44
В таблице 13 оценили потребности сотрудников среднего звена.
Выявлено, что максимальная оценка по количеству балов в потребностях в
самовыражении – 22 балла, в социальных потребностях – 18 баллов. Как
видим, потребности сотрудников среднего звена частично совпадают с
потребностями высшего звена.
Однако, для сотрудников среднего звена важны не только факторы
самовыражения, но и социальные факторы, т.е. важно занимать какое-то
значимое социальное положение. Представим и проанализируем полученные
данные графически на рисунке 13.
Рисунок 13. Оценка потребностей менеджмента среднего звена
ПАО «Завод ТехноМаш»
Анализ потребностей менеджмента среднего звена показал, что у них, как
и у руководителей высшего звена преобладает потребность в самовыражении,
но, данная потребность уже составляет 20 баллов против 21 балла.
Следовательно, мотивировать данную категорию сотрудников эффективнее с
позиции их самовыражения и социального положения. Сюда можно отнести
желание иметь хорошую репутацию, статус, известность и славу,
превосходство.
В таблице 14 рассмотрим потребности низового уровня. Проведем
совокупную обработку полученных результатов в процессе анкетирования.
22
18
16
12
0
5
10
15
20
25
Оцените ваши
потребности
самовыражения
Оцените ваши
социальные
потребности
Оцените ваши
потребности в
безопасности
Оцените ваши
физиологические
потребности
45
Таблица 14
Оценка ответов по 6-ти балльной шкале (сотрудники низшего звена
– 18 человек)
Наименование
0
1
2
3
4
5
Общий
итог,
баллов
Оцените ваши потребности
самовыражения
6
10
10
3
68
Оцените ваши социальные
потребности
3
7
7
12
109
Оцените ваши потребности в
безопасности
2
14
2
11
250
Оцените ваши физиологические
потребности
9
7
5
8
132
Для оценки потребностей сотрудников низового уровня использован тот
же метод – анкетирование, в основе – пирамида потребностей Маслоу. Как
видим, большая часть потребностей сосредоточена в потребностях в
безопасности, в физиологических потребностях, социальных потребностях.
Оценим полученные результаты графически на рисунке 14.
Рисунок 14. Оценка потребностей менеджмента низового звена
ПАО «Завод ТехноМаш»
Анализ потребностей сотрудников предприятия низшего звена
показывает, что для них наиболее весомыми потребностями являются
потребности в безопасности на рабочем месте (все 18 сотрудников ответили
68
109
250
132
0
50
100
150
200
250
300
Оцените ваши
потребности
самовыражения
Оцените ваши
социальные
потребности
Оцените ваши
потребности в
безопасности
Оцените ваши
физиологические
потребности
46
одинаково на вопрос анкеты), вторыми по важности можно назвать
физиологические потребности, а потребности в самовыражении на работе
находятся для этой категории работников на последнем месте.
Следовательно, низший уровень сотрудников можно мотивировать,
опираясь на выявленные факторы, именно эти факторы будут для сотрудников
значимыми. Таким образом, относительно последней категории можно
заключить, что:
1) потребности группы «безопасность на рабочем месте» связаны со
стремлением и желанием работников ПАО «Завод ТехноМаш» находиться в
стабильном и безопасном состоянии. Это люди, для которых первостепенными
являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок,
четкие правила, формальные структуры.
Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения
обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для человека,
находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы,
пенсионное обеспечение, медицинское страхование, все это должно явиться
основой для разработки систему стимулирования на анализируемом
предприятии;
2) к группе «физиологические потребности» относятся потребности в
пище, воде, воздухе, убежище – те сотрудники анализируемого предприятия,
которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать
организм в жизнедеятельном состоянии.
Люди, которые работают в основном из-за необходимости
удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием
работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях
труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т. п.
Для управления мотивацией таких сотрудников ПАО «Завод ТехноМаш»
необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и
рабочие условия не слишком отягощали существование.
47
Далее проведем итоговый анализ для выявления мотивации сотрудников
предприятия ПАО «Завод ТехноМаш», для этого используем тест и приведем
экспертные оценки при участии специалиста по кадрам ПАО «Завод
ТехноМаш». Таким образом, получаем 60 баллов из 150 возможных, что
говорит о недостаточной мотивированности персонала предприятия ПАО
«Завод ТехноМаш».
Следующим этапом анализа персонала организации ПАО «Завод
ТехноМаш» и его мотивации является анализ удовлетворенности трудом.
