элементы внутренней среды, как:
кадровый срез, маркетинговый и финансовый срез. Для развития внутренней
среды необходимо внедрять организационно-управленческие инновации.
79
Глава 3. Основные направления развития системы мотивации персонала
ООО «Морена» О сновные научные резу льтат ы
службы госу дарственной ста тистики Росс ии; книги, моногра фии, диссерта ции и нау чные стат ьи отечестве нных и зарубежных учен ых; информац ия на сайтах с истемы Интерне т; мате риалы научно- практическ их ко
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления
персоналом ООО «Морена»
Первым мероприятием является разработка системы KPI. Ее внедрение
направлено на решение следующих задач: контроль за текущими и
перспективными показателями работы ООО «Морена»; оценка эффективности
работы каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом; ориентация
персонала на достижение целей предприятия; управление бюджетом фонда
оплаты труда; обеспечение индивидуальной и коллективной ответственности за
результаты работы ООО «Морена».
Важным моментом является определение ключевых факторов успеха,
которые и будут составлять основу новой системы мотивации. Для ООО
«Морена» можно предложить следующую систему показателей (табл. 3.1).
Таблица 3.1 – KPI для ООО «Морена» и порядок их расчета
Показатели
Порядок расчета
Количественные показатели
Выполнение плана по выручке от
продаж
Фактический объем выручки от продаж /
Плановый объем выручки от продаж
Выполнение плана по прибыли
Фактическая прибыль / Плановая прибыль
Выполнение плана по рентабельности
продаж
Фактическая рентабельность продаж / Плановая
рентабельность продаж
Состояние расчетной дисциплины
Фактически образовавшая дебиторская
задолженность / Планируемая дебиторская
задолженность
Качественные показатели
Текучесть кадров
Фактическое число уволившихся сотрудников /
Плановое число уволившихся сотрудников
Выполнение плана по количеству
обслуживаемых клиентов
Фактическое количество обслуживаемых
клиентов / Плановое количество
обслуживаемых клиентов
Выполнение плана по привлечению
новых клиентов
Фактическое количество новых клиентов /
Плановое количество новых клиентов
80
Выбранные показатели KPI необходимо разбить по уровням и группам
персонала (табл. 3.2).
Таблица 3.2 – Распределение показателей KPI по уровням и группам
персонала ООО «Морена»
Уровень
показателей
Группа
показателей
Группа персонала
Период оценки
Эффективность
предприятия в
целом
Выполнение
плана по выручке
от продаж
АУП
Месяц
Выполнение
плана по прибыли
Выполнение
плана по
рентабельности
продаж
Соблюдение
трудовой
дисциплины
Текучесть кадров
Эффективность
бизнес-процессов
Выполнение
плана по выручке
от продаж
Отдел продаж,
производственные
цеха
Месяц
Выполнение
плана по
количеству
обслуживаемых
клиентов
Отдел продаж
Месяц
Соблюдение
трудовой
дисциплины
Отдел продаж
Важную роль в новой системе мотивации персонала играет
стимулирование труда. В ООО «Морена» мотивационная формула будет иметь
следующий вид:
Заработная плата = Постоянная часть (Оклады) + Премии * Значимость
каждого из показателей, которые входят в систему KPI, определяются
экспертным путем (табл. 3.3).
81
Таблица 3.3 – Значимость каждого из показателей KPI в ООО «Морена»
(для АУП)
Показатели
Значимость, доли от единицы
Выполнение плана по выручке от
продаж
0,15
Выполнение плана по прибыли
0,35
Выполнение плана по рентабельности
продаж
0,35
Соблюдение трудовой дисциплины
0,10
Текучесть кадров
0,05
Итого
1,00
Таблица 3.4 – Значимость каждого из показателей KPI в ООО «Морена»
(для отдела продаж)
Показатели
Значимость, доли от единицы
Выполнение плана по выручке от продаж
0,55
Выполнение плана по количеству
обслуживаемых клиентов
0,35
Соблюдение трудовой дисциплины
0,10
Итого
1,00
Значение показателя KPI зависит от уровня выполнения работником
конкретных задач. Их значения могут варьироваться в следующем диапазоне
(табл. 3.5).
Таблица 3.5 – Диапазон значений показателей KPI в ООО «Морена»
Уровень выполнения задач
Значение показателей KPI
Характеристика показателя
До 60%
0,00
Задачи выполнены
сотрудников только на 60%
или менее, что является
недопустимым
60-80%
0,60
Выполнение задач на уровне
60-80%
80-90%
0,80
Выполнение задач на уровне
80-90%
100%
1,00
Выполнение задач на 100%
Рассмотрим, каким образом данная система работает на примере отдела
продаж в ООО «Морена». На март 2016 г. были запланированы показатели
эффективности работы предприятия, а также бизнес-процессов (в расчет
82
принимаются те показатели, которые характеризуют результаты работы
отдела). Их сопоставление с фактическими показателями представлено в
таблице 3.6.
