24
удовлетворение, предприимчивость и интересы, и даже характер и образ жизни
сотрудников. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и
личностно значимым [35, с.236].
Нематериальное стимулирование – это стимулы, направленные
наудовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.
Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на
три вида.
1.Корпоративно-системные (стимулирование свободным временем,
корпоративная культура, продвижение
по службе, стимулирование обучением,
делегирование полномочий и др.).
2.Социально-психологические (общественное признание,
стимулирование ответственностью и др.).
3.Социально-бытовые (льготное пенсионное обеспечение, подарки и
др.).
Подводя итог, видно, что материальных и нематериальных видов
стимулирования торгового персонала великое множество. Главное, при их
использовании соблюдать несколько правил. Важно, чтобы они опирались на
цели
самой организации и ее стратегию повышения объема прибыли, были
понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные
потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились
сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на
обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь
сам. Грамотно построенная
система стимулирования способна принести
реальные плоды и существенное повышение объема продаж, а следовательно, и
объема прибыли в целом. Непосредственный контакт с потребителем имеют
именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения,
желания работать и добиваться успеха зависит, станет потенциальный клиент
именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам [40, с.275].
При
построении системы мотивации в торговле важно учитывать
гендерные особенности сотрудников, поскольку мужчины и женщины по-
25
разному относятся к рабочему процессу. Следовательно, мотивирующие
факторы для мужчин и женщин различаются.
Существует много профессий, стереотипно воспринимаемых как
«женские» или «мужские». Так, профессии няни, медсестры, воспитателя,
повара в детских учреждениях, библиотекаря, машинистки, швеи
воспринимаются как «женские». А профессии водителя, финансиста, строителя,
брокера признаны «мужскими».
Некоторые особенности физиологии мужчин и
женщин, как уже
отмечено выше, действительно влияют на усиление профессиональной
сегментации, но для ряда профессий это абсолютно неверно. В данном случае
«естественные» социальные роли мужчин и женщин переносятся на
профессиональную структуру.
Надо отметить, что «проникновение» женщин в сегмент «мужских»
профессий в настоящее время происходит активнее, чем привлечение мужчин в
сегмент
«женских». Например, бытует представление о наличии только у
женщин специфических природных способностей, таких как усидчивость,
ловкость пальцев и др. На самом деле отторжение мужчинами «женских»
профессий происходит в основном в соответствии с культурными
ограничениями [26, с.16].
Следовательно, феномен горизонтальной сегрегации в большей степени
связан не с природой, а с идеей «нормального» (
в смысле «естественного»)
разделения профессионального и домашнего труда между полами. Социальная
природа этого явления подтверждается тем, что в разных обществах одни и те
же профессии могут считаться «женскими» или «мужскими».
К примеру, профессии практикующего успешного врача или бухгалтера
в советский период считались «женскими», а в европейской культуре (и в
современной России
) эти профессии больше «мужские», что связано с их
престижностью. Такие характеристики профессий, как «мужские» или
«женские», часто ассоциируются с понятиями «престижные» или
«непрестижные».
26
Таким образом, происходит глобальная недооценка стоимости
человеческого капитала женщин в возрасте до 35 лет, отражающаяся на
эффективности использования их вклада в организации и, следовательно,
упущенными возможностями по повышению конкурентоспособности
организации за счет творческих и профессиональных качеств женщин (которые
во многих случаях имеют более высокие профессиональные навыки).
Отражается тотальная недооценка данного кластера и
на глобальных
социальных эффектах, выражающихся в ухудшении демографической ситуации
и развитии проблем воспитания будущего поколения и воспроизводства
человеческого капитала [41, с.109].
Возраст экономической зрелости одинаков для мужчин и женщин, но
для женщин эффективная самореализация к окончанию данного периода более
проблематична. Это связано с дополнительными трудностями данного
возрастного периода для женщин (реализация
семейно-брачных отношений,
рождение и воспитание детей).
Даже на тех должностях, где женщина и мужчина могут одинаково
эффективно справляться со своими обязанностями, в первую очередь
предпочитают мужчин. Следовательно, с точки зрения общества (так как
социальные роли определяются обществом) ценность человеческого капитала
мужчины выше, чем ценность человеческого капитала женщины. Это
связывается с
большей загруженностью женщины в семье, что делает ее труд
менее продуктивным использования человеческого капитала организации, в
результате чего организация не учитывает индивидуальных преимуществ
работников, находясь под влиянием общепринятых представлений [2, с.67].
Выше будет вклад молодых мужчин в стоимость организаций и при
необходимости выполнения деятельности, требующей высокого
психологического и эмоционального напряжения, особенно
связанной с
быстротой реакции сотрудника (авиадиспетчеры, машинисты, водители и др.).
С одной стороны, женщины из-за особенностей своей физиологии могут
выдерживать более длительные стрессовые ситуации и легче адаптируются в
27
условиях психологического напряжения, но в то же время в некоторые
периоды, связанные с циклическими гормональными изменениями, их
восприимчивость стресса и скорость реакции резко падает, а высокое
эмоциональное напряжение приводит к развитию истерического синдрома.
