25
Значение маркетингового управления конкурентоспособностью в
рамках данного подхода заключается в следующем. Маркетинг выступает
как вид управленческой деятельности, позволяющий раскрыть возможности
предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного
функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества
предприятие должно предложить рынку конкурентоспособный товар с
качественными и стоимостными характеристиками, обеспечивающими
удовлетворение конкретных потребностей покупателя. При этом
центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к
которой можно отнести: зависимость анализа рыночной ситуации от
различной степени агрегирования покупателей и рынков; трудность
прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с
разной интенсивностью. Маркетинговая ориентация деятельности
предприятия по существу означает установку на достижение цели
деятельности рыночными, маркетинговыми методами; характеристику стиля
мышления менеджеров, корпоративной культуры, системы норм и
ценностей, на базе которых формируются цели и стратегии. Подобные
установки могут также ориентироваться на рост продаж, лидерство,
использование эффекта масштаба, непрерывное повышение качества
обслуживания клиентов
21
.
Маркетинговая ориентация подразумевает постоянную работу по
поддержанию конкурентоспособности предложения, а в долгосрочном
периоде — всего предприятия. Ориентированные на рынок предприятия
характеризуются тем, что в своей деятельности стремятся принести
потребителю больше выгод по сравнению с предложениями конкурента,
максимизируя тем самым собственный успех.
Таким образом, рыночная ориентация охватывает не только
потребителей, но и конкурентов. Стимулы усиления маркетинговой
ориентации российских предприятий: ужесточение конкуренции, насыщение
21
Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах; ТК Велби, Проспект - Москва, 2014. - 256 с.
26
спроса, повышение требований потребителей и др.
Основные составляющие понятия маркетинговой ориентации
деятельности следующие:
идеологическая. Маркетинговая ориентация — элемент системы
ценностей предприятия, база для формирования видения, миссии, целей,
стратегий, понимание ориентации на рынок как обязательного условия
эффективности деятельности;
целевая. Важнейшим аспектом маркетинговой ориентации
является присутствие маркетинговых целей в общей системе целеполагания:
доля рынка, предпочтения потребителей, уровень удовлетворенности,
уровень закрепления и повышения лояльности потребителей, улучшение
имиджа и т.д.;
информационная. Обязательно наличие у предприятия надежных
источников информации о рынке, соответствующих баз данных, быстрое
распространение этой информации по предприятию, ее учет в принятии
решений;
организационная. Важен высокий статус руководителей и
структур, отвечающих за маркетинговую деятельность, повышение
количества работников, непосредственно контактирующих с клиентами;
процессная. Ориентация на рынок процессов планирования,
контроля, стимулирования и т.д.;
инструментальная. Использование маркетинговых стратегий и
мероприятий в области товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной
политики
22
.
Содержание маркетинговой ориентации предприятия меняется с
течением времени и зависит от характера требований рынка. Например,
повышение уровня благосостояния ведет к принципиальному изменению
требований потребителя, у которого появляется возможность формировать
22
Мария Олеговна Потолокова Конкурентоспособность управления сетями предприятий на базе рекламы /
Мария Олеговна Потолокова. - М.: LAP Lambert Academic Publishing,2014. – 160 с.
27
индивидуальные требования. Это ведет к снижению ценности продуктов
массового производства и, как следствие, к стремлению производителей
обеспечить соответствие продуктов индивидуальности потребителя. Данные
тенденции обусловили переход от трансакционного маркетинга к маркетингу
взаимоотношений. Для маркетинга взаимоотношений целью является
«создание» потребителя, продажа — лишь начало отношений с клиентом,
основные усилия направляются на формирование длительных отношений,
происходит фокусирование на сервисе. Оценка продавца осуществляется не
только на базе качества продукта, цены, но и в целом на основе его
компетентности в решении проблем.
Задачи управления конкурентоспособностью предприятия:
реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием
рыночного спроса на определенные товары и услуги, обеспечением
конкурентных преимуществ предприятия;
построение управленческого процесса, ориентированного на
повышение конкурентоспособности предприятия. Механизм управления
потенциалом конкурентоспособности предприятия — комплекс мероприятий
(изучение внешней и внутренней среды, целеполагание, исследование
конкурентных преимуществ и
других факторов), призванных решать вопросы обеспечения и
развития потенциала конкурентоспособности предприятия и его
эффективного использования. Потенциал конкурентоспособности отражает
ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию
конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных
преимуществ
23
.
Основные элементы механизма управления потенциалом
конкурентоспособности предприятия:
анализ продукции предприятия (чем выше уровень
23
Супрун В. А. Интеллектуальный капитал. Главный фактор конкурентоспособности экономики в XXI веке /
В.А. Супрун. - М.: Либроком,2014. – 291 c.
