64
– его роль в производственном процессе;
– описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций,
присущих его деятельности.
Основным результатом проектирования рабочего места является
должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности,
ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а
также его официальный статус в организации.
Как показал анализ, в ООО «Морена» имеются должностные инструкции
для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все
необходимые разделы.
При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную
ценность кандидатов, методы отбора.
Цель оценки персонала в ООО «Морена»:
– высокий уровень квалификации;
– личные качества;
– образование;
– профессиональные навыки;
– опыт предшествующей работы;
– совместимость с окружением.
Фактически отбор – это одна из форм предварительного контроля
качества человеческих ресурсов.
При отборе кадров в ООО «Морена» кандидат проходит несколько этапов
оценки:
– предварительная отборочная беседа;
– заполнение бланка заявления;
– беседа по найму;
– тестирование;
– проверка рекомендаций и послужного списка;
– медицинский осмотр.
65
Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела
кадров.
Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный
бланк заявления и анкету.
Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую
информацию о кандидате:
– опыт прошлой работы;
– склад ума;
– ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.
По оценке начальника отдела кадров, более 90% решений по отбору
претендентов для работы ООО «Морена» принимаются во время беседы
начальниками структурных подразделений ООО «Морена», в которых
существуют свободные вакансии.
Помимо оценки персонала в период приема его в ООО «Морена»
существует деловая оценка персонала (рисунок 2.13).
Функции
Корректировка
стандартов
Рисунок 2.13. Деловая оценка персонала
Деловая оценка включает следующие процессы:
Административная
Мотивационная
Информационная
Аттестация
персонала
Установка критериев, стандартов
результативности труда
Разработка методов и форм
организации
Информированность персонала о
проведении аттестации
Процедура аттестации
Обсуждение итогов аттестации
Принятие решения об
административных мерах и
вознаграждениях
66
– разработка методики деловой активности;
– определение времени и места деловой оценки;
– формирование оценочной комиссии;
– обсуждение результатов оценки с работниками;
– принятие решений по итогам оценки персонала.
Одним из инструментов кадровой политики предприятия является
аттестация руководителей и специалистов, порядок и условия проведения
которой прописаны в стандарте предприятия «Аттестация руководителей и
специалистов предприятия», утвержденном директором предприятия. За 2015
год было аттестовано 8 человек. Такое малое число аттестуемых говорит о том,
что процедура аттестации слишком длительна, чтобы были готовы все
соответствующие документы на всех специалистов, подлежащих аттестации за
отчетный период, а также о том, что аттестационная комиссия не может
отводить столько времени на проведение аттестации, сколько предполагается
схемой проведения аттестации.
Основные недостатки проведения аттестации в ООО «Морена»:
- нерегулярность проведения. Таким образом, нарушается основное
требование к проведению аттестаций: аттестация должна проводиться
регулярно, иначе она не решает поставленных перед ней целей и не
воспринимается работниками предприятия как необходимое и важное
мероприятие.
- специалиста оценивает только один человек. Это уже изначально
искажает информацию, поскольку на решения руководителя влияют его
собственные представления, пристрастия и ограничения.
- отсутствует шкала оценки критериев, в рамках которой должен быть
оценен специалист.
- по оценкам, полученным в ходе проведения аттестации, нельзя провести
сравнение специалистов между собой. Полученные оценки носят
описательный, а потому субъективный характер.
67
2.4. Анализ и оценка системы мотивации персонала ООО «Морена»
На систему мотивации трудовой деятельности ООО «Морена» оказывают
внешние и внутренние стимулы, побуждающие к работе.
Внешние стимулы представлены на рисунке 2.14.
Рисунок 2.14. Внешние стимулы, побуждающие к работе сотрудников ООО
«Морена»
Для изучения степени влияния внешних стимулов на результаты труда
сотрудников ООО «Морена» было проведено дополнительное анкетирование, в
котором приняли все желающие. Анкетирование проводилось анонимно.