Данный анализ также проведем методом опроса. Рассмотрим ответы
сотрудника низового уровня в качества примера. Обработку совокупных
результатов приведем в таблице 15.
Таблица 15
Групповая оценка удовлетворенности трудом сотрудников –
определение мотивирующих факторов сотрудников
ПАО «Завод ТехноМаш»
Показатели
низкий
средний
высокий
всего
обработано
ответов
Интерес к работе
17
5
1
23
Удовлетворённость достижениями
в работе
14
13
0
27
Удовлетворённость
взаимоотношениями с коллегами
4
8
15
27
Удовлетворённость
взаимоотношениями с
руководством
9
5
13
27
Уровень притязаний в
профессиональной деятельности
0
10
17
27
Предпочтение выполняемой
работы заработку
1
18
8
27
Удовлетворённость условиями
труда
8
10
9
27
Профессиональная
ответственность
7
8
12
27
Общая удовлетворённость трудом
7
19
1
27
Обработаем полученные в таблице 15 результаты при помощи матрицы
многогранника.
48
Рисунок 15. Групповая оценка удовлетворенности трудом
в ПАО «Завод ТехноМаш»
Из приведенной оценки получено, что низкая удовлетворенность (у
большинства сотрудников) по параметрам: интерес к работе,
удовлетворённость достижениями в работе. Остальные параметры отнесены к
среднему и высокому уровню (по большинству сотрудников компании).
Для определения мотивационного фона организации воспользуемся
методом диагностическое интервью. При использовании данного метода есть
возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона
компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками
организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса.
Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком,
которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто
прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может
проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот
сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и
руководства.
0
5
10
15
20
Интерес к работе
Удовлетворённость
достижениями в работе
Удовлетворённость
взаимоотношениями с
коллегами
Удовлетворённость
взаимоотношениями с
руководством
Уровень притязаний в
профессиональной деятельности
Предпочтение выполняемой
работы заработку
Удовлетворённость условиями
труда
Профессиональная
ответственность
Общ ая удовлетворённость
трудом
низкий
средний
высокий
49
Далее, довольно важным вопросом является оценка мотивации персонала
в зависимости от возраста. Нужно отметить, что фактор возраста, как
мотивирующий в ПАО «Завод ТехноМаш» практически не применяется,
подтвердим это анализом в таблице.
Для проведения оценки применили метод опроса сотрудников компании
и попросили их назвать основные мотивирующие их факторы.
Таблица 16
Обзор влияния ключевых мотивирующих факторов в зависимости
от возраста сотрудника ПАО «Завод ТехноМаш»
Мотивирующий
фактор
в процентах от общего числа человек возрастной
группы
18-25
лет
26-32
лет
33-40
лет
41-50
лет
51-60
лет
старше
60 лет
Возможность обучение и
развития
100
59
11
0
0
0
Получение хорошего и
стабильного дохода
83
95
100
100
100
100
Получение хорошего и
стабильного дохода в
сочетании с интересной
работой
100
100
100
89
75
70
Возможность повышения
квалификации
14
97
95
31
1
0
Карьерный рост
88
90
95
67
23
0
Накопления в
пенсионный фонд
2
15
39
68
77
100
Из таблицы 16 получаем, что, в зависимости от принадлежности к той
или иной возрастной группе, у сотрудника могут меняться мотивирующие
факторы, так, например, для молодых сотрудников 18-20 лет, только
начинающих свою карьеру, важны такие: возможность обучения и развития,
карьерный рост и уровень заработной платы.
Для более старшей группы, например, 33-40 лет, карьерный рост остается
на приоритетной позиции, но влияние фактора развития и дальнейшего
обучения уходит на второй план. А получение дохода в сочетании с интересной
работой важно почти для каждой возрастной группы, однако даже этот фактор
для группы более старшего поколения 51-60 лет становится уже менее
значимым.
50
Как уже рассматривали ранее, корпоративная культура служит одним из
элементов, определяющих уровень мотивированности сотрудников компании.
Данное утверждение требует проработки, в частности, оценки путем
анкетирования сотрудников.
В приложении 2 представим оценку организационной культуры как
одного из мотивирующих факторов сотрудников компании. Подсчет баллов
согласно модели осуществляется следующим образом:
Подсчет общего балла (сумма по всем ответам).
Подсчет среднего балла по секциям:
Работа – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация результатов согласно методике такова.