Таким образом, в марте были перевыполнены планы по выручке от
продаж и количеству обслуживаемых клиентов, при этом не выполнены планы
по количеству новых клиентов.
Таблица 3.6 – Значение показателей KPI в ООО «Морена» в марте 2016 г.
Показатели
План
Факт
Выполнение
плана
Выручка от продаж, тыс. руб.
40015
41200
1,03
Количество обслуживаемых клиентов
1015
1101
1,08
Количество новых клиентов
250
205
0,82
Рассмотрим порядок формирования фонда заработной платы отдела.
Например, оклад менеджера по продажам составляет 25000 руб. Средний
размер переменной части оплаты труда (премии) за предыдущий период
составит 12100 руб. Скорректируем данную величину на систему показателей
KPI при условии, что работник исполнил все задачи на 100%:
ЗП = 25000 + 12100 * (1,03 * 0,55 * 1,00 + 1,08 * 0,35 * 1,00 + 0,82 * 0,10 * 1,00)
= 25000 + 12100 * 1,0265 = 37420 руб.
Аналогичным образом рассчитываются показатели по всем
подразделениям и аппарату управления. По оценкам специалистов,
занимающихся проблемой разработки показателей KPI. Следовательно, по
прогнозу выручка от продаж в 2016 г. составит 610410 тыс. руб.
Изменений в среднесписочной численности персонала не планируется.
Поскольку заработная плата сотрудников будет привязана к росту
выручки от продаж, планируется, что фонд заработной платы возрастет порядка
25,6% и составит: ФЗП = 610410 * 25,6% = 156000 тыс. руб.
Анализ показал, что темп роста выручки будет выше темпа роста затрат и
фонда заработной платы, что приведет к росту прибыли, рентабельности, а
также производительности труда.
83
Проведенное исследование показало, что на предприятии слабо
используются современные формы мотивации персонала. В качестве основного
направления совершенствования мотивационного механизма в данной работе
предлагается такая форма мотивации как соучастие в прибыли.
Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным формам
мотивации, ориентированным на реализацию корпоративных основ
организаций и предприятий. Согласно концепции участия в прибыли трудовой
доход составляют две его части – постоянная и временная. Первая часть
состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного
соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих
профессиях), или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых
между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.
Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов,
формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее
экономического положения.
В данной работе для совершенствования мотивации персонала
предлагается использовать методику Скэнлона.
За базу берется выручка от продаж 2016 г., которая составит по плану
610410 тыс. руб.
Планируемая заработная плата в 2016 г. в целом по предприятию после
внедрения системы KPI составит 156000 тыс. руб.
Следовательно, возможный премиальный фонд, согласно предлагаемой
методике, составит:
156000 – 128449 = 27551 (тыс. руб.)
Доля компании по методике Скэнлона составляет 25%:
27551 * 25% = 6888 (тыс. руб.)
Доля работников составит 75%:
27551 * 75% = 20663 (тыс. руб.)
Также, согласно предлагаемой методике, из премиального фонда
работников формируется резерв премии (в размере 20%)
84
20663 * 20% = 4133 (тыс. руб.)
Оставшаяся часть премиального фонда подлежит распределению в
текущем году:
20663 – 4133 = 16530 (тыс. руб.)
Таким образом, партисипативная заработная плата работников
предприятия составит:
128449 + 16530 = 144979 (тыс. руб.)
Процент премии от соучастия в прибыли составит:
16530 / 144979* 100 = 11,4 (%)
Произведенные расчеты представлены в таблице 3.7.
Из произведенных вычислений видно, что, используя систему Скэнлона,
можно увеличить фонд оплаты труда на 11,4% или на 16530 тыс. руб.
Таблица 3.7 – Расчет резерва премии по системе Скэнлона для ООО
«Морена» в 2016 г.
Показатели
Значение
Выручка от продаж, тыс. руб.
610410
Допустимые расходы на рабочую силу (базисный
коэффициент 0,256 * стр. 1), тыс. руб.
156000
Фактическая заработная плата, тыс. руб.
128449
Премиальный фонд, тыс. руб.
27551
Доля компании (25%), тыс. руб.
6888
Доля работников, тыс. руб.
20663
Резерв премии (20%), тыс. руб.
4133
Подлежит распределению в текущем году, тыс. руб.
16530
Итого партисипативная заработная плата, тыс. руб.
144979
Процент дополнительной премии, %
11,4
Реализация предложенного мероприятия позволит увеличить
заинтересованность работников в повышении результативности деятельности.
Также для ООО «Морена» предлагается разработка системы бонусов для
персонала организации.
Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику присваивается свой
балл, который гарантирует определенный набор социальных льгот. Работников
целесообразно разделить на три группы (табл. 3.8).