Опрос, проведенный среди работников предприятия, показал, что
основным побуждающим стимулом является материальное стимулирование, а
также социальные гарантии (рис. 2.15).
ВНЕШНИЕ СТИМУЛЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ К РАБОТЕ
Зарплата, денежное вознаграждение
Комфортные условия работы (удобное рабочее место,
хороший коллектив и др.)
Социальные гарантии, надежность и престижность
компании
Признание руководством заслуг работника, условия для
карьерного роста
68
Рисунок 2.15. Распределение значимости внешних стимулов, побуждающих
к работе, сотрудников ООО «Морена», %
Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников ООО
«Морена» представлены на рисунке 2.16.
Рисунок 2.16. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников
ООО «Морена»
Поскольку приоритетной в мотивации является система стимулирования
труда, проведем ее оценку для ООО «Морена» (рис. 2.17).
ВНУТРЕННИЕ СТИМУЛЫ, ПОБУЖДАЮЩИЕ К РАБОТЕ
Самосовершенствование в профессиональной
деятельности
Чувство ответственности за выполняемую работу
Амбициозность
Интерес к содержанию выполняемой работы, новому
виду деятельности
69
Рисунок 2.17. Система и формы стимулирования в ООО «Морена»
Состав и структура фонда заработной платы по видам выплат
представлена в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Состав и структура фонда заработной платы по видам
выплат
Элементы заработной
платы
2013 г.
2014 г.
2015 г.
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Оклад
66019
66,3
75853
66,3
85290
66,4
Премия
25492
25,6
29518
25,8
32883
25,6
Поощрение по
результатам работы за
год
8065
8,1
9038
7,9
10276
8,0
Итого
99576
100,0
114408
100,0
128449
100,0
СИСТЕМА И ФОРМЫ
СТИМУЛИРОВАНИЯ
МАТЕРИАЛЬНОЕ
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ
Оклад
Премии
Надбавки
Доплаты
Материальная помощь
Выплаты из средств
социального страхования
Медицинское
обслуживание
Организация отдыха
Организация досуга
работников
70
В структуре наибольший удельный вес – более 66% - приходится на
постоянную заработную плату – оклады (рис. 2.18).
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.18. Структура фонда заработной платы в ООО «Морена» в 2013-
2015 гг., %
Проведенное исследование показало, что предприятие использует
ограниченные методы стимулирования труда работников, в качестве которых
выступают доплаты, надбавки и премирование. При этом другие стимулы,
побуждающие персонал к труду, вообще не задействованы. Причем, наличие
нарушений трудовой дисциплины говорит о необходимости разработки
организационно-управленческих инноваций, которые позволят связать размер
поощрений с выполнением сотрудниками дисциплины труда.
Для рассмотрения удовлетворенности персонала на предприятии было
проведено пробное анкетирование. Анкетирование проводилось автором
работы по методике, которая представлена в Приложении 1. В опросе приняли
участие 11 работников предприятия. В качестве респондентов выступили
сотрудники предприятия, которые добровольно пожелали участвовать в
проекте.
Первым этапом оценки явилось изучение удовлетворенности
сотрудников разными сторонами жизни предприятия и собственной жизни.
71
Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).
Результаты обработки анкеты на предмет удовлетворенности сотрудников
предприятия представлены в приложении 2.
Из приложения 3, которое выполнено на основании проведенного
ранжирования целей труда на основе результатов обработки анкетных данных
по средним баллам, можно сделать следующие выводы. Работники считают,
что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно
работать (I = 0,73) (вопрос № 1), а удовлетворенность величиной заработков
оценивается в 0,55 (вопрос № 2). При этом, если справедливость заработков
дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников
оценивается на уровне 0,73 (вопрос № 1), то высококвалифицированных
работников – 0,45, а основной массы работников на предприятии – 0,55 (вопрос
№ 2).
Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от
объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27) (вопрос № 42),
уровень образования (1,18) (вопрос № 43), заинтересованность администрации
в работнике (1,36) (вопрос № 45), экономического положения
предприятия (1,64) (вопрос № 44).
