54
Проведем качественную оценку персонала по ряду показателей:
образованию, стажу работы, возрасту.
Таблица 2.10 – Состав и структура трудовых ресурсов по образованию
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолю
тное
отклоне
ние, +/-
Темп
роста,
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
Итого
461
100
454
100
446
100
-15
96,7
В том числе
имеющие
- высшее
образование
88
19
86
19
89
20
1
101,1
- среднее
образование
318
69
313
69
308
69
-10
96,9
- общее
специальное
образование
55
12
55
12
49
11
-6
89,1
В структуре персонала по образованию наибольший удельный вес
принадлежит работникам, имеющим среднее специальное образование, – 69%
(рис. 2.4).
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.4 – Структура персонала по уровню образования, %
Состав и структура трудовых ресурсов по возрасту, представлены в
таблице 2.11.
55
Таблица 2.11 – Состав и структура трудовых ресурсов по возрасту
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолю
тное
отклоне
ние, +/-
Темп
роста,
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
Итого
461
100
454
100
446
100
-15
96,7
В том числе
- 20-30 лет
138
30
145
32
116
26
-22
84,1
- 30-40 лет
129
28
118
26
138
31
9
107,0
- 40-50 лет
148
32
145
32
152
34
3
102,7
- 50-60 лет
46
10
46
10
40
9
-6
87,0
В структуре персонала по возрасту происходит достаточное разделение,
что обеспечивает сочетание молодых кадров со страшим опытным персоналом
(рис. 2.5).
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.5. Структура персонала по возрасту, %
Состав и структура трудовых ресурсов по стажу представлены в таблице
2.12.
Таблица 2.12 – Состав и структура трудовых ресурсов по стажу
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Абсолю
тное
отклоне
ние, +/-
Темп
роста,
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
кол-во,
чел.
%
Итого
461
100
454
100
446
100
-15
96,7
В том числе
- 1-5 лет
23
5
27
6
36
8
13
156,5
- 5-10 лет
166
36
168
37
161
36
-5
97,0
- 10-15 лет
138
30
132
29
125
28
-13
90,6
56
- 15-20 лет
88
19
82
18
80
18
-8
90,9
- свыше 20 лет
46
10
45
10
44
10
-2
95,7
На предприятии работает персонал разных возрастных групп, что
обеспечивает сочетание опытных работников с новичками (рис. 2.6).
Дадим оценку состояния трудовой дисциплины на предприятии
Трудовая дисциплина в ООО «Морена» регулируется рядом нормативно-
правовых активов, которые представлены на рисунке 2.7.
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.6. Структура персонала по стажу работы
В целом можно сказать, что правовое поле обеспечения трудовой
дисциплины в ООО «Морена» соответствует требованиям.
В ООО «Морена» допускаются следующие виды нарушений дисциплины
труда:
- отсутствие сотрудников на рабочем месте без уважительных причин
более трех часов;
- отказ сотрудников выполнять свои должностные обязанности;
- опоздания.
57
Рисунок 2.7. Нормативно-правовые акты, регулирующие трудовую
дисциплину в ООО «Морена»
Динамика нарушения дисциплины труда в ООО «Морена» представлена в
таблице 2.13.
Таблица 2.13 – Динамика нарушений дисциплины труда в ООО «Морена»
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Изменение
за 2013-2015
гг.
Общее количество нарушений
дисциплины труда
118
141
147
29
В том числе
- отсутствие сотрудников на
рабочем месте без
уважительных причин более
трех часов
1
1
2
1
- отказ сотрудников выполнять
свои должностные обязанности
2
4
4
2
- опоздания
115
136
141
26
НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ АКТЫ, РЕГУЛИРУЮЩИЕ
ТРУДОВУЮ ДИСЦИПЛИНУ В ООО «МОРЕНА»
Трудовой кодекс РФ
Правила внутреннего трудового распорядка ООО
«Морена»
Устав ООО «Морена»
Положения об отделах ООО «Морена»
Технические правила и инструкции
Должностные инструкции сотрудников ООО «Морена»
58
Как свидетельствуют данные таблицы 2.13, на предприятии
увеличивается количество нарушений дисциплины труда. Основная доля
нарушений связана с опозданиями (рис. 2.8).
Поскольку были выявлены случая отсутствия сотрудников на рабочем
месте более трех часов без уважительных причин, а также отказ от выполнения
своих должностных обязанностей, проведем анализ наказаний за нарушения
(табл. 2.14).
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.8. Динамика нарушений дисциплины труда и опозданий в ООО
«Морена», %
Таблица 2.14 – Динамика наказаний за нарушения трудовой дисциплины в
ООО «Морена»
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Изменение
за 2013-2015
гг.
Общее количество наказаний за
нарушение трудовой
дисциплины
3
1
1
-2
В том числе
- выговор без занесения в
трудовую книжку
2
1
1
-1
- выговор с занесением в
трудовую книжку
-
-
-
-
- увольнение
1
-
-
-1
59
Анализ показал, что на предприятии, практически, не применяются
наказания за нарушения трудовой дисциплины, только в исключительных
случаях.
