23
Эффективность – степень соизмерения результатов с затратами; система
показателей, характеризующих уровень использования производственных
мощностей системы [38].
Эффективность – относительный эффект, результативность процесса,
операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затра-
там, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.
Результат - это эффект, который может выступать как в виде материаль-
ного дохода (выручки от продаж, суммы дивидендов), так и в виде определен-
ной реализованной цели [39].
Экономическая эффективность обучения персонала оценивается на ос-
нове анализа общей суммы и структуры затрат, а также анализ результатов ор-
ганизации отдельных программ обучения.
Затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие
персонала, одну из форм инвестиций [39]. Эти инвестиции должны принести
отдачу в виде роста эффективности или производительности труда работников
или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организа-
ции для достижения стоящих перед ней целей [33, с. 143].
Обучение персонала затрагивает важные факторы экономической и со-
циальной эффективности [39].
Экономическая эффективность – отношение между затратами редких
ресурсов и производимым в результате их использования объемом товаров и
услуг [39].
Обучение персонала является экономически эффективным в том случае,
если связанные с ним издержки будут в перспективе, ниже издержек организа-
ции на повышение производительности труда.
Формула (1) позволяет рассчитать экономическую эффективность [27].
(1)
где,
З
Р
Р
Ц
Э *
24
Ц – цели организации;
Р – результаты деятельности организации;
З - затраты на достижение результата.
Обучение персонала затрагивает важные факторы социальной эффек-
тивности. Повышение профессионального мастерства положительно отражает-
ся на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в
должности, на величине доходов организации, на чувстве собственного досто-
инства и возможностях самореализации [4].
Главным критерием социально-экономической эффективности является
степень удовлетворения конечных потребностей общества и, прежде всего, по-
требностей, связанных с развитием человеческой личности.
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод, что эффективность
обучения персонала - это соизмеряемый с затратами суммарный эффект, кото-
рый определяется уровнем, во-первых, социально-экономических результатов
функционирования системы обучения персоналом и её элементов; во-вторых,
соответствия результатов обучения персоналом потребностям различных субъ-
ектов в организации; в-третьих, соответствия результатов целям и задачам обу-
чения персоналом и управления организацией.
В процессе обучения персоналом, существуют основные проблемы, свя-
занные с расчетами эффективности мероприятий по обучению персоналом. К
ним относятся:
- сложность определения формы проявления эффекта от работы по обу-
чению персоналом;
- выбор из множества критериев и показателей для оценки эффекта и
эффективности мероприятия по обучению персоналом;
- сложность расчета эффекта, в связи с отсутствием методик таких рас-
четов или недостаточной их адаптации к требованиям обучения персоналом в
организации.
Особую сложность составляет выбор показателей для оценки эффек-
тивности всей системы обучения персоналом.
25
Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов,
опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. [39].
При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Крите-
рии оценки должны быть определены и доведены до обучающихся перед нача-
лом программы. После завершения обучения и проведения его оценки резуль-
таты сообщаются в отдел кадров, руководителям обучающихся сотрудников и
самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании обу-
чения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности
обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его со-
трудников через определенный период, что дает возможность оценить долго-
срочный эффект программы.
После завершения обучения с работниками необходимо проводить ин-
тервью. Получаемая информация предназначается для внедрения результатов
обучения в практику, помощи в закреплении работников в организации, улуч-
шения её имиджа, выявления недостатков при отборе персонала, анализа эф-
фективности конкретных обучающих программ.
К основным критериям эффективности относятся показатели професси-
онального мастерства:
- самостоятельность в профессиональной деятельности, предполагающая
безошибочность выбора оптимальной технологии, обеспечивающей высокое
качество и производительность труда; способность диагностировать производ-
ственную ситуацию, принять целесообразное решение, умение осуществлять
регулярный самоконтроль;
- выполнение технических требований, соблюдение безопасности труда,
получение устойчивых положительных результатов; умение рационально ис-
пользовать рабочее время;
- культура труда – способность рационального планирования трудового
процесса, выбора оптимальных приемов и способов работы, соблюдение техно-
логической дисциплины;
- ответственность за выполнение профессиональных заданий и др.
26
По окончании профессионального обучения на производстве на основе
квалификационных экзаменов рабочему присваивается, в зависимости от цели
обучения [38]:
- Повышение разряда (вручение свидетельства о повышении разряда);
- Получение второй профессии (вручение свидетельства о присвоении
второй профессии);
- Повышение квалификации (вручение свидетельства о прохождении
обучения);
- Повышение уровня оплаты труды.
Квалификация (разряд, класс, категория) по профессии присваивается
согласно тарифно-квалификационному справочнику.
Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, что-
бы проанализировать её влияние на конечные результаты деятельности всей ор-
ганизации, оценить, какую пользу от обучения работников получила компания,
и использовать эту информацию при подготовке и проведении аналогичных
учебных программ в будущем.
При создании и внедрении системы оценки необходимо разработать ин-
дикаторы, относительно которых могут проводить оценку программы на раз-
ных этапах её прохождения и вводить изменения непосредственно в процессе
работы слушателями.
Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня счита-
ется предложенная в 1975 году Дональдом Кирк Патриком модель, состоящая
из четырёх уровней: реакция, обучение, поведение, результаты.
Рассмотрим последний уровень. Можно выделить следующие показате-
ли, которые свидетельствуют о положительном воздействии обучения на ито-
говые показатели работы компании:
- Повышение эффективности труда;
- Быстрое распространение знаний;
- Определение профилей компетентности персонала и возможность про-
ведения аттестации.
27
Но также можно отметить, что четвёртый уровень, предложенный Д.
Кирк Патриком, не дает ответ на вопрос, стоило ли вообще проводить обуче-
ние.
В 1991 году Джек Филипс добавил в систему качественно новый 5-й
уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на
этом уровне: оправдало ли обучение вложенные в него средства.
Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производя-
щий оценку эффективности обучения, должен оценить конечный результат ра-
боты компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании.
В основе подхода ROI лежит утверждение, что любой процесс обучения и раз-
вития персонала должен оцениваться по следующим уровням:
Первый уровень - «Реакция участников»
На этом этапе идет выяснение впечатления обучающихся о той учебной
программе, в которой они приняли участие, о её полезности, интересности яв-
ляется принятой практикой во многих организациях, проводящих обучение
своего персонала. Такая оценка проводится с помощью анкетирования. Работ-
ники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются.
Желательно дать их участникам обучающей программы сразу после заверше-
ния обучения.
Второй уровень - «Полученные знания»
На этом уровне задача оценить знания, полученные при обучении. Для
оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и
задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных зна-
ниях.
Третий уровень - «Поведение»
Довольно сложный уровень, на котором для структурирования действий
следует предпринять несколько шагов. Сначала организаторы тренинга должны
ответить на вопрос: «Что должны делать участники обучения или развивающей
программы на рабочем месте, чтобы использовать полученные знания и навы-
ки?» На основании этих ответов составляется план действий каждого участни-
28
ка. Важнейшая задача организаторов обучения состоит в том, чтобы прокон-
тролировать выполнение этого плана каждым сотрудником, определить, по
прошествии какого времени, возможно, оценить эффективность проведенного
обучения или развивающей программы.
Четвертый уровень - «Результат».
Эффективность программы обучения можно оценить также и по резуль-
татам работы тех, кто прошел обучение. Это предполагает определение той ре-
альной выгоды, которую получает организация в результате обучения работни-
ков.
Пятый уровень – «ROI».
На этом уровне определяется, какова отдача от инвестиций в обучение
или развивающую программу. Для ответа на эти вопросы изменения бизнес-
показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены
в денежное выражение и суммированы.
Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчи-
тывается ROI:
ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты)*100%, (2)
Где,
ROI - объем возврата инвестиций.
Итак, при правильном проведении оценки эффективности обучения ROI
можно получить доказательства эффективности (неэффективности) обучения.
Но экономическую эффективность обучения персонала зачастую бывает
сложно установить в точном количественном показателе. Поэтому гораздо
проще оценить эффективность в виде качественных показателей.
При оценке эффективности используются следующие методы:
- Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько
изменились (усовершенствовались) навыки обучающихся;
- Наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудни-
ков;
29
- Наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходя-
щим на предприятии.
Кроме вышеперечисленных методов необходимо оценить удовлетво-
ренность запросов компании в обучении. Это связано с производственной
необходимостью (обучение в соответствии с требованиями Ростехнадзора; по-
лучение допусков к определенным видам работ; получение второй профессии
по обоснованной заявке от руководителя подразделения; повышение разряда;
подготовка новых рабочих; курсы целевого назначения; корпоративное обуче-
ние).
Эффективность удовлетворения запросов компании в обучении рассчи-
тывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководи-
телей подразделений и числа курсов (программ) корпоративного обучении к
общей численности поданных заявок и запланированных курсов корпоративно-
го обучения.
Перечисленные методы успешно внедряются в тех организациях, где
обучение является составной частью. Несмотря на определённую трудоёмкость,
они в конечном итоге оказывают незаменимую помощь как в управлении чело-
веческими ресурсами, так и в ведении бизнеса в целом.