28
конкурентоспособности продукции и чем больше ее востребованность на
внутреннем и внешнем рынках, тем выше потенциал конкурентоспособности
предприятия);
анализ внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том
числе с применением SWOT-анализа);
анализ внутренних возможностей предприятия (проводится с
учетом анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности
предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);
разработка управленческих решении по повышению потенциала
конкурентоспособности предприятия (определение и описание каждого
мероприятия, назначение исполнителей и сроков проведения конкретного
управленческого решения)
24
.
В процессе управления конкурентоспособностью предприятия важны
следующие аспекты:
систематическая работа по исследованию рынка, анализу
возможностей и угроз;
сопоставление потенциала предприятия и условий внешней
среды с учетом динамики в целях дальнейшего долгосрочного планирования;
определение сильных и слабых сторон предприятия относительно
конкурентов, выбор рыночных решений с учетом возможной их реакции;
доступность рыночной информации для всех заинтересованных в
ней подразделений предприятия;
обеспечение притока необходимых ресурсов и работа с
внешними партнерами на рыночных принципах
25
.
Обеспечение реализации поставленных целей и задач управления
конкурентоспособностью предприятия возможно на базе формирования в
системе управления следующих подсистем, состоящих из
специализированных и взаимосвязанных между собой элементов:
24
Хангер, Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.:
ЮНИТИ, - 2016. - № 3. - С. 21-22.
25
Тарануха Ю. Б. Конкуренция. Система и процесс; Дело и Сервис. - 2016. - № 16 (262). - С. 4-15
29
диагностики, нацеленной на выявление проблем, связанных с
развитием возможностей предприятия в области повышения
конкурентоспособности;
маркетинговых исследований, анализа сильных и слабых сторон
конкурентов, выявления и оценки атрибутов конкурентоспособности по
каждой группе предприятий-конкурентов;
распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарами,
рынками, функциональными отделами и т.д.;
разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных
преимуществ, функциональных стратегий и оптимального варианта
конкурентной стратегии предприятия
26
.
1.3. Основные методики управления конкурентоспособностью
современного предприятия
Показатель конкурентоспособности – это высококачественная и (либо)
количественная характеристика продукции (услуг), деятельности компании,
служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности.
Необходимо заметить, что зачастую фактор и показатель имеют равное
название, однако фактор несет в себе значение причины, а показатель
значение признака, в основе которого осуществляется оценка. Так,
конкурентоспособность услуг – главный фактор конкурентоспособности
компании, в тоже время и единственный из показателей, на основе которого
допускается реализовать оценку уровня конкурентоспособности компании.
Методика отвечает определенным целям и задачам исследования,
включает в себя описание объекта, способов обработки полученных данных.
Методика – конкретизация метода, доведение его до алгоритма, четкого
описания способа существования. На основании установленного метода
имеет возможность быть сформировано множество методик.
26
Макализ Д. Экономика бизнеса. Конкуренция, макростабильность и глобализация; Бином. Лаборатория
знаний - Москва. - 2015. - №1. – С. 116-120.
30
Систематизированный перечень методов для возможной оценки
конкурентоспособности компании содержит в себе общенаучные и
специализированные методы (аналитические, аналитико-прогностические,
графические, социологические)
27
.
В настоящее время нет единой принятой методики количественной
оценки конкурентоспособности компаний. Изучение литературы показал, что
оценка конкурентоспособности компаний – одна из дискуссионных и
животрепещущих задач управления конкурентоспособностью.
В качестве характеристики конкурентоспособности допускается
рассматривать уровень соответствия компании основным факторам успеха на
рынке. В данном случае конкуренты не просто сравниваются – оцениваются
их возможности к достижению успеха.
Оценить конкурентоспособность учреждения допускается кроме того
на базе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его главных
конкурентов к возможным рискам на рынке. В случае если расценивать
риски только лишь как негативные проявления среды, в таком случае
подобный анализ выявляет требования к деятельности компаний отрасли, а
более большая устойчивость компании свидетельствует о более высокой
конкурентоспособности.
Показателем конкурентоспособности организации является доля
компании на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше
ее конкурентоспособность. Доля рынка компании и скорость увеличения
рынка свидетельствуют об эффективности рекламной работы компании,
которая выражается в присутствии спроса на продукцию компании. При
растущей либо неизменной доле компании допускается говорить о том, что
организация на рынке конкурентоспособно. В случае если же доля компании
27
Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю.
Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2014. - С. 36-39.
31
на рынке снижается, в таком случае это значит, что оно не способно
конкурировать
28
.
В нынешнее время в можно особо отметить следующие ключевые
способы оценки конкурентоспособности компаний.
Продуктовые способы основываются на суждении о том, что оценка
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта может быть произведена
через оценку конкурентоспособности его продукции: чем выше
конкурентоспособность продукта – тем выше конкурентоспособность
компании. При этом для установления конкурентоспособности продукции
применяются разные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе
большинства которых лежит нахождение соотношения: цена-качество
продукции. Имеется масса методик нахождения указанного соотношения.