При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) (вопрос № 6) и его
конкурентоспособность (1,64) (вопрос № 7) получили высокую оценку,
отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения
между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне
(от 0,36 до 0,64) (вопросы № 8, 9).
Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне
работников предприятия (вопрос № 4).
Для определения ценностных ориентаций работников блок вопросов
анкеты об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых
даёт представление об идеальной работе, как о работе, ориентированной на
разные ценности:
- Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).
- Общественная полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).
- Оплата труда (вопросы №№ 14, 17, 22).
72
- Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).
Названные ранее подгруппы можно объединить в две группы, первая из
которых вберет в себя 1 и 2 подгруппы и будет характеризовать работу саму по
себе как ценность, а вторая объединит 3 и 4 подгруппы и позволит выявить
прагматическую ценность того, что может дать работа: оплату труда и
социальный статус.
Чтобы определить тип мотивации работника, полученные по каждому
анкетируемому баллы, суммируются по группам и делятся на количество
вопросов в группе. Средние баллы, полученные по каждому респонденту по
группам, позволяют отнести его к первому, второму или третьему типу
мотивации: I тип мотивации (трудовая ориентация – труд как ценность)
фиксируется у респондента в том случае, если средний балл по вопросам
первой группы выше среднего балла по вопросам второй группы.
III тип мотивации (прагматическая, статусно-денежная ориентация –
ценно то, что связано с трудом, им обусловлено, им вызывается) фиксируется у
респондента в том случае, если, наоборот, средний балл по вопросам второй
группы оказывается выше среднего балла по вопросам первой группы.
При равном количестве баллов респондент может быть отнесен к типу
мотивации II с нейтральной (сбалансированной между работой и
мотиваторами, сопровождающими труд) ориентацией.
Для определения силы мотивации суммарное количество баллов по всем
вопросам блока и по каждому из респондентов соотносится с оценкой в баллах
ответа на вопрос № 16 (минусуется как не мотивирующий сотрудников на
работу) и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке (т.е. на
все 14, включая вопрос № 16).
Например, по респонденту № 1 общее количество баллов по 13 вопросам
составило 38. Ответ на 16 вопрос оценен 2 баллами. Следовательно, его
средний балл составляет 2,57 балла из расчета: (38 – 2)/14 = 2,57.
Сводная таблица расчета корреляционной зависимости между
удовлетворенностью и типом мотивации приведена в приложении 4.
Ценностную ориентацию на работу, труд определяет первая группа, в
которую включаются содержание и общественная полезность работы.
73
Прагматическую ориентацию определяет вторая группа 9оплата труда и статус
работника.
Было рассчитано среднее количество баллов по каждой группе и по
каждому респонденту. После чего были суммированы баллы по группам и
полученный результат поделен на количество вопросов в группе.
В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому
или иному типу мотивации. Классификация респондентов по типу мотивации
представлена в таблице 2.18.
Таблица 2.18 – Классификация респондентов по типу мотивации
№ респондента
Ценностная
Прагматическая
Тип мотивации
Средний балл
Средний балл
1
2,57
2,83
III
2
2,29
2,33
III
3
2,57
2,50
I
4
2,14
2,50
III
5
2,43
2,33
I
6
2,57
2,50
I
7
2,57
2,83
III
8
2,43
2,50
III
9
2,86
2,50
I
10
2,00
2,50
III
11
2,29
2,33
III
На основании данных, приведённых в таблице 2.18 можно сделать вывод
о том, что в рассматриваемой группе респондентов преобладает прагматическая
ориентация. Данные о распределении респондентов по типам мотивации, силе
требований к работе и направленности мотивации оформлены в таблице 2.19.
Целесообразно сопоставление основных характеристик мотивации на
уровне ценностного (блок вопросов №№ 13-26) и практического сознания (блок
вопросов №№ 48-61) и с точки зрения их состава (табл. 2.20).
Исследование проводилось в разрезе: на уровне ценностного сознания и
на уровне практического сознания. При этом оценивались три характиристики:
- тип мотивации;