Для того чтобы обучение было более эффективным необходимо заинте-
ресовать сотрудника, т.е. соответствующим образом преподнести ему инфор-
мацию о предстоящей программе. Создание необходимой мотивации обучения
должно иметь строго индивидуальный характер. Может быть использовано два
альтернативных метода:
1. Определение процесса повышения квалификации как условие, необ-
ходимого для сохранения занимаемого рабочего места, с закреплением данного
требования в индивидуальной должностной инструкции.
2. Определение процесса повышения квалификации как условия, необ-
ходимого для повышения в должности или должностного оклада, что определя-
ется требованиями внутреннего документа, регламентирующего должностные
перемещения.
30
В первом случае процесс приобретает принудительный характер, что
предполагает ограниченность его использования. Второй метод существенно
более эффективен за счет заинтересованности в успешном прохождении обуче-
ния как предварительного условия должностного перемещения или повышения
уровня оплаты труда.
В любом случае, мотивы, которые побуждают руководство организовать
обучение должны быть четко обоснованы [36, с. 62].
Таким образом, можно отметить, что определяющим условием экономи-
ческого здоровья организации является ее способность адаптироваться к изме-
няющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на до-
статочно сложное финансовое положение большинства российских организа-
ций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как
приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомас-
штабное обучение персонала разных уровней, понимая, что только обученный
персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над кон-
курентами.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
И ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ РАБОЧИХ
В НГДУ «СУРГУТНЕФТЬ»
2.1 Общая характеристика деятельности НГДУ «Сургутнефть»
Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупней-
ших предприятий нефтяной отрасли России. На его долю приходится около
13% объемов добычи нефти в стране и 25% газа, добываемого нефтяными ком-
паниями России.[41]
На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по
разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых до-
бывающих скважин.
По данным журнала «Эксперт» занимала 7 место по объёмам выручки в
2013 году среди российских компаний. Компания занимает 430 место в Fortune
Global 500 (2012 год). Полное наименование – Открытое акционерное общество
«Сургутнефтегаз». Компания зарегистрирована в Сургуте (крупнейшее пред-
приятие города), где находится её штаб-квартира.
Компания образована в 1993 году путём выделения из состава «Главтю-
меньнефтегаза» нефтедобывающего производственного объединения «Сургут-
нефтегаз», Киришского НПЗ и сбытовых предприятий. Вскоре была приватизи-
рована, однако точная структура собственников не известна до сих пор.
В 2004 году компания получила лицензию на разработку крупного Тала-
канского месторождения (добычу ведёт нефтегазодобывающее управление
«Талаканнефть»). Ранее лицензией владела компания «ЮКОС». [41]
Добывающие мощности компании в основном сконцентрированы в Хан-
ты-Мансийском автономном округе. По данным ОАО «Сургутнефтегаз», при-
надлежащие компании извлекаемые запасы нефти и природного газа составля-
ют около 2,5 млрд тонн нефтяного эквивалента. Базовым месторождением ком-
пании является Фёдоровское – в 2012 году СНГ получил с него 9,9 млн т (16 %
добычи, в 1983 году объём добычи здесь составил 36 млн т), также среди круп-
32
нейших месторождений (в порядке убывания объёма добычи в 2013 году) –
Лянторское, Западно-Сургутское, Быстринское, Северо-Лабатьюганское, Ко-
нитлорское, Юкъяунское, Вачимское, Талаканское и др.
Компания имеет в своем активе семь нефтегазодобывающих управлений
(НГДУ): «Сургутнефть», «Быстринскнефть», «Федоровскнефть», «Комсомоль-
скнефть», «Лянторнефть», «Нижнесортымскнефть», «Талаканнефть» (Якутия).
«Сургутнефтегаз» контролирует нефтеперерабатывающий завод в горо-
де Кириши Ленинградской области, Сургутский газоперерабатывающий завод.
Имеется ряд сбытовых подразделений в Центральном и Северо-Западном феде-
ральных округах России – «Псковнефтепродукт», «Калининграднефтепродукт»,
«Тверьнефтепродукт» и «Новгороднефтепродукт». Помимо этого, в составе
компании есть научно-исследовательская база: институт «СургутНИПИнефть»
и проектный институт ООО «Ленгипронефтехим». [41]
Первое в истории Западной Сибири нефтегазодобывающее предприятие
- НГДУ "Сургутнефть".
НГДУ «Сургутнефть» является структурным подразделением ОАО
«Сургутнефтегаз».
Адрес: 628400, Тюменская область, Ханты-мансийский автономный
округ – Югра, г. Сургут, пр-т Набережный, д. 22.
Организационная структура управления — это упорядоченная совокуп-
ность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых от-
ношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого це-
лого. [1]
Организационная структура управления направлена на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, рас-
пределение между ними прав и ответственности.
Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров,
Совет директоров и Единоличный исполнительный орган.
Компетенция органов управления Общества определяется Федеральным
законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.