44
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и
независимость служащего при выработке графика выполнения работы и
действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения
принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет
рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество
выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его
собственных усилий.
При отсутствии (по каким-либо причинам – например, применению
конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти
нарушение общей координации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого
служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает
ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о
качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от
целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам
“законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько
взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это
увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и
эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует
самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность
обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче ,чем если
бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько
хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным
источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь
имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной
работы.
45
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку
работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа
не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой.
Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного
долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне
мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного
задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в
выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство
сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению,
заложенному в его социальности.
Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы
улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную
роль здесь играет то ,что даже не самые эффективные, а иногда и просто
показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и
необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Цель этих способов, рассмотреть возможные простые изменения
работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации
подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Так же, повышение разнообразия умений и навыков, это тоже
мотивация. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не
просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены
коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо
искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение
разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в
процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры
станут затруднительными , в то же время не будет никаких компенсаций со
стороны самой работы.
46
Работникам так же необходимо дать ощущение признания
используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание
сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного
навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на
усовершенствование навыков ,расширения диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники
испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый
видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за
счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то
подготовительные или заключительные операции, которые выполняются
разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает
целостность. Необходимо так же иметь в виду, что добавление рабочих
операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно
снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны
работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы
лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно
внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных
деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем
коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за
подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит
многие показатели работы, от временных до стимуляционных. Однако важно
вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Поэтому необходимо повышать важность работы. Если работник знает,
как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать
важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению
работы при хорошем ее качестве.
47
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже
если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель
преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания
необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и
качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу
фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать
результата.
И необходимо увеличивать автономию работников в деятельности.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.
Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным
несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем
более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на
мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может
рассматриваться как благо при условии ,что они обучены и правильно
понимают все особенности работы , в том числе ,где получить необходимую
информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций,
действующих в организации ,менеджер может предоставить им возможность
самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично
участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность
того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать
чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с
помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких
собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный
ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть
реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего
состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их
использования образуют еще одну область, где можно увеличить
48
самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже
от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может
привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса
предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять
жалобы тем ,чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием
пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности
каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же
время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к
выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и
ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы.
Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения
работы, он будет считать ,что на нее не стоит тратить усилий. Поручение
работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе
времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов,
планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать
большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на
мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности
полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе
темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо
ввести систему буферных накопителей.
Поэтому необходимо усиливать обратную связь с работником. Обратная
связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в
случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а
также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует
непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ
стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не
49
указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс
изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно
исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения
работы ,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате
подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной
связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы.
Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой
стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную
связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем
параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную
критику ,то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность, когда начальник неспособен критиковать своих
подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не
получает возможность исправлять свои ошибки ,а часто даже не знает нужно ли
это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были
к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности
внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной,
подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом
выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что
именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить
ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы,
эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть
еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете
психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти
методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории
X” то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает
50
себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не
полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Согласно “Теории X” люди работают, главным образом для
удовлетворения своих экономических нужд.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации,
заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность,
системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не
проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,
премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также
зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить
сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с
динамичным производственным процессом, ориентированным, главным
образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать
мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько
основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и
являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при
внедрении методов экономической мотивации:
-премии не должны быть слишком общими и распространенными
,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть
обычной зарплаты в обычных условиях.
-премия должна быть связана с личным вкладом работника в
производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности.
-работники должны чувствовать, что премия зависит от
дополнительных, а не нормативных усилий.
-дополнительные усилия работников, стимулированные премией.
должны покрывать затраты на выплату этих премий.
51
Таким образом, способы экономического стимулирования должны
зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в
зависимости от специализации работников. Например, система вознаграждения
за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем
схема долевого участия в бизнесе.
2.2 Организация стимулирования и создание условий труда в
ООО «Мастерок»
Эффективная деятельность отечественных предприятий в условиях
постоянных организационных и экономических изменений, динамичного
технологического развития и высокой степени неопределенности в
значительной мере зависит от качества управления трудовыми ресурсами, от
прочности социальной базы этих преобразований.
Проводимые в последние десятилетия изменения в экономической
политике сопровождались смещением акцентов с социальных приоритетов
преимущественно на коммерческие начала. По мнению профессора
Б.З. Мильнера «... подобное игнорирование органической связи социальных и
экономических процессов тормозит преодоление кризисных ситуаций в
экономике, поскольку преобразования не могут быть привлекательными, если
реформаторы не в состоянии компенсировать социальные потери. В условиях,
когда потери возникают и осознаются немедленно, работникам нельзя
навязывать представление о том, что выгоды будут извлекаться
преимущественно в будущем» [44, с.254].
Рыночная система хозяйствования меняет подходы в экономической
политике управления, способствует формированию новой социальной политики
в сфере хозяйственной деятельности. На современном этапе процесс перехода к
новым ценностным ориентирам в сфере трудовых отношений протекает
достаточно сложно и противоречиво. Подобная ситуация явилась следствием
политических и социально-экономических перемен в регионе, в частности:
52
1. Стратегия смены административно-командной системы управления в
значительной мере основывалась на идее формирования отечественной
экономики по образцу западных стран, путем заимствования моделей,
подтвердивших свою эффективность в иной среде, отличной от реальной
экономической среды нашего региона.
2. В результате скоропалительного перехода к рыночной экономике у
отечественных предприятий, не имевших опыта и не готовых к деятельности в
новых условиях, снизился потенциал конкурентоспособности, что в
значительной степени подорвало основы социально-трудовых отношений,
поскольку предприятия вынуждены были экономить на таком элементе
издержек, как оплата труда. Снижение ресурсов на оплату труда, рост
безработицы и иные деструктивные последствия сложившейся ситуации на рынке
труда сопровождались полной социальной беззащитностью работника и
безответственностью работодателя.
3. Отразился на социально-трудовых отношениях принудительный и
ускоренный характер приватизации, в результате которого трудящиеся утратили
формальное право собственности на государственное имущество, становясь не
хозяевами, а продавцами права собственности.
4. Перераспределение средств не от богатых бедным, а от бедных к
богатым привело к росту поляризации доходов населения, к недоверию и
неустойчивости во взаимоотношениях «работодатель - работник».
5. Неспособность предприятий адаптироваться в условиях быстро
меняющейся внешней среды повлекла резкое снижение количества рабочих мест,
привела к высвобождению профессиональных кадров, к вынужденной миграции
трудоспособного населения в поисках достойного заработка. В конечном итоге
эти процессы способствовали общему понижению уровня культуры труда,
ухудшению качества рабочей силы, к повышенной степени эксплуатации
работающих на зарубежного собственника по сравнению с промышленно
развитыми странами.
53
6. Система правового регулирования трудовых отношений неадекватна
реалиям и не может в полной мере регулировать взаимоотношения между
работодателем и работником, прежде всего в частном секторе экономики, а
также гарантировать работнику должный уровень социальной защиты.
Предприятием ООО «Мастерок» накоплен исключительный опыт
работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый
потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное
отсутствие такого бича многих предприятий как коррупция, воровство,
некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.
Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения
деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям,
специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой
достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм,
имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и
инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить
стоящие перед ним задачи.
Руководство предприятия уделяет внимание не только качеству
выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и
моральному облику работников предприятия, их уровню образования и
профессионализма. Проводятся заседания административного аппарата, где
обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию
систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области
качества доводят до персонала подразделений на совещаниях по качеству,
которые проводятся в подразделениях.
Ежемесячно главным инженером предприятия проводится «День
качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества
продукции и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые
работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению
персонала предприятия методам работы с ориентиром на повышение качества