В связи с выраженной психо-эмоциональной неустойчивостью вклад
женщин в совокупную стоимость человеческого капитала при выполнении
упомянутых служебных
обязанностей в среднем вдвое ниже, чем у молодых
мужчин.
Как уже было описано выше, поощрение и похвала благоприятно
действуют на сотрудников, стимулируя их эффективно работать. И если в
случае с мужчинами похвала просто полезна, то в случае с женщинами –
абсолютно необходима [20, с.138].
Руководству следует проявлять заботу и внимание к своим
сотрудницам.
Это может быть утреннее приветствие с улыбкой, благодарность за работу,
комплимент (внешнему виду, цветку на столе, фото детей), а также похвала за
хорошо выполненное задание, даже если оно маленькое. Если ожидаемые
результаты не были достигнуты сотрудником-женщиной, можно просто
поинтересоваться рабочим процессом, самочувствием и т.д.
Что касается сотрудников-мужчин
, то они хотят чувствовать себя, в
первую очередь, признанными профессионалами. Они не ждут комплиментов
своему характеру, внешнему виду и т.п., им важно, чтобы оценили продукт их
труда, например, начальник может похвалить сотрудника-мужчину
следующими фразами «Отличный результат!», «Прекрасная работа!».
Мужчины негативно воспринимают упреки в адрес своих профессиональных
навыков и
знаний, а также недостаток оценки руководством их работы [27,
с.90].
Опытные менеджеры прекрасно знают, что женщины как работники во
многом отличаются от мужчин, и руководить ими надо иначе.
Показатели и методы оценки эффективности стимулирования торгового
персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж.
28
Для оценки деятельности розничных сетей используют два типа
показателей: финансово-экономические и показатели эффективности
розничных продаж.
Финансовые показатели используются не только для оценки розничных
сетей, но и для любой другой организации в целом. Это обусловлено тем, что с
одной стороны розничная сеть являются коммерческой организацией, и
справедливо оценивать ее деятельность теми
же показателями, что и другие
предприятия; с другой стороны - спецификой розничной торговли [47, с.339].
Финансово-экономические показатели эффективности:
– валовая выручка – общая стоимость реализованных товаров и услуг
(включая продажу в кредит) до исключения сумм, возвращенных потребителю
и скидок;
– валовая прибыль = выручка - себестоимость реализованной продукции
или услуги;
– чистая прибыль – стоимость проданных предприятием товаров за
вычетом тех из них, что были проданы в кредит или возвращены потребителем;
– чистая прибыль (ЧП) предприятия может быть определена, если
известны показатели, представленные валовой прибылью (ВП), финансовой
прибылью (ФП), суммой налогов (СН), выплаченных за период, другой
операционной прибылью (ОП).
Для расчета чистой прибыли чаще всего применяют следующую
простую формулу (1):
ЧП= ФП+ВП+ОП-СН (1)
Себестоимость товаров – сумма средств, потраченная предприятием на
закупку
товаров, их транспортировку до места продажи.
Из данного определения себестоимость товаров видно, что увеличение
сбыта не влияет на ее значение [38, с.238].
Валовая прибыль – сумма превышения чистой выручки от продаж над
29
прямыми переменными затратами на производство продукции или оказания
услуг: затратами на материалы, затратами труда и производственными
накладными затратами. Для розничных сетей валовая прибыль определяется
как разность между чистой выручкой и себестоимостью проданных товаров.
Важно отметить, что валовая прибыль не учитывает затраты на
осуществление торговых операций. Эти затраты могут быть лишь покрыты
из
валовой прибыли [16, с.403].
Валовая прибыль является важным показателем, поскольку показывает
величину маржи, получаемой в результате продажи товаров. Зная величину
валовая прибыль, закупщик может сказать, необходимо ли предпринимать
какие-либо действия на выручку и/или себестоимость товаров.
Рентабельность - показывает долю прибыли в каждом заработанном
рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой
прибыли (прибыли после
налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных
средствах объёму продаж за тот же период
Следующие два показателя являются ключевыми при определении
эффективности мероприятий по эффективности сбыта.
Контролируемая прибыль – величина остатка валовой прибыли после
вычитания из нее прямых расходов. Контролируемая прибыль помогает
оценить эффективность каждого подразделения фирмы, а
в рамках
стимулирования сбыта позволяет оценить эффективность программы
стимулирования персонала торговых точек.
Операционная прибыль – прибыль торгового предприятия,
образующаяся после вычета из валовой прибыли операционных расходов. т.е.,
если расходы на рекламу для стимулирования покупателей слишком велики и в
результате оперативная прибыль равны или превышают валовой прибыли, то
следует говорить о
неэффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
Влияние данных мероприятий по стимулированию сбыта на
относительные показатели неоднозначно, здесь все зависит от конкретных
примеров.