Показатель конкурентоспособности компании, как правило,
обусловливается путем нахождения средневзвешенного значения из числа
показателей конкурентоспособности по любому типу продукции, где в
качестве весов выступают объемы реализации соответственного типа
продукции
29
:
,
(1)
Расчет показателя конкурентоспособности по любому типу продукции
ведется с применением экономического и параметрического индексов:
,
(2)
Параметрический индекс отражает оценку совокупности свойств
(параметров) рассматриваемой продукции относительно конкурирующей
(эталонной) продукции и определяется путем суммирования частных
параметрических индексов по любому оцениваемому параметру
28
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2015. — 189 с.
29
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И.
Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2015- С. 46-48.
32
рассматриваемого типа продукции с учетом определенных весовых
коэффициентов:
,
(3)
Экономический индекс определяется как отношение совокупных затрат
потребления рассматриваемой продукции к совокупным затратам
потребления конкурирующей (эталонной) продукции.
,
(4)
В рамках изучения матричных методов невозможно не упомянуть про
матрицу SWOT, также пользующуюся популярностью как SWOT-анализ.
Этот метод был разработан К. Эндрюсом примерно в одно время с
появлением матрицы БКГ и явился итогом формирования школы
стратегического планирования.
Традиционный SWOT-анализ предполагает установление сильных и
слабых сторон в работе компании, вероятных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых
показателей или по отношению к данным особо значимых конкурентов.
Формой представлением результатов такого разбора считалось
формирование таблиц (матриц) сильных сторон в работе компании (S), ее
слабых сторон (W), вероятных благоприятных возможностей (О) и внешних
угроз (Т).
Некоторые ученые относят SWOT-анализ к методам оценки
конкурентоспособности компаний. Соглашаясь с тем, что исследование
сильных и слабых сторон организации, бесспорно, близок по сфере
применения к разбору конкурентоспособности компании, тем не менее
считаем, что SWOT-анализ в большей степени представляется инструментом
формирования и планирования стратегии компании и дает возможность дать
оценку скорее конкурентную среду компании, чем его
33
конкурентоспособность
30
.
Завершая анализ матричных методов оценки конкурентоспособности
фирм подчеркнем, что в настоящий период имеется масса различных матриц
стратегического менеджмента, которые в той или иной степени представлены
развитием рассмотренных ранее моделей.
К плюсам матричных методов оценки конкурентоспособности
необходимо причислить их простоту и наглядность. При наличии нужной
информации матричные модели дают возможность гарантировать высокую
достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля
компании.
В то же время матричные методы имеют и ряд значительных минусов.
В первую очередь следует заметить, что многочисленные ученые считают
принципиально ошибочным рассмотрение фирмы как продуктового
портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции предприятие рассматривается
не как комплект бизнес-единиц, а как комплекс ключевых компетенций.
Кроме этого, экономисты отмечают и методологические недостатки
рассматриваемого подхода. Во-первых, для того чтобы использовать данные
модели, необходимо должным образом определить рынок и его
характеристики, а это нередко призывает очень большой аналитической
работы и наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет
потребность весьма сложных исследований. Вследствие этого при
построении матриц применяется очень много упрощений и субъективных
допущений. Итогом этого представляется крайне ограниченное применение в
рамках рассматриваемых методов количественных параметров и
математического аппарата, что, в собственную очередь, понижает
вероятность анализа динамики и факторов конкурентоспособности
компании.
Во-вторых, многочисленные ученые не согласны с тем, что
30
Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
направлениям "Экономика" и "Менеджмент" / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 2015. С. 11-15.
34
исследование конкурентных позиций фирмы допускается объединить только
лишь к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля
(рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Другими
словами, матричные методы существенно ограничивают совокупность
факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные
преимущества компаний.
Следствием отмеченных методологических минусов является то, что
использование матричных методов сводит к минимуму возможности
выполнения анализа причин происходящего и затрудняет выработку
управленческих решений. Упрощенные рекомендации – уморить «собаку»
голодом либо вырастить «звезду» – далеко не достаточны, чтобы служить
правдивыми указателями для менеджмента фирмы.
Выделение операционных методов как независящего инструмента
оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов происходило как
формирование инструментария матричных моделей стратегического
планирования. В согласовании с операционным подходом, более
конкурентоспособными представлены те компании, где наилучшим образом
организована деятельность полностью всех подразделений и отраслей (не
считая того в литературе эта категория методов знакома под названием
«методы, базирующиеся на идеи удачной конкуренции»).
На результативность работы любой из отраслей фирмы оказывает
влияние масса условий – ресурсов компании. Анализ эффективности работы
любого из подразделений подразумевает оценку эффективности
использования им данных ресурсов. При этом ресурсы компании
понимаются широко – это не только лишь капитал в финансовой и
материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество
связей с контактными аудиториями, и система менеджмента. Любой
источник компании, определенный таким образом, способен быть оценен
надлежащим количественным либо качественным показателем. Таким
образом, конкурентоспособность фирмы предстает как комплекс частных