Индекс «ОК» (организационной культуры) определяется по общей сумме
по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290,
наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
- 261 – 290 – очень высокий;
- 175 – 260 – высокий;
- 115 – 174 – средний;
- ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в
коллективе:
- 9-10 – великолепное;
- 6-8 – мажорное;
- 4-5 – заметное уныние;
- 1-3 – упадочное.
Графическая интерпретация данных исследования представлена на
51
рисунке 16.
Рисунок 16. Оценка уровня организационной культуры ПАО
«Завод ТехноМаш» как мотивирующего фактора
Анализ состояния организационной культуры ПАО «Завод ТехноМаш»
как одного из элементов системы мотивации сотрудников, позволил сделать
вывод о том, что ряд ключевых элементов организационной культуры
присутствует на предприятии. В тоже время проведенный анализ позволил
выявить ряд проблем, а именно:
1. Сотрудники ПАО «Завод ТехноМаш» исключены из процесса
принятия управленческих решений, что снижает мотивацию персонала.
Подобный подход уменьшает степень личной ответственности каждого
работника и обосновывает большее внимание контрольным функциям со
стороны руководителей.
2. Взаимоотношения работников с руководством слабые, что
формирует проблемы движения информации «снизу-вверх» в результате чего
руководство лишается определенного объема информации о клиентах,
необходимой для принятия управленческих решений.
3. В ПАО «Завод ТехноМаш» не организована профессиональная
(продуманная) оценка деятельности работников, а именно эта оценка лежит в
основе мотивации (как материальной, так и нематериальной)
0
10
20
30
40
50
60
Работа
Коммуникации
Управление
Мотивация и
мораль
52
4. Управленческую модель стиля руководства в ПАО «Завод
ТехноМаш» можно определить как авторитарную, в которой ответственность
формируется у сотрудника перед начальником. Хотя современные реалии
бизнеса диктуют необходимость формирования ответственности и рядового
сотрудника ПАО «Завод ТехноМаш» и руководства перед клиентом, тем самым
повышая мотивацию рядового сотрудника компании.
5. Существующая организационная культура в высокой степени
относится к рыночному типу, но опрос сотрудников выявил, что им было бы
комфортнее работать в адхократической культуре, что также могло бы
повысить мотивацию.
Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на
персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов
работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а
также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров
мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим
фактором. Возможность влияния на подчиненных – через их зарплату дает им
власть над людьми.
Трудовые доходы работников ООО ПАО «Завод ТехноМаш»
определяются их личным трудовым вкладом в достижении определенных
результатов работы предприятия. В соответствии с положением об оплате
труда и премировании работников ООО ПАО «Завод ТехноМаш» заработная
плата Работников включает в себя:
1. Должностной оклад.
2. Премии за надлежащее выполнение Работниками трудовых функций,
производимые сверх заработной платы в соответствии с настоящим
Положением и трудовым договором.
У Работодателя устанавливается повременно-премиальная система
оплаты труда. Оплата труда учеников, приобретающих новую профессию, на
время обучения устанавливается в размере 20% от оплаты труда работника
53
соответствующей профессии; оплата труда наставников составляет 3000 (Три
тысячи) руб. за одного ученика.
Время простоя по вине работодателя, если работник в письменной форме
предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее
двух третей средней заработной платы работника. Премии, начисленной по
итогам хозяйственной деятельности предприятия за год и составляющей до
20% от должностных окладов или часовой тарифной ставки, согласно
штатному расписанию.
Размер премии зависит от:
1. Выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных
услуг.
2. Качества выполненных работ и (или) оказанных услуг.
3. При невыполнении плана по количеству и (или) по качеству
выполненных работ или оказанных услуг премия не начисляется.
Доплаты и надбавки.
1. Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для
работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму
рабочего времени, производится в соответствии со ст. 153 Трудовым кодексом
Российской Федерации на основании приказов и распоряжений об организации
работ.
2. При сменной работе применяется суммированный учет рабочего
времени в течение месяца, при этом смены могут быть разной
продолжительности. Возникающие при этом графике сменности недоработки и
переработки сверх смены регулируются в рамках месячного периода рабочего
времени и могут по желанию работника компенсироваться соответствующим
уменьшением других смен, дополнительными днями отдыха.
3. За каждый час работы в ночное время, с 22 часов до 6 часов, в случае,
если работы в ночное время не предусмотрены графиком сменности,
производится оплата труда в повышенном размере в соответствии с трудовым