30
Одним из важных понятий в розничной торговле является
оборачиваемость. Оборачиваемость – отношение средней величины продаж к
средней величине запасов за определенный период. Коэффициент
оборачиваемости служит ориентиром для менеджера при определении
эффективности операционной деятельности розничной сети. Оборачиваемость
запасов измеряет скорость закупки, продажи и новой закупки товаров, таким
образом, отображая эффективность вложенных в товар
инвестиций [14, с.111].
Доля в общем объеме продаж сети – отношение объема продаж
подразделения к общему объему продаж всей сети. Данный показатель
применяется для оценки работы отдельных подразделений компании (группы
магазинов, отделов внутри магазинов). Может быть использован в контексте
проведения локальных маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта.
Изменение объема продаж – процентный показатель прироста
объема
продаж по сравнению с предыдущим годом. Данный показатель позволяет
понять направление и скорость развития всей компании, однако его
необходимо соизмерять с аналогичным показателем всей отрасли.
Объем продаж на одну транзакцию – сумма выручки, приходящаяся на
одну торговую операцию. Под торговой операцией, или транзакцией,
подразумевается действие, направленное на продажу товаров. Данный
показатель
показывает, насколько хорошо продавец обслуживает своих
покупателей. Если это значение растет, то это означает, что увеличивается
качество обслуживание и эффективность работы торгового персонала.
Объем продаж за время эквивалентное полному рабочему времени –
выручка, приходящаяся на рабочее время (один полный рабочий день, рабочая
неделя и т.д.). Этот показатель также показывает эффективность
затрат
рабочего времени торговым персоналом, однако он более удобен при найме на
работу сотрудников с неполной занятостью.
Предлагаемое решение и способы эффективности подходят в первую
очередь для управляющего состава сетей, находящихся в стадии перехода от
экстенсивного пути развития к интенсивному. Однако, говоря об
31
эффективности использования совместного стимулирования потребителей и
персонала, следует иметь в виду, что это справедливо для тех отраслей
торговли, где в процессе покупки серьезную роль играет процесс консультации
[5, с.44].
Исходя из вышеизложенного, трудовая деятельность в сфере торговли
весьма специфична и имеет свои традиции и особенности. Главная особенность
торговых предприятий – принадлежность торговой
деятельности к области
«человек-человек» и ее направленность не на производство продукции, а на ее
реализацию.
Выводы по первой главе
1.Трудовая деятельность персонала напрямую связана с мотивацией,
следовательно, руководство любой компании должно принимать
целенаправленные действия для усиления трудовой мотивации. Мотивация есть
процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных
целей.
2.В ходе развития теории мотивации, в управленческом менеджменте
сформировалось множество концепций и теорий (содержательные теории,
теории отношений, процессуальные теории), которые до сих пор являются
классикой кадрового менеджмента и на их основе разрабатываются множество
программ и тренингов по стимулированию персонала.
3.Создание системы мотивирования труда для любой организации -
очень специфический
и сложный процесс, требующий профессионального
понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и
применения различных методов вознаграждения персонала, а мотивационный
процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем.
Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового,
необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и
осознавать, обеспечивает ли
реально этот результат используемый стимул.
Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители
продукции. Ориентация на клиента: позиция руководства не «я хозяин барин»
32
или «я начальник – ты дурак», а «клиент – контроль». Таким образом, процесс
мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным
процессом изменения сознания современного работника, представляется
довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления
эффективной деятельности в сфере торговли.
33
ГЛ А ВА 2. МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «МАРМАРИС»
2.1 Общая характеристика организации
Анализ системы мотивации, как фактора управления персоналом,
рассмотрим на примере общества с ограниченной ответственностью
«Мармарис». Общество с ограниченной ответственностью «Мармарис» создано
как хозяйственное общество в соответствии с учредительным договором от 1
октября 2012 года, путём объединения вкладов сторон в целях осуществления
коммерческой деятельности и получения прибыли (см. приложение
1).
Деятельность общества с ограниченной ответственностью «Мармарис»
регулируется Гражданским кодексом Приднестровской Молдавской
республики и Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»,
Законодательством, распоряжениями органов местного самоуправления,
Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью
«Мармарис» и другими нормативными документами.
Местонахождение общества с ограниченной ответственностью
«Мармарис»: г. Тирасполь, ул. Набережная, 1. Администрацией ООО
«Мармарис» утвержден
режим работы магазина. Покупатель всегда может
узнать о режиме работы из вывески, находящейся у входа в магазин, время
работы магазина с 8.00 до 21.00 без выходных.
На предприятии торговый персонал, вспомогательные службы работают
в две смены, каждая длится по двенадцать часов. График работы два через два.
Управленческий персонал имеет пятидневный график работы
. Обед два раза в
смену, первый длится сорок минут, второй - тридцать минут. Если у кого-то из
сотрудников не получается выйти в свою смену, он может написать заявление
на отпуск без содержания, попросить заменить его человека из другой смены,
при этом подписав подменный лист.
При увольнении сотрудник обязан сдать форму,
погасить долги перед
предприятием, если таковые имеются, подписать обходной лист, отработать
еще две недели.