Поскольку основным нарушением трудовой дисциплины являются
опоздания, проведем оценку их структуры в разрезе работников аппарата
управления, а также рабочих (табл. 2.15).
Таблица 2.15 – Состав и структура случаев опозданий по категориям
сотрудников
Показатели
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Изменение
за 2013-2015
гг.
кол-во
%
кол-во
%
кол-во
%
Общее количество
опозданий
115
100,0
136
100,0
141
100,0
26
В том числе
- сотрудниками
аппарата управления
36
31,3
38
27,9
40
28,4
4
- рабочими
79
68,7
98
72,1
101
71,6
22
Большая доля приходится на опоздания у рабочих, однако наличие
опозданий среди сотрудников аппарата управления является недопустимым,
поскольку это «расхолаживает» и остальные группы персонала (рис. 2.9).
2013 г. 2014 г. 2015 г.
Рисунок 2.9. Структура случаев опозданий по категориям сотрудников
ООО «Морена», %
60
Потери, которые несет предприятие, вследствие нарушений трудовой
дисциплины представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16 – Потери, которые несет ООО «Морена», вследствие
нарушений трудовой дисциплины
Год
Тыс. руб.
2013 г.
366,5
2014 г.
387,9
2015 г.
402,6
Как можно увидеть из таблицы 2.16, год от года увеличивается размер
потерь, которые несет ООО «Морена» из-за нарушения трудовой дисциплины.
Оценим систему управления персоналом предприятия ООО «Морена».
Целью создания кадровой службы предприятия является организация
управлением персонала, которое осуществляется по следующим элементам.
Управление трудовыми ресурсами в ООО «Морена» включает в себя:
- отбор и продвижение кадров;
- подготовку кадров и их непрерывное обучение;
- найм работников в условиях неполной занятости;
- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой
производства;
- стимулирование труда;
- совершенствование организации труда;
- создание благоприятных условий труда для работников предприятия и
др.
В ООО «Морена» принята открытая кадровая политика. Первым шагом
кадровой политики ООО «Морена» является определение потребности в
персонале. Графически планирование потребности в персонале в ООО
«Морена» выглядит следующим образом (рис. 2.10).
61
Рисунок 2.10. Основные этапы планирования потребностей в персонале
Планирование персонала определяется на основании анализа
организационной структуры и количества заполненных вакансий.
На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и
финансовый план укомплектования. За первую часть плана отвечает Начальник
отдела кадров ООО «Морена», за финансовую часть – главный экономист.
Данный план разрабатывается в рамках ООО «Морена» по следующим
основным этапам:
– разработка программы мероприятий по привлечению персонала;
– разработка методов оценки;
– оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;
– оценка кандидатов;
– разработка программы мероприятий по подготовке персонала;
– оценка затрат на подготовку.
В случае возникновения свободных вакансий ООО «Морена» использует
следующие источники набора (рисунок 2.11).
Внешний найм – это набор специалистов, необходимых для ООО
«Морена», ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.
Внешними источниками набора персонала для ООО «Морена» являются:
– объявления о приеме через средства массовой информации, а в
частности на «ОРТ»;
– прямые обращения кандидатов в ООО «Морена»;
Планирование персонала
Оценка наличных
трудовых ресурсов
Оценка будущих
потребностей
Разработка программы
по развитию трудовых
ресурсов
62
– взаимодействие с биржей труда.
Рисунок 2.11. Источники набора персонала в ООО «Морена»
Внутренний набор – это набор сотрудников ООО «Морена», то есть
людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с ООО «Морена».
Внутренними источниками набора персонала для ООО «Морена»
являются:
– объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в
конкурсе для работников ООО «Морена»;
– внутрифирменное перемещение персонала;
– сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва
от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей
деятельности;
– персонал, состоящий в кадровом резерве ООО «Морена».
Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как
положительные, так и отрицательные стороны (рисунок 2.12).
Набор персонала
Внутренние источники
Внешние источники
Рост
производи
тельности
Сверхур
очная
работа
Совмещение,
ротация,
перераспределе
ние заданий
Набор
новых
работников
Временный
найм
63
Внутренние
Внешние
Рисунок 2.12. Сравнение внутренних и внешних источников найма
на работу для ООО «Морена»
Поэтому при наборе персонала ООО «Морена» сочетает внутренние и
внешние источники набора персонала. При этом руководство ООО «Морена»
исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того
или иного работника для предприятия.
Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ООО «Морена»
является определение профессиональных и личностных требований к
кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места.
Описание (анализ) рабочего места в ООО «Морена» содержит
следующее:
– функции работника предприятия;
Преимущества
Недостатки
Формирование идеологии
«продвижения»; возможность
оценки; низкие издержки по
поиску; мотивация работников;
набор только на низшие
должности
Вероятность «вырождения»;
проблемы с другими работниками;
нежелательные связи внутри
организации; необходимость
комплексной программы развития
персонала
«Свежая кровь»; снижение
издержек на обучение; отсутствие
нежелательных связей в
организации; привнесение
предыдущего опыта
Высокая вероятность
несовместимости; моральные
проблемы для работающих на
предприятии кандидатов;
длительный период адаптации